第二篇九型人格
第一部分完美主義者(The Perfectionist)別名：楷模，改革者，純粹主義者，法官。
世界觀
唯一正確之道：讓我來教導你。
正麵特質
目光遠大，有原則，忠於立場，穗定，認真，嚴密，有紀律，客觀，一絲不苟，高尚。
負麵特質
自以為是，冷酷無情，鐵石心腸，自大傲慢，嚴格，苛責自己和他人。
領導風格
照章行事，遵循慣例，以達到標準為職責，采取品質至上的管理形態，有時會獨裁。
信條
零缺點。
人際關係的特質
義務，道德，標準作業程序，為人準則。極少采用的思考方式權宜的應急措施；用“因為我說的”這類權威的言詞壓迫他。
溝通方式
傳道式，教導式，訓誡式，“我必須……”，“你應該……”。
給你的感受
讓你感覺自己擁有清晰及崇高的目標，能夠光明正大地應付一切，但有時候有被挑剔、被糟蹋、被批判的感覺。外表整潔，幹淨，得宜，姿態僵硬，下巴肌肉緊繃，上嘴唇緊閉。
適合的工作環境
井然有序，有條不紊，立場堅定，大家遵照同一準則，目標清晰，崇尚標準的環境。不適合的工作環境 混亂的環境，基本前提及規則經常改變的環境，評判基於感情更甚於標準作業程序的環境。
谘詢書籍
史蒂芬·柯維(steven Covey)的《原則中心的領導》、本傑明．富蘭克林(BenjaminFranklin)的《可憐理查德的年鑒》、孔子的《論語》。
諺語
“天下沒有免費的晚餐!”。“理性的人調整自己以適應世界，非理性的人，執意試圖讓世界來配合他，因此，所有的進步都有賴於非理性者。”——第一類型的蕭伯納((3eor_譬e Bernard Shaw)
“我寧願保持正確，也不願當總統。”～一約翰·凱爾宏(John C．Calhoun)
“求上帝賜福，必得回應。”——第一類型的丘吉爾(Winstonchurchill)代表性人物羅斯·佩羅(RossPerot)，菲爾裏克斯·昂格(F~elix【Jnger)，孔子，禮貌小姐，納爾遜·曼德拉(NelsonMandela)，瑪莎·斯圖爾特(MarthaStewart)，作家兼道德家的丹尼斯·普拉格(13ennis Prager·)，騎警杜德雷(I)udley Do—Right)，瑪格麗特-撒切爾夫人(Margaretlhatcher)，珍妮‘柯帕特裏克(Jeane Kirkpatrick)，托馬斯一摩爾(Thomas More，英國人文主義者)，瑪麗·波濱(～lar’y Poppins)，阿米胥人(TheAmish)，清教徒(the Puritam；)，新加坡人(singapoi‘e)，鳥托邦（Utopia）。高度表現點
第七類型：以模棱兩可、自發性、想象為和革新為樂，考慮多樣化的可能性而不死守唯一正確之道。
壓力點
第四類型：變得情緒化、憂鬱、自我批判、自憐，卻也同時喚醒關於感情及內心的複雜麵。
同盟點
第二類型：感受到他人的情感，同時以他人的立場去感覺一切，重視同情和公平更甚於律法；幫助特殊的人，並因此而顯得生氣勃勃。
影子點
第九類型：“順應潮流”、尊重固有程序、與他人立場產生共鳴，並因此而立下根基。
最高境界：沉著。
惡習：憤恨。
約翰在某國家安全機構任職，是個非常成功而且大受歡迎的資深管理者，他那一群甚至從沒聽過九型人格的同事給他取了個綽號，剛好就是“完美主義者”。
約翰謙恭有禮而且風度翩翩，當客人走進他辦公室時，他總是微微鞠躬表示歡迎，不了解他的人會覺得他愛挑剔且自大傲慢，甚至有些冷漠。他說話態度堅定，宣布事情清楚。每周星期一他都會為自己寫下當周的任務規劃，刻意以自身的價值觀籌劃他的工作。此外，他為自己的聲譽感到驕傲，並視此為可敬的指導原則。他在牆上掛了一道標語：“堅持原則，舍我其誰。”
約翰自認為拿手的絕活是“清楚地與分析師溝通必須完成的任務”，顯然他的分析師們也同意這點：“約翰最大的優點是讓你知道機構的需求為何、規則為何，以及如何進行。”對許多認為政府機構智障而惱人的年輕人而言，約翰顯然是天賜的良師益友。
約翰的抽屜中整齊地排列著員工檔案，檔案左邊釘著一頁紙條，標明各個分析師的姓名。就拿安卓拉為例吧!約翰在紙條上列舉了安卓拉的功績和長處，檔案右邊則是標題為“理想下的安卓拉”的紙條，在此約翰為每位員工列舉了各自該加強的要求，安卓拉的紙條上便寫著：“她負責的領域需要舉行工作彙報；她須加強外語能力；她必須派駐海外了。”約翰將這兩張紙條與員工分享，在他們達成他的理想要求後，便將之從列表中刪除，每位員工的工作生涯都被向前規劃三年，而令我大感意外的是，這種輔導形態竟然在全球各地幾乎都大受歡迎。
眾所皆知，約翰極擅於編輯及檢閱分析師的作品。“我覺得他嚴厲卻公正。”一個較喜歡老板以溫和手腕對待屬下的員工這麼說過。有人感覺他所關注的事項過於瑣碎。“約翰是個承受著極大痛苦的人，”他另一位同事則這麼說，“而他將自己的痛苦轉移到別人身上。”
麵對這類批評，約翰的反應是：“我的底線是把工作做好，將手邊的資源管理得當，並交出品質優良的產品，這才是最重要的事。如果因此需要批評別人，即使可能對別人造成傷害，我也義無反顧。當然我會試著保持溫和，但底線是‘把工作做好’，而不是‘讓我們成為好朋友’，工作時，我不在乎別人喜不喜歡我，這點你們大可強調。”
你能認出約翰嗎?他正是個第一類型。
◎基本特征
第一類型重視原則，他們堅信正確和正直的方法，同時也要求工作以無懈可擊的方式完成，不管需投入多少時間或精力，他們想讓你達到這般境界。
第一類型工作時像個優秀的偵察兵，他們謹慎、行為舉止得當、有條不紊、準時，並且不辭辛苦。他們注重細節，小心翼翼，而且他們遵循規則。
但同時，第一類型也挺討人厭的：他們四處觀察以找出一切不妥的地方——無能的、成果不彰的、混亂的、自憐而佯裝不知的、沒禮貌的、文法拚寫錯誤的，還有可能最甚者是缺乏價值的，這些現象都令他們厭惡。
但第一類型很少像第四類型會因自憐而崩潰，或像第五類型那樣關閉心扉，周遭林立的怪象反倒刺激他展開補救行動。第一類型是強製卻不切實際的社會改革家，他不但力行美德，宣導美德，更有無窮的精力來輔正你。
第一類型是教養極佳的噴火恐龍，他噴出的火焰可能是純淨之火——可以測試你的性情，激發出你的最佳表現；也可能是嚴懲的地獄之火，在盛怒之下燒得你麵目全非。因為他們強力地自我克製，以表現得有禮，當他們的火氣一泄而出時，那就像是壓抑己久的火山，大部分的完美主義者甚至不知道自己已狠狠地灼傷了同事。
第一類型尋找並依賴簡單卻永恒的真理。典型的第一類型人物本傑明·富蘭克林便是以這種簡單、樂觀和實用的規範自持。富蘭克林強調自製、次序、節省、勤勉和中庸，之後在顧問的力勸下，他才在原始信條上添加了博愛。“我不能自誇成功地實現了美德的真髓，”他這麼寫過，“但我卻學到了不少皮毛。”
史蒂芬·柯維在他的著作《高效能人士的七個習慣》(The Seven Hab—its Effective People)中這麼寫道：
“我們的安全感，不像其他以人或事為基礎的係統，受製於頻繁的變動，我們了解正確的原則是永恒不變的，因此我們大可放心仰賴之。
“原則不會對事情反應，不會亂發脾氣，不會以多重標準對待我們，不會跟我們離婚或與我們最好的朋友私奔，不會捉我們的小辮子……原則是深遠而根本的真理，是正統的事實，是緊密交織著正確、一致、美德和力量的尼龍繩，貫穿著你我的生命結構。”
第一類型的世界觀簡而言之正是如此。
為了升華他們心目中的完美，第一類型采取他所認同的高層權威所抱持的任何一種官方標準，並將此標準轉變成自己的。這些標準可能是倫理道德、可能是公司標準作業程序、職業上的責任義務、父母的金玉良言、公司奉為標準的原則或聖經。
精確地說，第一類型是個像書中的人，許多第一類型，如果在部門中找不到可作為標準的書，便自己草擬一本。緊急護理站的護士露西，初抵護理站任職時發現站裏居然沒有一套醫療政策，她堅持寫一本，整個過程卻花了她九個月的時間；在此同時，護理站其實也毫無政策可言。第一類型了解建立正式係統及規章的重要性，但他們不太能及時反應，而且經常受不重要的細節所牽絆。
“我的工作不需要自發性，”第一類型的內科醫生吉姆說，“它不具創造性，而比較像反反複複的算術法，像是由線索導引至結論的一套規則。”
第一類型是防範措施的信徒，他們隨時準備一套備用程序以防止故障或危機的發生。羅伯是第一類型的家具商，他為一般生意狀況，例如拜訪新客戶或監督產品製造等，建立了一套詳細清單，並將這份規範提供給相關人員參考；而他電腦裏還有另一份類似的私人清單，列舉了滑雪、露營旅遊，或訓練他兒子的足球隊等種種細節。心理診斷
第一類型早年遭受炮火般嚴格的洗禮：他們通常有苛求或極愛吹毛求疵的父母或對他影響重大的長者。不像第二、三類型被讚美所包圍(第二類型因幫助他人、第三類型因有所成就而受讚美)，第一類型在違犯規則時，飽受皮帶鞭笞或嚴苛斥責；許多第一類型依稀記得他們發誓再也不犯某件錯誤的情景。
第一類型通常是嚴肅、努力不懈而乖巧的孩子，他們學會如何控製自己的憤怒，並將自己麻煩的需求擱置一旁；他們選擇認同一套方針，摒棄自我感情，而有時他們幹脆就認同施壓者。“要是我能再努力一些，遵循這些規則，保持井然有序、嚴守紀律就好了!”第一類型想著，“那麼那些權威人士便會注意到我，並獎勵我。”
然而隨著年齡漸長，第一類型不得不注意到正式規則並未如預期般地發揮功效，他們開始感到羞辱，發現他將自己托付給一個錯誤的希望，於是忿恨之情驟然而生，第一類型對這個世界以及他自己感到憤怒，即使如此，他們依然按部就班。
優勢
第一類型實際而忙碌，他們孜孜不倦以實現許多成就，他們會成為極佳的良師益友。約翰在國家安全機構的上司是第三類型，他對約翰下了如此的評語：“他是你所能想象出最佳的教練。每當我有屬下需要磨練技能，我一定一開始就送他去約翰那裏，在他的訓練下，那些人總是不斷地進步；但如果有件事需要立即不擇手段地完成，此時我絕對不會交給他去做。”
第一類型要求對方盡力，也做出最好的計劃，為平凡的活動賦予特殊意義，讓你自覺參與了光榮而崇高的計劃，他們注重各種行動的意義與結果，他們能看穿你的潛力和美德，而他們也要你自己看到。
這些特質使他們成為真正的夢想家，以精確和清晰的眼光將手邊的人、計劃、關係或困境的解決之道加以理想化，因此，他們能幫你澄清你的工作計劃和目標。如果你在計劃開始或主持重要會議之前與第一類型接觸，你會重拾信心。
第一類型在最好的狀況下，堅持原則而不局限於規則。他們的興趣將從批評處罰，轉移至幫助別人自尊自重，並促使他人有最好的表現。他們會致力於讓公司成為恪守公民義務的良好團體，他們感興趣的議題，包括員工健康及安全、產品品質、與客戶交易正當、公司的慈善作為以及參與社區活動等。
第一類型是九型人格的良知麵。身為忠實的道德理想主義者，他們相信自己之所以做，是因為那是對的，而不是為了金錢或名譽。當你確定何者為是，同時也自動參考指導原則時，你將輕易地變成自製的第一類型人物。
第一類型注重品質。極其小氣的統計學家愛德華茲·戴明(w．Edwards Deming)，他就是個第一類型；對戴明而言，達到高品質的途徑，在於靠維持統計上的高度控製以“減少變數”——這正是貨真價實的第一類型方法。戴明反對將合約授與出價最低的投標人的陋習，低成本並非是唯一重要的，品質也該在簽約人的考慮之列。的確，任何輕蔑品質的主張都被戴明所懷疑，連重視目標的第三類型的客觀管理方式也在他的黑名單之列。他疾呼“時時刻刻永遠求進步”的必要性，這正是第一類型賴以生存的名言。
受價值的驅使
所有的第一類型都想幫助他人，而他們也將許多心血和熱情奉獻給完美主義。我的朋友戴克是工業研究科學家，那可是個高要求而吃力的職務，他耗費許多的時間，不拿一分錢，義務在網絡上針對各方對他研究領域中有關道德方麵的詢問進行討論，他主持兩個討論團體，一個為科學家、另一個則為倫理學家，並且隨時發表深思熟慮的長篇大作。第一類型會不眠不休地投入他所堅信的事物。
不同於第五和第九類型，第一類型無法做個旁觀者，不過他們倒像第三類型，對行動有所偏好，他們的齒輪早已咬合。他們決意與他人分享自己的價值和觀點，即使沒人要求他這麼做，或者即使他不在其位。安是個高中英文老師，她本身毫無電腦實務經驗，當學校公布將聘請一名科技指導來督導電腦學習的消息時，安認為他們並沒有指派正確的任務給這名科技專家，她抱持著強硬的觀點：這樣的專才不該被埋沒在辦公室裏，而應該做個她所謂的“指導長”去親臨教室指導，並且隨時向老師提供各種輔導和訓練。於是，她寫信給聘雇委員會、會見校長、教師協會總裁，甚至教區長，以確定他們了解她的意思。第一類型必須推行他們實質的夢想，而他們會負起責任努力讓夢想成真。
每一種九型人格都各有一套個人價值觀，第一類型完美主義者則最擅於刻意在價值觀中融入道德標準，他們隻想做正確的事。“我不在乎開除員工，但我很不喜歡解雇員工。”在建築公司擔任主任的第一類型羅西說，“當你開除員工時，你有工作表現方麵的理由；員工曠工或未完成工作，此時你大可理直氣壯地告訴他：‘抱歉，你不用來上班了。’我絕不會因此感到不快，我隻覺得在盡我的本份。”
“但當你解雇員工時，這便完全與個人表現無關，而是外在的財務因素導致的決定，我不認為這麼做是對的，而且我也不認為對公司長期發展有益。”
完美主義者
要在工作場合中做個強製的實行者，第一類型可占盡上風了。他們準時上班(對他們而言，準時有其道德上的地位)，他們非常擅於製訂行程，並將一切組織得有條不紊。第一類型以極度注意細節來掌控一切，“省小錢就是賺大錢”。大部分的第一類型會出色地保存有關工作方麵的摘記、雜誌和文本，“我的記錄可以通過任何一種測試。”在某製造廠負責品管的第一類型伊坦說，“我百分之九十的記錄都極盡完美之境，而剩下的百分之十則達到非常好的境界。”
雖然其他人常將第一類型注重細節的特征視為完美主義論，但大部分的第一類型卻不以為然，他們較傾向於認為自己隻是在試著去做正確的事，或“將錯誤減少至最低”。
經營連鎖書店的瑪吉說：“認為第一類型想成為完美主義者的觀念是錯誤的，我本身就是第一類型，卻仍不時發現自身的不完美。我不想達到完美之境，那似乎不可能做到，但我總是知道我能做得更好，而且永遠有改善的辦法。”
法國心理醫師愛邁·庫爾(Emile Coue)的名言是：“每天在各方麵我都愈來愈好”，這可能就是第一類型的禱文。
有待改善
百老彙戲劇巨星喬治·阿博特((George Abbott)打高爾夫球時，在球道上昏倒了，阿博特當時已有一百多歲的高齡，他一時爬不起來，他太太傾身搖著他，“起來啊!喬治，快起來啊!”她苦苦哀求著，“別放在(1ay)這兒啊!”過了一會兒，阿博特張開眼說：“是躺在(lie)這兒”。(譯者注：lay是英文時態上的錯誤。)
第一類型是九型人格中的傳道者和文法大師，他們著迷於錯誤和造句法，有時也醉心於不計代價地去表達事實真相。森林在哪裏?
許多第一類型見樹不見林。約翰在國家安全機構的老板說：“我會把我的投手或擊球手送去給他，他會告訴你這兩人各自的缺點，但我不會讓他應付整個球賽，他太注重細節，投注太多的時間在瑣碎事物上，他過於努力，也太緊張了，他對一切事物都全心全力，但他缺少一個變阻器。”
第一類型重視保持正確或表現得當更甚於完成任務，他們總是避免自己投入不看好的任務之中，他們隻想去進行那些需要完成的完美任務。“我再也無法跟菲比共事了!”某大學發展部的副總經理瓊說，“眼前我們麵臨百萬計劃的截止日期，還有一大部分尚未完工，而菲比卻仍專注於讓所有的時態保持一致。”
然而第一類型卻自認為有效率，因為他們是如此的辛勤不懈；但有些第一類型隻是拚命地工作，而不是聰明地工作。負麵的第一類型像古希臘皮洛士王，隻專注於贏取道德倫理上的勝利和證明自己的理論，對完成實際任務卻不感興趣。
正直而拘於規範
負麵的第一類型，在品質管理上麵臨全麵的挫敗。《商業周刊》曾報導，矽穀一名科學設備製造商讓上千名經理參與品質管理課程，力圖改變公司文化。他們真的做到了!高科技真空設備的製造部門準時交貨的比率由42％提升到92％；而公司的某個服務單位更在及時維修方麵高居工業排行之首。然而，真空設備的製造人員卻因過分專注於遵循理想化的時間表，以此作為衡量生產“品質”的準則，以致於沒有時間回應顧客的疑問，他們的生意在市場上一落千丈；同時維修人員也迫於時間表的壓力，沒有時間向顧客解釋如何避免故障。連公司的品管經理都說：“所有品管圖表分析都呈上揚趨勢，但其他各方麵卻全是下滑的曲線。”第一類型的人必須記住，他們珍貴的標準——不論是減低成本、加速生產、持續增長，或衡量表現等——都不是最終目的，還有客戶及市場(聯盟點，第二類型)需要你的青睞，也別忘了將事情的全貌考慮進去(高度表現點，第七類型)。
第一類型的普遍問題是注重形式高於實質，注重律法甚於公正。負麵的第一類型，因考慮不周的嚴苛，抑製了進取心。
當這些可敬的道德家變得愛說教，當教誨變成傳道(或甚至指責)，當隻允許“一種正確的方法”出現時，問題就大了，這時候“自己的方法”(第八類型的堅持)轉變為“大家的方法”，他們經常將自己的意思強加於他人身上，而且全是“為別人著想”。
《洛杉磯時報》 (Los Angeles Times)報導一名讀者，近來陪她那第三類型的女兒瑪肯琪參加一場木偶戲的演出，她過分擔憂別的孩子沒有遵從公布的規則，當有人告訴她，該多花點時間注意自己，少花點時間擔心別人時，她驚呼：“我不能這麼做，這太自私了。”
第一類型的人不會、也不能愉悅地忍受愚者，他們的批評可能粗魯、苛刻、無情而且公開。舉例來說，內科醫生詹美對痛責抽煙的病人毫不放鬆，“我不在乎他們怎麼想我，”他說，“但抽煙是愚蠢的行為。”
第一類型受理想所驅策，而不像第二、三類型受客戶或市場所影響。“零缺點”政策聽起來可能不錯，但事實上如果不能為客戶帶來利益，可絕對大事不妙。
“我手下有個護士給一位病人送例行的藥物，”德州某醫院一位第二類型的護士長說：“藥上的標簽顯示藥在四天前就過期了，當第一類型的藥劑師蓮達知道時怒不可抑，她對我劈頭就罵：‘絕對、絕對不準使用過期的藥!”
“‘實際點，蓮達，’我對她說，‘你不是在告訴我這藥和四天前有什麼不同吧?這些過期日都定得很保守，而這些藥是病人急需要用的。我不認為這有什麼大不了的。”
‘‘無論如何，她還是填了失職報告表，於是舉行了審問會，她義正言辭地把這件事解釋了一遍。”
“當著所有人的麵，我轉向她說：‘如果你對這件事如此不悅，藥房裏怎麼會有過期的藥而導致整件事的發生呢?’她的臉都綠了!”
這可著實讓第一類型啞口無言!內心審判官
多笑一些!但在剔過牙前可別張口笑。
——第一類型自言自語著
在工作上你可能覺得大受第一類型的摧殘，但那絕對比不上他內心對自己所進行的審判。第一類型的內心世界裏有個審判官，監視著他的一舉一動，並提供現場評判。擔任公司培訓人員的亞特說：“當我演講時，就在字句從我嘴中滑出的同時，我也批判著自己的表現：我是否與聽眾連成一氣?我的表達是否清晰?我是否滔滔不絕地壓倒全場?我是否說服了他們?演講結束時，我根本不需要再做評估，因為我非常明白自己的表現如何。”
當第一類型摸著良心時，他的良心發出的聲音絕不低沉微弱，而是充了氣似的大聲疾呼：“你怎麼這麼笨?”“你該更多產、更有創意的!”“你該過得更好的!”
有這麼個內心審判官已經夠糟了，但第一類型更認為，別人內心也都蘊藏著可與自己相提並論的工作狂熱。不過第一類型認為別人不像自己，即使陷入困境也能保守本分，別人似乎不太聽他的意見。這樣的結果就是，當別人工作不能圓滿完成時，第一類型不單會質疑他的工作能力，還會強加違背道德的罪名。工程師湯姆是第一類型，他對一個年輕的工程師下了這樣的評語：“他知道的應該不隻這些，隻是他不願意花心思去做。”
有些第一類型難以與被他們認定“有罪的”員工融洽相處——也就是那些錯誤百出而漠視規則的人。麵對這些觸犯規律的人，第一類型的傾向是直接排開他們，“犯罪者”為社會所不容，最好讓他們從場景中消失!第一類型的人可以毫不悔恨、毫不同情地開除人，隻要這些人的失敗看起來是故意的。至於他自己的行為舉止，則是極端刻意地表現完美，他們幻想別人也以相同、甚至更道德化的意識來做選擇，第一類型的裁決有如上帝的手，刻不容緩而具懲罰性。連鎖百貨公司的買主喬納森一再向某公司報怨產品上的問題，當這家公司並未全部保證加以修正時，他拒絕再接受該公司任何一項產品，連那些沒有問題的也不收。“如果你手臂上生了癌細胞，你不能一次隻切除一寸，你必須將整塊從肩膀上切除。”喬納森這麼說。
許多稽核員、會計師以及與數字為伍的人都是第一類型，“我喜歡當會計師，”凱西微笑地說，“因為這些數字和報告都是白紙黑字，你大可向人們證明他們錯了。”
未進化的第一類型是道德會計9幣，他們掌握貸方和借方的一切行蹤，但就像老子的名言：精明的會計師不需要借據就能掌握一切(“和大怨，必有餘怨，安可以為善?是以聖人執左契，而不責於人。有德司契，無德司徹。天道無親，常與善人。”《老子》第七十九章)。
強製而過分負責
第一類型的工作態度，深受他們無情回避錯誤的個性所影響。
當公司培訓人員亞特外出講課時，他從不用裝幻燈片的盒子，雖然那可輕易地塞進他的公文包裏，取而代之的，他將整個旋轉式幻燈放映機和投影機一並帶著，出差的兩天前，他就把幻燈片按次序裝進放映機內，前往機場前，他還會一再反複檢查以確定幻燈片的次序正確；與他南轅北轍的搭檔第七類型的麥可，則隻在前一晚才開始準備，當他因通知太晚，而無法要求秘書加班整理幻燈片時，他甚至不帶幻燈片去。
第一類型極有責任感，有時負責得太過分了。第一類型的凱是某基金會的執行官，經常在公司加班到半夜，她雖不滿工作負荷太大，卻無法、也不願意對此表達意見。最後在接任這項工作的數個月後，她終於智窮力盡，於是她打電話給董事長，憤怒地告訴他，她需要一名助理，至少也得為她請個兼職人員，董事長的回應是“你當然需要多個人來協助你，怎麼不早一點告訴我呢?”當凱告訴我這件事時，她眼眶泛著淚水。對第一類型而言，承認自己工作操勞過度或需要幫助(換言之，就是不完美)，是羞赧的告白。
天真
相對於第六類型了解工作就是政治，人是出於興趣而有所反應，第一類型則致力於別人所看不到的絕對道德性。
第一類型的朗是好萊塢某著名電視攝影棚的會計主管，他所從事的正是最適合第一類型的工作。他想獎勵麾下最優秀的記帳員第九類型的莎拉，由於沒有預算幫她加薪，於是他提議加重她的責任並增加她決策的權力：他認為那是提升她的好機會。莎拉沒有立刻回應，而當他追問她時，滿心以為她會跟他一樣興奮，沒想到競被她一口回絕。莎拉認為工作內容的改變是在加重她的負擔，也就是“免費做更多的工作”，她認為她的表現值得加薪，賦予她更多的責任隻是給予最後一名的安慰獎，這樣的觀點令朗瞠目結舌。
與第一類型共事如何影響第一類型
第一類型最擅於將一切理由歸於為了達到更完美的境界、為了公司好、為了團隊好、為了工作好，或這樣才公平、或這將有助於“造成時勢”、或你將因此學到有價值的東西並成為更好的人、或他人會因此受惠等等。
不管你怎麼做，千萬別利用利害關係或及時的利益去說服他，“嘿，沒問題，別人都這麼做，我們也會奏效的。”這類話等於向大部分第一類型高舉開戰大旗。第一類型不像第三類型那樣了解抄近路可在激烈競爭下立於不敗之地，第一類型認為這類的妥協是廉價的嚐試，既是在耍手段又會貶低身分。有句諺語這麼說：“就算你贏了這場競賽，你依然隻是一隻低賤的小老鼠。”
要惹怒定型的第一類型，最快的辦法就是要求他大開例外，這可是場法律對抗公平的古老戰役。法律——第一類型的最愛。第一類型要求一律平等，但公平則是為正當的特殊案例開例外，這種行為顯然欠缺次序，必然使第一類型迷惑無助，使他們失去他們熟悉的道德羅盤。
隻有在第一類型想起他麵對的是人，而不是抽象的原則時，他才會斟酌個體(處於聯盟點，第二類型)，而他這時需要你溫柔地提醒他。
第一類型如何下決定
九型人格中的第二、三類是比較型的，他們能輕易地從兩種既有的選擇中挑出較好的，但第一類型則將既有的選擇與理想化的可能性相比。第一類型想象出一種理想化的版本，一個完美的相關標準，以衡量現有的選擇。
日本棒球隊經理在心中存有明確的理想結果，他們謀劃策略的方式不折不扣就是第一類型風格。“日本的球隊經理害怕太快下決定，因為他們怕下錯決定。”東京巨人隊的華倫克羅馬提說：“他們每件事都和教練討論到底，才做出行動，我在大阪才一局半就打了四十五分鍾。”
雖然第一類型具有好批評的個性，但要他做出真正的評斷，卻會令他大感壓迫。事實上，他們之所以認同權威、原則或標準，是因為那使個人的評斷毫無用武之地(“不是我批評你，是規則不許!”)，因此，當第一類型必須做出自主的批判時，他可能覺得自己冒昧放肆，他會緊抓自己的標準，獎勵你或率直地對你的魯莽、多管閑事或不恰當的意見及感受大表輕蔑，誰在乎你怎麼想?為何不去看看做事的正確方法?想對第一類型的批判投其所好，那表示你得讓他知道你的計劃如此的井然有序，一切皆以傳統、正當及刻意的方式完成，而且你的意見又是如此符合那獨一無二的最佳解決方案。
一旦做出決定，第一類型還是不斷地沉迷於思考中，即使這些決定不容改變。“我不斷地評估我的決定，這樣我在未來才能做出更好的決定，過去三年間我反複重新思考是否該買我的迷你廂型車。”培訓師亞特說。
在團體中做出決定，對第一類型而言可能並非易事。身為團隊中的一員，必須遵守互信互諒的原則，有些第一類型卻為這種不設限的籌劃過程掙紮不已，當你一開始就知道自己是對的，你會很難加入別人共同達成一致的決定。
但第一類型也能成為極佳的默契培養者，雖然我們認為第一類型較像個審判官而不像調停人，但進化過後的第一類型會大公無私，並且一絲不苟地確保各方都能得到應得的結果。第九類型就是天生的最佳和事佬!他們的天性較容易被任何一點微小的回應所差遣，瞧瞧辛普森審判中主事的藍斯法官就知道。
第一類型的領導風格
道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。
——第一類型的孔子談論第一類型領導力的高明麵與卑劣麵
第一類型是強硬正直的領袖，他在一開始便預知結果，他心中對“正確”的結局，以及達成目標的原理原則非常清晰。他的領導方式是以強製的手腕與屬下分享心中的想法：他必須告訴你他的想法是什麼，而你必須對這個想法有所回應。
第一類型非常樂意去更正他人，批評比讚美更容易從他的口中滑出，但他寧可每個人都跟他一樣，明白正確的事物是什麼，這可能意味著他會引領你到一個你可能都沒聽過的道德標準上，他在著手評判表現或其他評估架構時，從不怯懦。
第一類型借由不厭其煩地解說計劃、係統及程序來領導，任何一個係統，不管是財務、人力資源或技術等，都有其正確的經營方法。第一類型會命令或指揮屬下，他要每個人按規矩來，當有人誤入歧途，他會將這個人趕回隊伍中。歐洲財務服務聯合企業“裏本斯(Lippens AG)”的主席莫瑞斯·裏本斯稱他的管理風格為“應用正統的壓力”。
第一類型的領導者，傾向於設立清楚的疆界，他們明確地建立任務、責任和報告的主從關係，借此來表明界限，他們清楚誰該做什麼事，而誰該向誰報告(相較於第七類型的領導風格，在職務上的界定及報告主從關係，就相互重疊且經常改變)。這種領導風格，往往會對屬下以及應該執行的任務施以強硬而富指導性的控製。對第一類型的領導者而言，委派他人是靠不住的，那可能使任務無法完美達成。第一類型的領導者知道，在他們關切的範圍內，幾乎每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能恪守本分。
第一類型會正確詳盡地提供共事者所需的指示，而他們也喜歡接到相同的信息。紐約州水牛城某律師事務所派遣一位年輕的新手到紐約市進行聯邦訴訟，臨行前，一名資深律師向這名即將出遠門的哈佛法律係校友口授了冗長而詳盡的備忘錄，包括如何在肯尼迪機場外叫出租車，進入福裏區的法庭後往哪轉彎，以及哪裏有傳真機可傳送檔案文件回公司等等的一切指導。
當工作小組向第一類型上司報告時，表麵上通常會平順地進行。例如，在約翰強烈的影響力下，他局裏的工作組員配合十分緊密，約翰驕傲地說：“我們團隊的規章製度非常嚴謹與清晰。”
也許是製度太清晰了，約翰向我抱怨他的工作組員隻能做可以勝任的工作，而拒絕異常的任務；組員都非常熱誠，但並不能滿足約翰所要求的工作狂熱，團隊中雖不乏有潛力的優秀人才，但沒有一個人能被造就成閃耀之星，許多組員更表明不願出名。在九型人格的第一類型團體裏，沒有人想犯大錯誤。神似第一類型的日本人有則諺語：“長太高的草會被割掉。”這是對其最好的詮釋。
約翰幾乎恍然大悟地對我說：“在我這裏，要找個人發表一番意見，就像拔牙一樣困難!”造就這種後果的部分原因是，第一類型的主管侃侃流出善意的批評，很快就讓四周的人住嘴。
最佳的第一類型主管會建立普遍可行的道德氣氛，可能是對產品品質或員工安全方麵的關切，或是對公司的社會責任的重視。
第一類型的工作形態
在最好的狀況下，第一類型的人小心翼翼而努力不懈，他們不求捷徑，隻希望工作正確地完成；他們井然有序，喜歡利用時程表和明細表；他們用冷漠的眼光看待細節，而所有的第一類型都受價值觀所驅策。
像隻早起鳥兒的第一類型，會事先完成任務、計劃及報告，深怕遲交或成品不完美；至於那些延遲工作進度的第一類型，是因為他的作品尚未達到完美境界；不管是哪一種，第一類型的時間性反應了他們追求完美的夢想。
對大部分第一類型而言，追求完美的夢想還包括了公正和聲譽。前麵提過德州某醫院的副院長哈裏是第二類型，他督導第一類型的藥劑師蓮達：“去年，蓮達表現得很不錯，除了預算超支以外；這在醫院可算是件大事，但她認為錢都花在采購上，從庫存的價值來看她並未超支，所以我給她加了3．5％的薪水。”
“但蓮達認為她確實完成了她的工作項目，值得加到4％。我大部分的加薪討論都隻持續五分鍾，但蓮達和我談了兩個小時。她非常憤怒自己沒有得到最高加薪比率4％，她試著不表現出來，她咬緊牙關，依然保持禮貌地談話，她認為沒有得到的那0．5％，否定了她一切的工作表現；但事實確非如此。”
“當天稍後，她又約我會麵，她帶了兩箱檔案回來。她的檔案記錄得真是太驚人了，她清楚每分每毛花在何處，誰會在乎一片阿司匹林用到哪兒去了?但她準備證明自己，她說：‘你對我加薪幅度的考慮並未基於規則，你訂下的標準，我都不折不扣地遵循。’她辯稱我從未親口明白告訴她，未符合預算競要扣掉她半個百分點。我們老是說要優先滿足藥劑師的需求，而她挾此來證明她的工作表現完全符合藥劑檢定標準，這點她的確是做到了。”
“我告訴她，‘你是部門主管，有點常識吧!你該知道在財務上你難辭其咎，大家都清楚這點。’”
“她說，‘這我可不清楚，你不該隻因一項沒有被白紙黑字寫下，而我也不知道你會抱持的期望，就降低我的評分。”’
“最後，我開始可憐她，她如此逐字逐句地計較實在很折磨人，快把我煩死了。我必須承認我從不確定她超支的後果有多嚴重，雖然我想別人可能早已看出，但到了那個節骨眼，我隻覺得這種問題不值得浪費我的時間，於是我告訴她：‘好!你是對的。’她頓時明耀照人，我說：‘我會給你那半個百分點，既然那對你是這麼重要，而我認為我們未來能共同有效率地工作比那半個百分點所花費的金錢來得重要，但假使你還是超支的話，絕對不準再進我辦公室要求更多的薪水。”’
“我也從這件事了解到，跟第一類型相處，你必須百分之百地實事求是，就這方麵而言，他們是如此的專注於計劃，卻也如此的捉不到重點。”第一類型學習方式
第一類型由外向內的學習，“規則和標準是什麼?”第一類型的人會這麼問，“我要把它們轉變成我自己的規則標準。”向他們清楚地表達你的期望，即興作品或組織散漫的展示簡報很難贏取他們的芳心，但隻要規則表達清楚，心血來潮的腦力激蕩也還是能奏效。他們的學習方式是：精密觀察，勤做筆記，實地或心中暗自製作清單，然後一一刪除清單上完成的項目。
第一類型的組織
第一類型的組織體係具備指導性、規範性及糾正性，組織自動創造 出大量的規定和標準作業程序，從頭到尾精確地敘述工作該以何種方式 完成，規定中還可能列舉了倫理操守的法典或適當的穿著、談業務的禮 節，甚至還有員工氣質的特別指導。一家中西部超大型家具製造商給予 新人員一本厚達114頁的員工守則：員工不得在上班時間講私人電話、 休息時間不得離開停車場以外的區域等等，對每一項違規，從遲到到對 主任不敬，都精確地規定了處罰方式。
相同的狀況也發生在羅斯佩羅電子數據係統公司裏，這個第一類型組織，規定了嚴苛的衣著打扮，但對員工加班的回饋卻不近人情。組織中是非分明，員工常睡在辦公室裏，或承擔驚人的工作量，出差到各大小鄉鎮，他們經常好幾個月才見到親人一麵，就好象加入了現代的十字軍聖戰。
這種在細節上強製而一味地追求完美，意味著第一類型組織雖努力不懈，卻可能疏離市場的現實麵和結果。他們致力達到完美，卻也脫離了現實，最後導致毫無成效、且缺乏效率。“零缺點”可能使對手氣到極點，也可能絲毫起不了作用。
第一類型組織自以為知道“唯一真正的道路”。這種強硬的態度使他們與其他可選擇的程序及處理方法絕緣。
在最好的狀況下，第一類型組織會計劃未來，他的行動絕非偶然，他們言出必行，遵循著計劃表走，他們正直可敬，並以持續進步自許。
摩托羅拉就是著名的第一類型企業，他們在全公司大肆而無情地強調品質，當摩托羅拉勞師動眾地致力於品質改進後，他們贏得了由商業部主辦的聞名全球的第一屆馬肯巴利治品質獎(Malcolm BaldridgePrize)。但深信第一類型信條的摩托羅拉，也開始要求其一萬家供貨商告知何時會申請角逐巴利治獎的時程表，否則摩托羅拉將另覓合作夥伴。根據摩托羅拉人事部資深執行主管威廉·維格宏說，大家“必須接受我們對工作及工作周的定義：那代表了將完美的成品交到客人手上所耗費的時間。”
第一類型的組織文化，當處於較穩定的市場中、擁有設計新穎的產品、或當他們的標準設定符合上揚成長曲線時，最能有所表現。至於在現代瞬息萬變的潮流和趨勢中尋找新的“真理”，或在澎湃洶湧的市場環境下驟然調整自己，則非第一類型所能掌控。
如何激發第一類型最佳的一麵
率直的第一類型是專製主義者，他們壓抑自己的第九類型影子點：混亂、矛盾而似是而非。第九類型深知該如何信任自然的次序，第一類型卻無法領悟在何種狀況下該任其自行發展(第九類型影子點)，又缺乏同情心去感受別人真正的需求和欲望(第二類型聯盟點)，這群專製主義者，嚴苛地將他們所認定的客觀標準及規則強加於一切人、事、物上。當第一類型平衡了他們的兩個輔助點，他們才較能反應別人的主觀需求，而不是一味地強製執行某個理想的解決之道。
當第一類型平衡了雙翼的拉力，他們將“順其自然”(第九類型)並“服務他人”(第二類型)，此刻他們將步上沉著的最高境界；就像著名的禱告詞：“神賜予我沉著以接納我無法改變的事物，再賜予我勇氣去改變我能夠改變的事物，更賜予我智能以知悉其中的差異。”
處於流暢狀況下的第一類型，放下了整頓世界的重擔，轉而抱持高明第七類型的透視觀：滿腦子充滿令人興奮的想象力、革新，和樂觀的千變萬化景象。逆境下的第一類型則沉入憂鬱情感的混亂之海，這正是第一類型麵臨壓力點(第四類型)的情景，這些情感使一向不太表露個人風格的第一類型，轉而充滿個人色彩，並因此讓他度過壓力點。
壓力點：第四類型
當第一類型受到壓力時，將轉變成第四類型。第一類型的精神力學是抑製憤怒，但在壓力下，這些一向擅於自製的第一類型，可能變得極度情緒化，對大部分的第一類型而言，這是個驚人的改變：此時的他們沉浸於憂鬱和熱情的混亂之海，這使一向正直的第一類型變得滿腹牢騷而好指責，他自認為是被那些過於情緒化而不了解次序、價值的重要性的人，無意或刻意地犧牲掉了。
一向樂觀地致力於達到更趨完美之境的第一類型，在壓力下不再抱持希望，也不再擁有改變的力量，於是他從批評別人，轉變成專注地對自我的展望感到無助。“這樣是墮落的，是不恰當的，拋開這一切吧!”轉變成第四類型的第一類型會這麼說。
但第四類型也是警醒。一向自信能依照客觀原則為他人提供答案的第一類型，開始以不確定的眼光看待內在自我，因此在第四類型下的第一類型，將重新喚起人類情感的本質與複雜麵，尤其是他自己的情感。
高度表現點：第七類型
在高度表現點上，第一類型從自製轉而衝動，從“唯一正確之道”變得模棱兩可、自發及革新，這些特征正是第七類型的標記，他們此時不再在乎計劃是否會失敗，也無所謂時程表是否離譜地延誤，他們完全鬆懈下來，不再過於在意自己，隻是輕鬆地翱翔飛舞。
毫不意外地，第一類型在被派駐海外執行任務而不須負官方責任時，總能將平日例行公事以外的事處理得很好，此時的他們很容易轉變成第七類型；“雖然有時還需要他在兩州之間奔波。”一位第一類型的配偶這麼說。
第七類型激發第一類型與他人分享夢想，網羅適當人才，讓每個人各就各位。當第一類型轉變成第七類型時，他們原本傳道者或老師的形象，會轉變成合作或實驗的夥伴，樂意投機且勇於犯錯。
問第一類型“假使如何如何該怎麼辦?”之類的問題，或鼓勵團隊進行腦力激蕩，是建立第七類型環境的有效方法。我們為約翰在中情局焦急緊張的團隊，設計一周一次的腦力激蕩活動，以培養更多的創造力、獨立性、冒險性及樂趣。由於第一類型隻要了解規則為何，便能安然接受不受拘束的創意，我們為這個活動建立起清晰的規則，於是各種點子在免於批評或評斷的情況下，如雨後春筍般地冒出，每個點子都可能是好點子，目的在於重量而不在於質量。每個人都樂於此道，約翰也鬆懈下來，於是一些明日之星漸漸從小組中展露光芒。
兩個輔助點影子點：第九類型
第一類型在第九類型中找到自己的影子：那是個混亂、無次序、無差別的世界，對立、甚至矛盾的立場比比皆是。第一類型通常置身於黑白分明的世界，雖然或許殘酷冷漠，但至少正義得以迅速伸張，並在其主張下顯得頭頭是道。第九類型則布滿了灰暗的陰影，在那裏，每件事都可商榷，每件事也都彼此牽連。
但影子點第九類型卻能在以人為主的真實世界中琢磨第一類型；轉向第九類型的第一類型開始發覺自己強烈秉持的觀念，雖合法卻不暢銷；“第九類型老是令我發狂，他們的優柔寡斷令我憎惡。”約翰說，“但現在我事事征求他們的意見，應該說征求他們許許多多的意見，我將它視為一種‘意識運動’，我會問他，‘你認為如何?’然後再問，‘你還想到什麼?’這麼做可以擴張我的架構。第一類型自我疏離，第九類型則與人保持聯係，我覺得非常受用。”第一類型是九型人格中最致力於強製改變他人的類型，而第九類型則最不會去改變別人；在第九類型下的第一類型學會了鬆手。
聯盟點：第二類型
在傾聽他人的第二類型王國中，第一類型想起了他們管理的不隻是程序、規則或教條，他們更跟一群有感情的人一起工作；處於第二類型下的第一類型，學會了欣賞別人，像約翰就學會了重視他麵前的人，而不隻是想到腦中理想化的規範。
“第二類型在兩方麵改變了我，”約翰說，“就幫我做事的分析師而言，我依然自認為擅於洞悉他們的職業生涯規劃，但為他設計一個理想的計劃，更須去傾聽他們心中的狂熱與欲望，以幫他們做出一個更貼切適用的決定。”《商業周刊》的一名編輯提醒了我們：…品質至上的管理形態’，隻有在該公司察覺出客戶所在乎的重點時，才會奏效。”
第二類型製造同情的氣氛，而那正好是第一類型的出路，沒有共情心(第二類型)就不會有真正的道德感(第一類型)。◎基本規則與第一類弄共事時·保持簡潔非常重要，把訊息當作媒介，消息或諫言須適當包裝並加以 歸類。·維持禮貌並替人設想，第一類型深信禮儀的重要，用些神奇的字眼去軟 化他：請、謝謝、不客氣，大部分第一類型喜歡你深受規範的洗禮。·準時。
第一類型致力於遵循時程表，如果你的延遲導致他的延遲，他們可不會立刻原諒你。·無傷大雅的幽默會有幫助，當你建議第一類型“相信過程”或“跟著流行走”時，記得微笑!·走正常管道。行政結構是為了次序而存在，這也正是第一類型的首要信條，第一類型討厭你繞過他。·真心地承認自己的錯誤或找出你確實誤入歧途的地方，第一類型所 指出的錯誤通常是對的(狹義而言)，大部分第一類型在對方承認錯 誤後，都能原諒別人，除非錯誤來自於你的壞習慣，例如你的冷漠、混亂或不好的動機、掩飾或暗中操縱，這些可就難以得到他們的寬 恕了。·依規則行事。
第一類型喜歡將任務及報告結構化及定義化，如果你是他的上司，向他解釋你希望事情如何完成．如果你的老板是第一類型，找出他希望的方式，並一絲不苟地遵照辦理。·與其跟第一類型意見相左，不如問他“假使如何如何該怎麼辦?”這 類問題，可製造出第七類型環境(公然反對第一類型隻會使他們更堅持 己見，因為他覺得你在質疑他的價值)。·當你覺得他吹毛求疵，提醒自己第一類型的他隻是想幫忙而已。·在指責第一類型員工前，先征求他的同意。“現在適合討論我和你在工作上的問題嗎?”第一類型不太能接受批評，但喜歡被認可。．有責任感，說到就要做到。有些九型人格的類型在細節上未必能貫徹始終(例如第七和第九類型)，但第一類型堅持i要打上一點，而t非 得劃上橫線。如果你是第一類型·做一個榜樣，別做批評家。記得你所說的許多話都帶有吹毛求疵的意味，即使你也許不這麼認為。
檢查內容
你對他人的批評也許是對的(畢竟你是“發現錯誤的專家”)，但你太重視發現錯誤了，這會使你的內容牽強附會，這才是個大錯誤(抱歉冒犯)。哪一方麵的資訊你忽略了呢(特別在他人的感覺、可供選擇的其他方法或程序上)?重要的不是哪裏出錯了，而是你太受錯 誤所驅策。·可以把你心目中完美的景象及你對錯誤的理解當作指導方針，但別讓它們成為束縛。·大發一場脾氣吧!你所有情緒、批評和怨恨之所以被你壓抑下來，是因為你不接受這些情緒；但相反的，這些情緒卻因此而妨礙你，當感 情被抑製時，反倒讓你看起來比實際更生氣。瓣對自己保持一致。所有定型的第一類型都是嚴重的白虐狂，他們對自己承諾然後反悔，在遊戲開始之後才改變遊戲規則，在開始起跳後才 加高籬笆。
·學習“夠好了”的意義。原諒自己。·勿管他人閑事，責任負荷太重時就休個假。
·你要追求的是正確還是應急?你想批評就大肆批評吧!但假使你的上司認為你是在批評他，想晉身參與內部會議的計劃就省省吧!工作不 是審判，沒有人會想激怒身旁的道德家或法官的。·鼓勵錯誤。你那尖銳批判的態度可能使員工及同事隱瞞他們的錯誤，這 樣下去，他們會向你隱瞞你所需要的資訊或智慧。
第一類型的教練智慧
第一類型是最遵守規則及標準的，所以對別人不遵守規則極為痛恨。但別忘記了第一類型的蓮達是如何的堅守她的規則，而幾乎斷送了與老板的關係。第一類型追求的是完美的標準，他們無時無刻都保持警惕，確保自己不會犯錯，也同時要求別人也不能有錯誤。他們對“對與錯”的執著，往往令他們迷失了自己的目標，或影響計劃的成果。這樣，會令自己錯失了他們生命裏更為重要的目標。如何支持第一類型去突破自身呢?以下是一些教練的例子，讓我們看到教練如何去幫助第一類型跳出“對與錯”的框框。
挑戰第一類型對“對與錯”的固執
第一類型認為別人犯錯時，會要求對方道歉，才可以原諒。這樣不但影響了與他人的關係，也阻礙了完成自己的目標及錯失時機。
在一個教練會麵中，學員對教練說：我的合作夥伴蠻不講理，不按規矩行事，我再也不想理會他了，除非他來跟我道歉。
教練就問他：如果他不跟你道歉呢?
學員說：那我們就不合作了。
教練問：當時你們合作是為了什麼?
學員：為了賺錢，共同發展。
教練：那現在還想不想賺錢、共同發展?
學員：想。不過，這次是他的錯，必須他來跟我道歉，我堅決不理他。
教練：你說堅決不理他，其實你在懲罰他的同時也在懲罰自己。這是你想要的結果嗎?
第一類型經常喜歡說：這是他的錯。是他的問題，多麼方便的說法——對方錯了，而我是對的，所以隻有對方需要改變，而我沒有其他辦法。這也意味著對方才有改正進步的空間，而我沒有。如果對方不改變，我們就不能再相處下去了。這些想法都限製了第一類型的進步及發展空間。
第一類型需要學習讓過去的過去。就算在自己“對”的時候也可以不去要求別人道歉，就算別人違反了自己的標準時也可以寬恕；多使用這些話語，如：對不起，我原諒你；讓我們放下之前的事情，我們可以重新開始等等。挑戰第一類型的目標清晰
其實最關鍵的是，第一類型想要有一個怎樣的將來?第一類型由於常常執著於“對與錯”，而迷失了自己的目標，令自己錯失了生命中更為重要的事情。在金庸的作品裏，有一個很好的例子，反映了我們的執著可以令我們錯失什麼。
譚公、譚婆和趙錢孫是《天龍八部》裏三個著墨不多、但頗有個性的人物。他們三人在年輕時是三角戀的關係。因為趙錢孫處處要爭個是非輸贏，才讓譚公贏得了“小絹”，使本來有可能成為“趙婆”的“小絹”成了“譚婆”。
趙錢孫就是因為目標不明了，而白白放走了自己的幸福。
我們可以看到，是的，你證明了自己是對的(多年來你一直都在這麼做)。一直以來，你都是對了，你贏了，隻是一個又一個的“小絹”都離開了你。
你贏了，身邊的人都離開了你，孤零零地活在世上，贏了又如何呢?
你對了，你的企業垮了，你對了又如何呢?
苦苦地硬撐著錯與對，究竟為了什麼?
教練常常強調的一點是“活在當下”，過去的已經成為事實。“對與錯”並不會改變事情的結果，重要的是你的下一步，你想要什麼，清晰你的目標，別再錯失下一個人生的目標。
(以上“教練智慧”內容由彙才公司提供，下同)
第二部分 幫助者(The Helper)，別名：守護天使，王位背後的力量，雪中送炭者。
世界觀
我支援並授權別人0沒有我，他們辦不到。
正麵特質
擅於激發他人最佳特質的慷慨援手殷勤周到。友善，親切，充滿熱情而喜歡讚美；仁慈，堅決而關心備至。
負麵特質
善誘的奉承者；幕後操縱運作者，他不時滿足別人需求的特質其實還是為了自己；改變自己的顏色以取悅他人的變色龍。
領導風格
注重“人”的愉悅；管理方式為熱切鼓勵屬下。
借條
別人需要堿。
人際關係的特質
私人關係，熱心助人，體諒他人，善於與人交往，平和而受人歡迎。極少采用的思考方式科學證據；理論；勘查；經濟圖表。
溝通方式
稱讚；哄騙；探聽私人問題；散發誘人的魅力。給你的感受
被賞識、自己的聲音完全被聆聽和被人照料的感覺；而有時候會感到被操縱、落入圈套和罪惡感。
外表
甜美迷人；為觀眾而極度地調整自己。
適合的工作環境
與人接觸的環境：例如治療師、銷售業、健康中心、服務業。不適合的工作環境 不與人接觸的環境：例如會計師、森林看守員、科學研究。
谘詢書籍
玫琳凱(Mary Kay)之《玫琳凱談人的管理》、德普雷(Max De Pree)之《領導是一種藝術))、羅伯特·格林利夫(RobertGreenleaf)之《服務領導》。
諺語
“你走向何方，我也將追隨；你安頓於何處，我也將棲息；你的子民就是我的子民，而你的神就是我的神。”
——《聖經．路德記》中第二類型的莫阿布(Moab)對她繼母諾亞米所說的名言。
“如果你幫助別人獲得他們生命中所想要的，你也將得到你生命中渴望的一切。”
——金克拉(zjg Ziglar)
“喝采及附帶而來的讚同，是世界上最強大的力量。”——玫琳凱
“我一直希望有個像你這樣的鄰居。”
——法德米羅格(Fred McFeely Rogers)代表性人物玫琳凱(Mary Kay’Ash)，德普雷(Max De Pree)，羅傑斯(MisterRogers)，李奧·布斯凱利亞(LeoBuscaglia)，薩麗·傑希·拉斐爾(Sally Jessy Raphael），迪司蒙·圖圖(Desmond Tutu)，瑪莉·泰勒·摩爾(Mary Tyler Moore．)的瑪莉·理察(Mary Richard)，小兒科醫生布拉·即頓(Berry Brazelton)，流行設計師艾薩克·米茲拉希(Isaac Mizrahi)。
高度表現點
第四類型：主張自我的渴望及熱情，並付諸行動。
壓力點
第八類型：專橫地恫嚇他人；成為無情的權力販子。
同盟點
第三類型：全心全意著手任務，獲得成就，因有能力和有效率受到重視，而顯得神采奕類。
影子點
第一類型：因承認並困守標準、政策、程序(那些他們平日所致力於改變的一切)，而立下根基。
最高境界：謙虛。
惡習：驕傲。
朗達在某州立大學東岸分校擔任學生服務中心的副主任，雖然她成天奔波於校園、小區、和家庭活動之間，“基本上，我就是一個母親——隻看你說的是哪一種家庭。”她說。但她總會為我挪出時間，我最喜歡與她一道繞著校園走，“這裏就是我的辦公室，”她說，“我可能一整天都不會坐在辦公室，我的管理方法是到處與人閑聊。”
校區裏的每個人都認識她，而她也能叫出每個人的名字，她對每一位學生及教職員都投注了真誠而特別的關心；她經常用手觸摸別人，而她的眼睛總是直視對方的雙眼；當她麵對抱怨時，依然神態自若，“問題正是滿足人們需求的機會，”她說，“我很高興揮動我的魔棒去滿足他們的需要。”
她的書桌上擺著屬下送她的標語，上聯寫著，“校園裏至高無上的女神。”下聯則是，“取張號碼牌吧!”
朗達曾經是個護士，就在她撫養三個孩子之際，她進入大學的健教學院當兼職老師。“當副會長的職務空缺時，”她說，“我便決定要得到它，雖然我對教育行政既無實務經驗又無資格可言。”
“我查出聘雇委員會的名單，並盡可能地去了解他們：他們是誰，他們喜歡什麼，他們認識些什麼人。我找到了一些關係，而且沒理由我不去動用這些關係。他們花了不少錢在全國尋覓人選，卻很不情願地給了我麵試的機會，但一等我進了那間房間，工作便是我的了。我刻意修整對每位委員的回答，我知道我能讓每個人覺得我隻對他一個人說話；當我有心這麼做時，我有辦法讓大部分的人喜歡我。”
“我還記得當時有位老先生非常關心維持學校傳統的問題，也有一位年輕的委員希望大幅改革校園。稍後，我發現他們每個人都認為，我會是他們的最佳盟友。”
現在朗達證明了自己，而且沒有人後悔這項決定。在她做滿五年獲得紀念胸章時，許多人都驚訝地發現她才做了五年，因為她如此地融入整個校園中。“我和我的部門主管一起工作，我排解衝突，為許多委員們效勞，我嚴密督導人事，而支持我做下去的原因是，我明白我對學生造成的影響，若非如此，一切將毫無意義。”
她在不同的世界裏輕快地穿梭，“我擁有完全不同風格的服裝，以及完全不同色彩的個性——適合校園的、適合州政府的、或用來會見校友或富有的捐款人的。”
朗達所在大學的校長卡特是個第六類型，他非常仰賴朗達。“許多人認為是朗達在經營學校，而我也覺得她功不可沒，在所有為我工作過的人之中，她是最能馴服我的。她提出她的問題，建議解決方案，然後她會說，‘考慮考慮吧!’最後我真的都照她的意思去做。”
“你受到的批評最多是在哪方麵的?”我問她，她停頓了好久之後才回答，“不多。”
“她非常巧妙地運作一切，”一名社會學院院長這麼評論她，“她在這裏舉足輕重，但你可別對她挑起權威遊戲，她所做的一切雖然都是為別人，但她還是很有野心的，隻是她不承認罷了。”
我告訴她這段評論，“拜托了!”她勾著我的手，眼睛睜得好大地說，“權威?!我連叫自己的孩子準時上床都做不到，像你這種能為大出版商寫書的人，才真是了不起呢!”
“我最喜歡的，”她說，“是退居幕後，解決問題，把功勞留給別人。”
“但你還是希望被別人注意吧?”我問她。
她笑了：“有這麼嚇人嗎?”
對於自己的成功，她說，“我高中時，從未被大家視為最可能成功的人，但當時票選出來最可能成功的人剛好是我的男朋友。”
你認出朗達了嗎?她正是第二類型人物。
◎基本特征
第二類型是以“人”為中心的，對他們而言，每一筆生意都是人的生意。曾經當過出版業主管的詹姆·奧崔寫過，“沒有所謂的事業，隻有人。”剛好簡潔描述出第二類型的信條。化妝品企業家玫琳凱也是第二類型，她是有史以來最成功的女性企業家之一。“對我而言，P&L(Profit and Loss，損益)不隻意味著利潤與虧損，”她曾寫道，“它還代表了人和愛(People and Love)。”
第二類型瞄準周遭每個人在情感上的需求——包括他的上司、同事或客戶——然後敏捷、冷靜、專精地響應，他們是優秀而有先見之明的秘書或私人助理，或是與人共鳴、培育提拔屬下的上司，第二類型認為自己是王冠背後的力量，而實際上他們的確名副其實。
第二類型有驚人的力量及影響力，能使缺乏正式授權變得無關痛癢。我曾在某小型政府機關上課並發現，該辦公室的運轉實際上全係於局長的第二類型秘書身上。她決定誰在何時可以見老板，又有哪些報告可以呈上老板的辦公桌。這位局長是個第六類型，他感激她替自己打發前來懇求的人，她清楚他的優先等級，並專業地伺候著老板的領導們，同時還照顧老板的個人起居，她從來不會因為替老板倒咖啡或買午餐而生氣。
第二類型也是計劃或組織中真誠的守護天使，他們負責任、立場堅定而且可靠，他們真心地發出共鳴，將自己的生活建築在相關的人身上，他們會注意到周遭有人感情受挫，也知道該如何去撫平他人的創傷，他們也能察覺同事間潛在的憎恨，並能有技巧地化解。
對於自身的利益，第二類型不會直接要求太多，不過那隻是他的圈套；第二類型相信在他巧妙地滿足你的需求後，他們的需求也會被巧妙地滿足。第二類型進行著“上鉤掉包”式的誘人權力遊戲。“我來是幫助你痊愈的，”第二類型的護士說，“為了讓我幫你，事情必須照我的方式去做。”第二類型身操控製大權，但一切都隻是為了你好。
第二類型想從中得到的，是被他們看重的人所依賴和感激。魅力無窮、擅於暗中運作的第二類型有辦法讓別人依賴他，就像第三類型擅於完成工作一樣，於是第二類型漸漸變得權威十足而舉足輕重，因為重要人物都仰仗著他們。
他們沉浸於這種反射的光輝之中，特別為自己身為關鍵人物所得到的賞識而暗喜：“我既重要又不可或缺!”“我難道不是優秀的治療師嗎?”我的朋友蘇珊在聽到一位客戶獲得巨大成功時這麼說。
第二類型在最好的情況下，會不加附帶條件地衷心滿足對方的要求；但在最糟的情況下，他們也會利用未說出口的義務來糾纏你，許多第二類型往往兼具這兩種性格。
第二類型的人情銀行
以前我在為政府部門提供谘詢時，有位同事瑪莉，現在當上了人事署的高級官員，第二類型的她被《華盛頓郵報》描述為“經營著獨家人情銀行”，我們這裏談的不是非法活動，而是她擁有讓別人欠她人情的能耐，例如：她擅於為聯邦機構中需要填補空缺的部門尋找適合的人選，令雇主和員工皆大歡喜，雙方都覺得欠她人情，而不是欠彼此人情。
但當第二類型無法得到他視為應得的報酬時，他絕對會因此而混亂不安，而且還可能進行假想性的報複。律師巴利向我的助理莎曼花抱怨說：“老天!我的秘書今天幫我排了一整天連續的會議，一個小時接著一個小時，完全不給我一點休息時間。”
莎曼花也是個第二類型，她不假思索地察覺問題所在，“巴利，你上星期是不是忘了秘書節?”
“是啊!我的確忘了，”他說，“為什麼這麼問?他們在辦公室有一些慶祝，但我不知道秘書節是每個老板非慶祝不可的義務。”
第三類型的巴利尚無所覺他的失察和秘書反常行為之間的關聯。
第二類型必須被賞識，這也是他會如此賞識他人的原因。玫琳凱化妝品雜誌的名字就叫《喝采》，“每個人都喜歡讚美，”玫琳凱說，“我所采取最重要的步驟之一，就是想象我所見到的每個人脖子上都掛著一道標語，上麵寫著，‘讓我覺得我自己很重要’，然後我會立刻響應他的標語。”
“當你送給人四十分錢的禮物，裝在價值一塊錢的盒子裏，附上價值一百元的讚賞，會比送他一百元的禮物，裝在同樣一塊錢的盒子裏，卻隻附上四十分錢的讚賞，效果好上千倍。”玫琳凱著名的業務獎金頒發典禮，努力呈現出有如戴米爾((?ecil B．DeMille，1881～1959年，美國舞台表演家兼編導)作品中那種精巧的舞台魅力和迷人價值。在頒獎典禮上，獎賞表現最優異的業務員鑽戒、貂皮大衣、頂級凱迪拉克轎車和昂貴的旅遊招待，所有得獎人一致感謂}玫琳凱使其一切成真，而他們的確該感謝她。
心理診斷
不像第一類型及第八類型在兒時飽受懲罰，第二類型的記憶中隻有鼓勵和獎賞。這些孩子們專注幹人際關係，他們因助人、殷勤和關懷而受人珍愛；第二類型很小就學到，他們在世界上的成功將因周遭愛慕的微笑而更加閃亮。我認識一位第二類型的律師(她專精領養)，她告訴我當她還是個小女孩時，總會鋪好家裏的每一張床等著從教堂歸來的父母，隻為了想看他們歸來時愉悅的表情。
但第二類型兒時的幕後生活，卻並不溫馨；他們通常很小就開始負責煮飯打掃，照顧兄弟姐妹，甚至還照料他們的父母，他的家人不但阻礙了他的發展，而且還依賴他，他的父母或他身旁的重要人物，也許在他身上投注了大量的時間和關心，但第二類型內心將這些關注歸功於他們專精的服務，而不是因為他本身的緣故。
結果使第二類型以為自己之所以能立於不可或缺的地位，是因為他們服務別人，而非他本身的價值，於是就在他們開始因自己所造成的影響力而自我膨脹的同時，卻為自己真正的價值感到泄氣不已；他們同時感到驕傲和羞辱。
於是第二類型成為爸爸心愛的小女兒，保護媽媽的大兒子；他們是老師的寵兒，是黨羽中的風雲人物，有時還更是個馬屁精。他們變得擅於奉承討好和殷勤服務，以滿足他們生命中權威人士的需求；在被需要的狀態下，他們找到了(錯誤的)自我。在大學擔任副會長的朗達告訴我，她十歲時，最好的朋友找她一起離家出走，“我永遠無法離家出走，”她說，“我爸媽就隻有我，他們失去我以後該怎麼辦?!”
幼小的第二類型相信，關心自己、滿足自己的需求是自私而可恥的，等他長大成人後，他仍繼續視自己的需求麻煩擾人，而且堅信直接並公開地滿足自己的需求是自私的行為。
第二類型可能以完全自給自足的麵貌出現，他們是女王蜂，慈愛而專製，完全沒有自己的需求，而身邊圍繞著一群仰仗他的人；或者他也可能像個卑屈的獻身者，或是老板的得力助手，隨時準備為他們所交代的事鞠躬盡瘁。當第二類型意識到自己以合法的相互依賴關係，來平衡個體本身的價值時，他們將有最非凡的表現。
優勢
第二類型是迷人的妖精，麵對那些與他們連成一氣的人，他們會說，“你的願望就是我的命令。”電視影集《夢見珍妮》(，Dream of jeannie)裏芭芭拉·伊頓(Barbara’Eden)飾演的妖精角色，就是個典型的第二類型，主人不願依賴她的魔法而想自力更生的願望，老是令她感到受挫。
但許多第二類型屬於更敏感的妖精；希臘人相信每個實體背後都有個守護天使，即是“守護神”，它啟發著人的靈感。第二類型高明的一麵在於他們擁有驚人的能力去瞄準並滋潤你那獨一無二的“守護神”，這種能力可能造成振奮人心的效果，你甚至毫不自知發生了什麼事，隻是覺得對自己非常滿意。
最高明的第二類型會問：“我如何私下幫你把工作做得更好?”在電腦銷售服務部門上班的第二類型經理安迪，發現手下一名業務員的進度落後，他非但沒有斥責他，還把他叫來辦公室聊了好久；他發現這名員工剛移民，還不太能適應美國。“我發覺若能了解他這個人，我就更容易幫助他在工作上展現更好的一麵，隻要我進入熟悉的狀況，而且他也討我喜歡，我就知道一切都不會有問題了。他發現我在注意他，在支持他，於是情勢立刻就好轉了。”第二類型的管理方式是一次針對一個，回應著每個個體的需求
。應付人的技巧
第二類型是說服他人的高手，隻是(至少在一開始)你會覺得他傳達給你的是令人愉悅的信息；“卡特喜歡我與董事會成員建立私人關係。”大學副會長朗達說，“但他與人溝通時，心中早已存有主見，有時這也意味著他不會留意對方的反應。有一次我們想說服某位富有的讚助人加入我們的委員會，卡特在會議上向他述說了加入董事會的一切優點，他詳述著學校的財務、師資及未來的需求——卻完全不自知我們正失去這位讚助人；事實上，他開始打瞌睡，最後，他起身準備離去並對卡特說：‘這個嘛!我重要的決定一向交給我太太。’我知道我得趕快行動，我用充滿誠意的眼睛望著他，臉上堆上最誠摯的笑容，勾住他的手，然後說：‘如果我是你太太，我絕對建議你加入!”’
“他頓時融化了!最後他加入了董事會，事後卡特說：‘你是怎麼用那套馬屁功得逞的?我真希望我也能做到。”’
九型人格中的第二類型是“運用自如的緩和劑”。他們能與各種不同層麵的人融洽相處，在不同的場合，以不同的麵貌親近不同的人，而第二類型自稱他們的每一種麵貌都是誠摯而懇切的。相較於同樣隨和的第九類型，他們則保持相同的麵貌及待人方式去麵對上司、屬下或其他人。所以第二類型可能以魅力和奉承來征服上司，但在屬下麵前卻像個出眾的女主唱，對大部分的第二類型而言，這兩種角色他都感到真誠而迫切。
第二類型在工作上則是快活而愛施小惠的專家，他們賞識別人的方式正是他們渴望被賞識的方式，他們會記得生日、結婚紀念日和其他特殊場合，並且會寫卡片祝賀生日和升職，在他們組織下的辦公室，不時堆滿禮物和慶賀。第二類型也擅於迅速表達感激，這也正是他希望你對他做的事。
玫琳凱依然親手為從顧問擢升為處長的女業務員做蛋糕，她說：“有些人甚至把蛋糕帶回去給孩子吃，或給同單位裏的其他顧問吃——隻因為‘蛋糕是玫琳凱親手做的。’很明顯，我個人小小的接觸，對她們造成的影響力有多大。”
朗達辦公桌前擺了一個糖罐，那正是第二類型典型的道具。
以客為尊
第二類型以客為尊。跟受市場驅策的第三類型相比，第三類型會說：“這是我的生意，讓我們去抓住客戶吧。”然後提供非凡的顧客服務；但第二類型則說：“我服務這些人，所以我必須介入這筆生意。”以第三類型經營的麥當勞，希望賣愈多相同的漢堡包愈好；但第二類型回應個體，“我無法以任務或例行公事的角度思考，”經營珠寶家族企業的傑克說：“我以人的角度思考，我必須把人放進大局裏，隻要是你希望完成的事，不管那是什麼事，我都樂意去做。”漢堡包王響亮的老牌口號肯定是第二類型寫的：“在漢堡王你想怎麼吃就怎麼吃!”
“當我看到人們臉上流露出認可的表情，便會覺得愉悅。”在某大婚友介紹所服務的第二類型咪咪說：“使別人愉悅對我而言意義非凡，如果我無法使人快樂，我就會感到自己失敗透頂。”
第二類型期望他的屬下和他一樣能驕傲地以客為尊。“我讓我的經理沿用他們商店的本名。”在某家百貨公司當經理的第二類型凱文說“你的攤位就是你的商店，我隻要求一個回報：在你們向我報告問題前，別讓顧客糾紛的麻煩出現在我的門檻上，等顧客找上門時，我要能告訴他們問題已經解決了，這就是我們這裏的服務標準。”最佳“包打聽”
雖然他們可能看起來熱切，有時還很天真，但第二類型其實是最佳的“包打聽”，他們對組織及裏麵的每個人都再清楚不過了，因為他們知道每個人都在忙什麼。
在與人建立關係的過程中，第二類型能察覺周遭發生的一切。第二類型的官員傑森告訴戎“我的上司說‘我從沒碰到過像你這麼愛說話的人。”’但第二類型也傾聽，隻要那是讓對方快樂的條件之一；“我刻意提出問題，”做招待員的瑪莉露說：“人們遲早會打開話匣子大談自己的。”在北歐航空工作的執行長卡臣，就是個典型的第二類型，隻要有三個員工聚集在一起，他便會加入他們的閑聊之中。
有待改善
第二類型野心勃勃。處於逆境時，這些看起來甜美而支持你的人，可能一轉而為冷漠無情的權力販子或暗中操縱的運作者。第二類型對幹涉他人或管人閑事從不感害羞，有些第二類型甚至過分到像個感情的吸血鬼，如此地滑頭、巧妙而專精，在受害者甚至尚未察覺他口渴前，就已被他吸個精光。舉個陳腔濫調的例子：一個第二類型的母親送給兒子兩條領帶作為生日禮物，等她看到兒子戴上其中一條時，她問：“怎麼，你不喜歡另一條嗎?”
第二類型的負麵氣質是厚顏無恥，厚臉皮地自我界定自己應得的權利。多年以前，我的一位直接競爭對手就是個第二類型，他帶著天真無辜的表情跟我要我的客戶名單，“生意上的競爭對每個人都有好處的。”他嚴肅地這麼說。
第二類型可能是野心勃勃的權力追逐迷，麵對任何有助於加速達到目的、成就事業、擴展影響力及增進他那有待商榷的獨立性的人，他都以花言巧語去討好他們。除非你手上握有他想要的，否則你可能在他奉獻於領導者的服務過程中，被忽略、利用或濫用，一旦你真的握有他想要的，他會為了得到一句恭維、為了獲得成功或為了他渴望從你手中得到的一切而出賣靈魂。
因幫助他人而來的力量
第二類型跟第七類型一樣，都自我膨脹，驕傲正是他們的缺陷，而且他們的驕傲經常不偽裝。“做女銷售員最糟的部分，”第二類型的海倫說，“就是客戶老是指名要我來處理，這在別的銷售員無事可做的情況下，實在令我尷尬。”有一次我和一位第二類型共同參與一個計劃，我向她抱怨一名與我們交手而可憎的經理，期待獲得她的共鳴，“他倒從沒找過我什麼麻煩!我就是知道該怎麼跟他交談。”她自滿地說。
第二類型非常在乎別人對他的看法，他們希望被視為最優秀、最感性、也最無私的付出者，獨立而毫無需求，這種形象最重要的就是擁有魅力，他們以非凡的魅力、甜美、性感、甚至母性的特質來吸引他人；而他們最迷人的地方，在於他們擁有驚人的能力，清楚並滿足你的需求。
致力於滿足所有人的需求(應該說與他有關的每個人的需求)，有時會使這些情緒上的變色龍在自我認知上感到迷惑，由於他們堅稱，他們那理想化、卓越付出者的形象，深受他人支持，當他們實際上依賴著別人的意見、評論、突發奇想、特別是別人的需求時，反倒以獨立的姿態出現。從被別人需要的情況下找到自我的第二類型，有時反而會避免接觸自己真正的需求、或對事業最有利的事物。
我曾谘詢過某家庭企業製造商，這家製造商的老板是第二類型的莎度拉，她是個寡婦，當時她打算退休，將事業交到她三個兒子的手上，但似乎始終交不出棒子。莎度拉的一個兒子負責銷售，一個負責工廠，另一個則負責辦公室營運。當任何一個孩子在其管轄的業務上發生問題時，都找母親討論對策，而母親在未征詢另外兩個兒子的情況下，便執行可能影響到他們的調整，當調整惡化了其他兩人的業務，莎度拉會基於最好的意圖再做出進一步的調整；雖然莎度拉聲明想退出的欲望，但孩子們都感到整個事業太依賴她了，沒有她，他們該如何經營?就算孩子們試著彼此直接解決問題，莎度拉總是忍不住插手。“我何不把事情弄得更簡單呢?”她問道。最後，莎度拉發現是自己借著煽風點火，使自己立於不可或缺的地位，她在幫助兒子們的偽裝下，繼續控製事業，一直到她察覺到自己舍不得離開的那部分自我後，才放心地退出。
暗中操縱運作的馬屁精——一束光芒
雖然第二類型將聚光燈照在別人身上，大局卻仍控製在他的手上，光線指向何方全由他一個人決定。我曾為一家管理顧問公司提供谘詢，我花了一整天的時間在會議室個別會見該公司的股東。負責照料我及整個活動的是公司的一名秘書，第二類型的茱莉；她在會議室中布置了鮮花、各式冷熱飲料、餅幹、糖果和水果；而她不知從哪兒知道我對小麥過敏，還特別準備了無麥鬆餅。一整天她不時過來問我是否安好，每次和她交談，我都覺得被包圍在一道光芒與愛心之中(“我自己實在很棒!”我暗想著)。於是我開始考慮聘請她，然後就在會談間隔之中，她問我能否與我說幾句話，她想知道我是否能考慮聘雇她，我告訴她我絕對會這麼做，此時此刻我完全被她迷住了。
下午三點左右，她的上司過來了幾分鍾，當他出現時，茱莉瞥了我一眼，她此刻的表情竟是如此地截然不同，令我大吃一驚；我吃驚的並不是因為她的不友善，而是我看到那束光芒和愛心現在完完全全聚焦於她的老板身上，而我連一小搓光線都分不到。
我把這個故事講給瑪蓮聽，她是療養中心的主管，也是個第二類型，她驚呼：“沒錯!那隻是暫時的效果，我選擇我想爭取的人以及何時爭取。‘咻’地一聲便消失無蹤!”
就像在精神上與他們有異曲同工之妙的第七類型，第二類型總是隨時準備去迎接更好的，第二類型經常不斷經曆這種周而複始的“一夫一妻製”，而且似乎永不止息，但這可能讓別人認為他變化無常。第二類型的艾維塔在成為“國母”前，成功地愛上對國家迅速發展大有影響力的讚助者，她臨死的心願是，窮人都該寫信告訴她他們的需求。
第二類型對利用阿諛奉承作為達到目標的手段感到問心無愧，玫琳凱說，維持客戶的關鍵，便是在客戶身上大方地施予“無盡的價值、關心與注意，讓他們感覺到有與別人做生意的念頭，都是一種罪惡。”而這正是我所強調的。
我見過一個在大型工業組織上班的第二類型，她有個迷人卻怪僻的習性，她在協調兩個相互競爭的研發小組時，經常捏造一方對另一方的恭維，並不時地向雙方重複。雖然是偽裝的鼓勵又有什麼關係呢?這對組織不是大有幫助嗎?
影響第二類型
與第二類型共事，最有效的方法就是強調彼此的關係，或表明需要私下的支持。注意這個事實：你的命運是如此地與第二類型糾結纏繞，而計劃的成功與否又是如此地仰仗第二類型以及他們在幕後運用自如的權力。
在你們的討論中，強調你的計劃對人所產生的效果，尤其是那些第二類型認為重要的特殊人物(相對於第九類型，對個體的衝擊力不太感興趣，而較注重對團隊的影響力)。
避免用邏輯式的爭論去說服他，還記得第一類型章節中談到藥劑師蓮達如何折磨他那第二類型的老板吧?別學蓮達反複訴諸公平、倫理或標準程序，雖然她得到了加薪，卻也幾乎斷絕了與老板之間的關係。相反地，無論處於何種情況下，最好注意到規則是值得改變的，因為真實的人與感情都有牽涉在其中。
第二類型如何下決策
正如我們所看到的，第二類型最可能將問題歸納為人的問題，並斟酌問題對人所造成的衝擊。“當我把焦點放在某個特定的人身上時，最容易做出決定。”美容連鎖店的老板雪瑞爾說：“我的決定將如何影響這個人呢?即使這個決定是關於我自己，我也想象是別人的，好幫助我思考。”
第二類型是九型人格中最不可能深思熟慮的一型，這跟在精神上與他們神似的第七類型一樣，第二類型口尖舌利：他們是大嘴巴，他們在說話的同時聆聽著自己，而且他們依賴當時的預感和印象，遠超過公正的推理及堅定的信念。
當第二類型們預料將麵臨嚴肅的智力考驗或直線性的思考方式時，他們可能一轉而成無關緊要的人；但當成就取決於人為因素時，第二類型則搖身一變而舉足輕重。
第二類型的領導風格
第二類型的人格魅力以及他們天生熟悉威望如何運作的特質，吸引著權威人士加入他們那共同受惠的人際網中，第二類型會毫不遲疑地慫恿權威人士加入他們的事業，他們可能是超級推銷員，因為他們能看清事實，並優雅地(或無恥地，視需求情況而定)向被選中的恩主絲毫不差地指出從事業中可獲得的好處。
在最好的狀況下，第二類型可以是“服務領導人”。這個概念是由在AT&T任職很長一段時間的經理羅伯特·格林利夫(Robert Greenleaf)發展出來的，他的靈感來自賀曼·海斯的著作《東方之行》，在海斯的小說中，一群人經曆了一段神話般的旅程，“故事的中心人物是裏奧，他像個仆人般地跟隨整個團隊，他處理卑賤的雜務，並以他的精神和歌聲支持著大家，可說是出色的角色。裏歐消失之前，一切都運作正常，他消失之後，整個團隊陷入混亂，旅程也被取消，沒有了裏奧，他們無法繼續。旁白者也是團隊中的一員，在多年遊蕩中他又找到了裏奧，而在旁白者加入讚助當年旅程的組織後才發現，在他認知中像個仆人般的裏奧，實際上竟是這個組織的地下老板、支配組織的靈魂人物、偉大卻謙卑的領袖。”
的確，時下流行的人道管理方式，就建議將金字塔型的組織型態翻轉過來，“整個組織架構必須改變。”第二類型的旅館經理諾曼說：“它必須上下顛倒。”他展示了旅館的組織圖，服務客人的員工被置於最上端，而他自己則立於架構的最底層，正是第二類型聰明的位置，使得諾曼的地位比高高在上的頂層人物更不可或缺，因為位居高位就算離開，也不至於使整個架構崩潰。“我讓所有的同仁知道我是為他們工作。”他說。對最高明的第二類型領袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立於金字塔頂端，當高高在上的主管，是不正常而腐敗的。”格林利夫這麼寫道(第八類型可就不這麼想)。
家具製造商赫曼米勒公司的前任董事長德普雷說，領導是“嚴重地幹涉他人的生活。”第二類型的管理者從不害羞於當個積極的幹涉主義者，他們會送員工去參加講習或接受訓練，並欣然提供私下的輔導。
對第二類型而言，領導的藝術不在於遵循原則(第一類型的訴諸)，也不在於切入結果(第三類型的重點)；對他們而言，真正的成功，該由他們對客戶及員工所造成的影響來衡量。迪皮一針見血地說過：“傑出領導人的成果主要顯現在他的追隨者身上，追隨者都發揮潛力了嗎?他們在學習嗎?有貢獻嗎?……(因為)發揮他們的潛力比達到我們自己的目標重要多了。”這種哲學肯定嚇壞大部分的第三類型。
格林利夫也同樣談到了服務式領導風格，“最棒的測試是：那些受到服務的個人是否更有尊嚴地成長?他們在受到服務的同時，是否更健康、更聰明、更自由、自己也更想變成奉獻者了呢?”對第二類型領導人而言，他們的焦點既不是第五類型所重視的資訊，也不是第七類型所重視的策略性計劃，而是人。第二類型會授權他人，使他人忙碌、或啟發他人，“新式的領導人將是個傾聽者、溝通者以及教育家。一個善於表達感情並啟發他人的人，能創造出迫切的氣氛，而不是由自己做出所有的決定。”莊卡臣描述他在北歐航空以客為尊的方法，“這些特征會被視為女性化，然而，這種關心他人的特質，對任何一名經理而言都是不可或缺的。”
第二類型的領導風格最適用於當員工已準備離開公司，卻稍有遲疑的情況，此刻的第二類型可能以母雞的姿態出現，對小雞的離巢提供信心、支持及鼓勵，但他們也期待小雞一五一十地向他們彙報狀況，並在歸來時表達無盡的謝意。
第二類型的工作形態
第二類型是“操縱老板”的大師，他們天生知道，當他們有意使組織或老板變得更好時，該如何著手，而老板們總是與他們的步調一致，以為第二類型的意見就是自己的意見。
第二類型不需要別人督促他去進行計劃，他們樂意辛勤工作到很晚，隻為了幫他們所支持的老板把事情完成。他們不像第九類型需要明確的指示，也不像第六類型需要特別的授權，他們明白什麼事該完成，而他們會身體力行。
但別搞錯了!即使第二類型是幕後操縱的大師，這群情緒至上的人還是能與真正的權力安然共處，他們經常伴隨權力左右，將權力運用自如。他們要在重要事件中扮演角色，他們精確地明白自己所期待的結果，也清楚在必要時如何讓功勞指向自己，即使實權並未掌控在他手上。
“我喜歡當女服務生。”現在經營一家日間托兒中心的瑪利蓮說，“隻要有利可圖，而我的背也撐得下去，我還會繼續做下去。當你服務餐桌時，一切由你掌控，單是一瞥我就有辦法讓小費加倍，我甚至一句話也不用說。”
對第二類型而言，與他們能輕易相處的人一同工作，無異是如虎添翼。為了支持自己的演藝生涯，在辦公室當臨時工的席格說：“我喜歡跟什麼人一起工作?這個問題最後會變成：我是否能讓你喜歡我。我不喜歡跟那些固執或不了解回饋與付出的人一起工作，至於那些不知道自己想要什麼的人，我倒不覺得有什麼，我的工作便是去找出他們所渴望的，然後支持他們；當我這麼做時，我得到的回報真的很大，我喜歡跟懂得感激我的貢獻的人一起工作。”
第二類型的學習方式
第二類型可能非常聰明，但他們很少賣弄學問。當第五類型花一整天(或一整年)的時間研讀一本好書或探索網絡時，第二類型渴望的卻是麵對麵地與人互動。第二類型在研習會、討論會、或其他可讓他們交換故事、感覺及經驗的場合中表現最出色，當他們有機會與他人接觸、有機會炫耀自己的技巧與魅力而受到讚賞時，第二類型最能學習。
第二類型的組織——傳奇式的客戶服務
第二類型組織重視的是人、客戶的滿意度，經常也還包括員工的滿意度，這是第二類型組織的基礎。在最佳的第二類型公司內，人力資源功能是焦點所在(例如訓練、人事、員工協助計劃、利潤共享、醫療保險等等)，相較之下，科技上的革新或嚴密的成本控製，如果對促進客戶或員工滿意度沒有任何效用，可能都會被他忽略掉。
以非凡的服務聞名的美國諾思壯百貨公司(Nordstrom)，就是個第二類型組織，公司的章程僅止於一張卡片，上麵寫著：“第一條，運用你高明的判斷力麵對所有的情況，除此之外沒有其他規則了!”與第一類型文化下的中西部家具製造商相較，他們則交給每位新進員工厚達114頁的員工手冊。
諾思壯百貨公司一直回避以電腦化管理庫存，一直到最近才有所改變，詹姆斯-諾思壯辯稱，“電腦隻能告訴你賣出的產品，它不能顯示顧客向你要求而你卻未具備的產品。”所以諾思壯保有最豐富的庫存，在每平方米中盡可能堆放著各種式樣和尺寸的產品。
家具製造商赫曼米勒(Heman Miller)曾主導發展支助愛滋病患員工的係統，而他那絕無僅有的第二類型公司也在新福利上耗費大量心思，例如幼兒看護中心以及彈性上班時間等。
最近流行為員工推行“方便性福利政策”(conVenience benefits)的鼻祖，肯定是第二類型組織，北卡羅來那州的一家工廠，讓公司自己的技工到員工家裏去修理家庭電器，邁阿密浸信教醫院為員工提供幹洗服務，並設立自助餐廚供員工點購外帶晚餐，他們甚至還在醫院裏提供全身按摩。許多員工都感激這種“方便性福利”，不但使他們的時間更靈活，還增加了彈性；但這些組織的詭計是，借由增添服務員工的項目以更加掌控員工，因為員工們必須更努力，工時增加了，而他們擁有的機動性卻減低了，這些被俘虜的員工，可能完全不知道自己已經成為被組織挾持的人質，這正是第二類型擅於釀製的窘境。
有些第二類型組織，太過於將他們的那道光芒集中於客戶身上，而忘卻了(這是第二類型最常做的事)自己員工的需求。我曾谘詢過一位非常傑出的社會服務機構，他們的員工花一整天的時間聆聽他人的悲劇，為其想出每個可能的解決之道或參考方式。但這些精力充沛的員工卻很少有時間思考自己的問題。我上次去這家機構時，有個無力負擔兒子生日禮物的家夥進來求救，員工們首先打電話到全市各地看能否找到可以幫助他的機構，卻毫無斬獲，於是員工自掏腰包。“謝謝你們!太謝謝你們了!”這名窮人不停地道謝，這些話正是第二類型所想聽到的。但通常幫助別人的報酬J並不會如此清晰地表達，別人的感激也未必都會脫口而出，所以第二類型燃燒殆盡的比率依然高居不下。
激勵第二類型最好的一麵
第二類型不會一開始就去操縱別人或討好別人，當他們重視自己的情感並依情感行事時，他們將因而進化，這就是第二類型的高度表現點一一第四類型的情景(解放了暗中運作的衝動後，第二類型才能真正支持別人)。當第二類型受到壓力，他們會誇張地自治自律，並冷漠地輾過他人，這時他們處於壓力點第八類型。
第二類型的聯盟點是第三類型。此刻，第二類型因專注於任務而生機蓬勃，當他們不再試圖誘導他人加入己方而讓自己分神，他們的世界將截然不同，那才是他們真正的目標。第一類型是第二類型的影子點；第二類型回避第一類型嚴苛散播規則的個性，但當他們秉持第一類型敏銳的原則感時，他們便會建立根基。當第二類型在原則(第一類型)和任務的需求(第三類型)之間達到平衡時，他們會將自大自滿擱置一旁，而進入謙虛的境界，這也是第二類型的最高境界。
瑪蓮的故事
在佛羅裏達州某鄉村俱樂部會議中心擔任執行處長的瑪蓮是個第二類型，她善於維持友善而親密的氣氛，一向以高明獨特的交際手腕著稱。“如果有人路過我敞開的大門而不進來打聲招呼，我將不解原因何在。”她說。
第八類型的萊思莉是瑪蓮的理事會成員之一，“萊思莉對政治活動非常積極。”瑪蓮敘述著，“她不單在州政治領域中占有一席之地，在理事會裏也非常有影響力。”
“萊思莉說服理事會相信，她在俱樂部該有問私人辦公室來從事發展工作，她讓理事會每個月支付她五千元的酬勞，但她所做的一切，卻隻是在幫她某個朋友政治助選罷了，而且她隨時都在講私人電話。”
壓力點：第八類型
第二類型需要確定自己對他人有所影響，並能控製周遭的環境；如果不允許他們伸出援助的手，他們的所作所為不受肯定，或者特別當他們受到壓抑、恫嚇或得不到授權時，壓力便會節節升高，他們會感到情緒崩潰，而轉向第八類型。
變成第八類型後的第二類型，挫折感橫生，他覺得自己是別人魯莽、濫用、冷漠、愚蠢、缺乏共鳴及感激下的犧牲品。這對受壓力摧殘的第二類型而言，幾乎就代表了純粹的不公平。但第八類型也是讓第二類型專注的警鍾，此刻的第二類型不再使用任何不正當手段，也不再是“好好先生”；第八類型迫使第二類型將進行的一切事務以權力遊戲的麵貌揭露，此刻，糾正不公的命令必須直接傳達出去，不再裹上糖衣，也不再有任何巧妙的操縱運作。當有必要時，報複是迅速而絕對的。
“萊思莉快把我逼瘋了!她的電話賬單急速增加，中心卻必須幫她付費，我無意間聽到她在電話上說，在這裏她想做什麼就做什麼。我不確定哪個才是最糟的：是她當著我的麵這麼囂張(第二類型憎恨被羞辱)，還是我無法讓她停止(第二類型痛恨無力感)，我簡直氣炸了!”蓮達回憶著，“我好想把她丟出大樓，那我就可以脫離苦海了。”處於壓力點時，第八類型強迫第二類型直接表達掌控力及支配力，“而她也能因此得到教訓。”瑪蓮說。
高度表現點：第四類型
轉向第四類型的第二類型，發覺自己之所以受歡迎的原因在於獨立和自主，於是他們自信地依賴自己的感覺和地位，他們學會忍受渴望，不論是別人或自己的渴望，而不再隻是一味地操控情緒上暫時的窘境。通常第二類型移向第四類型的證據，便是改變事業方向；在這樣的情況之中，第二類型意外地實現他們長期壓抑的藝術、創意，或人道的事業。
當第二類型走向第四類型時，他們轉而注重內心層麵，不再致力向外求助他人，而是反常地掌握住自我的感情與需求。移向第四類型後，第二類型發展出深層的信念，由於這個信念不依賴他人，所以不會受到拒絕，這給第二類型合理的前提讓自己保持獨立，聆聽內心的聲音，以獨特而忠於自我的方式行事。
走向第四類型的第二類型，自然而然地從進退兩難的困境中找到出路：我自己想要的是什麼?
兩個輔助點影子點：第一類型
第一類型是被第二類型所拒絕的影子。第二類型說：“我重視人，而我通融、慈愛且溫馨，既不嚴格也不武斷，尤其不像第一類型那麼好批評。”第一類型是拘泥法規的人，他們遵從“適用於每個人的同一規則”，“公正也要為個案有所調整”，這才是第二類型的特殊管轄領域。
“我通常不喜歡常例，”瑪蓮說，“我喜歡揮動我的魔棒。”
逃避第一類型影子的第二類型，回避適用於大眾的限製、規則和禁令，因為他們所認識的人，以及他們所付出的心力，都是客觀標準無法適用的。“我們隻需要你我共同建立的規則，或我們根本不要有任何規則，隻留下我們彼此的關切和支持就夠了。”根據規則而來的批評，或任何一種批評都有可能令尋求認可的第二類型感到掃興。
瑪蓮與許多第二類型的作法相同，她與規則之間的關係，就是去改變規則。“規則?”她反駁著，“我才不建立規則呢!我一點也不喜歡規則，當規則存在時，我隻想別被它牽著鼻子走。”許多第二類型會將規則施於陌生人或與他們無私人關係的人身上，但當他們麵對的是他們所認識的人、他們想巴結的人或他們自己時，大部分的第二類型會改變這些無關個人的規則，隻為了發揚他對私人關係的認同。
無法擁抱第一類型影子點的第二類型，會為了關係，冒險犧牲規則。而當第二類型安然接納他們內在的第一類型特質時，他們不會過於正式地應用規則，也不會過度改變規則以通融他所喜歡的人，此刻，規則會成為適當的指導方針。
聯盟點：第三類型
第二類型渴望完成大事，但他們的方法是從人下手。當第二類型轉向第三類型時，他們不再過分適應他人的感情，也不再暗中運作讓他人喜歡自己或指使他人做自己喜歡的事。處於第三類型下的第二類型，直接專注於手上的任務和自己的能力，有效率地做事。此時的第二類型會說“這是我的工作，這些是我的目標，如果不欺瞞、誘惑或操縱運作別人，我哪能直接達到目的完成工作呢?”當他這麼說時，他已經轉型了。
瑪蓮回憶道：“事情一旦著手，我會邀請屬下一起去爵士酒吧，我並非真的想跟他們交際，但我覺得要有好的立足點，最佳的辦法便是讓他們在工作之餘喜歡我這個人。在辦公室，我試著表現得像他們的好友，而且總是間接地設定工作的優先次序，或間接對他們發號施令。”
“我以前老是對員工客氣地說，‘你何時方便交報告?’但現在我這麼說，‘我在某某時間以前需要這個。’我學到了為員工所鍾愛以及單純地與員工共同工作之間的差異。順便告訴你，這麼做的結果完全是我所希望的。”
一旦她從這個角度看清與萊思莉之間的問題，瑪蓮便將她受創的傲氣擱置一旁，並著手計劃以平衡她那第三類型的翅膀。“我該怎麼做?如果我趕走她，”她告訴自己，“那將會是個浪費。”
當瑪蓮碰到萊思莉時，她對萊思莉這麼說：“你進行的政治競選對中心很有益，萊思莉，何不看看你能否利用你的影響力，在中心舉辦個募款活動呢?費用上我們會給你支持的，這也是為中心兜攬新客戶、帶進新生意的好方法。”萊思莉欣然地接受了。
第二類型在最好的情況下，可以有力而有效地運用他人，以實踐他們獨一無二的私人夢想。“一等我看清隻要我適當地去引導，她所進行的事可能有助於中心，並對我個人有所幫助，我發現第二類型的本質又回到我身上了。”瑪蓮說，“此刻，我又能誠心地為中心服務了，而這正是我想要的。”◎基本規則與第二類型共事時·慷慨地說出你的讚美、認同、愛意及賞識，在第二類型小心地表露 的同時，他們也渴望別人誠心讚賞他高明的交際手腕、無私的真心， 以及無窮的服務欲望。當他們擊中目標時，讓他們知道，“哇，這正 是我需要的!”“我喜歡這種方式!”“跟我希望的一模一樣!”·
如果你是那種認為做好份內工作是不須讚賞的人(你也許是個第五類 型)，你必須明白第二類型的活力泉源來自於情緒上的喝采；當他們應 得的報酬受到抑製，他們會懷恨在心。如果你把第二類型視為當然，那 你是無藥可救了。·永遠別羞辱第二類型，他們畏懼羞辱。在玫琳凱的企業中，“批評一向 夾在兩片厚層的讚美麵包片中。”·別哭哭啼啼，直接說出你真正的需求。第二類型能完善地回應需求，需 求使他們洋洋得意，在某方麵，他們可能比你更清楚如何滿足你的這些 需求。他們是天生的護士，擅於按病情的輕重緩急分送救治，當大禍臨 頭時，他們知道如何安排事情的優先次序，並且總是能保持冷靜。·與他保持私人關係。對第二類型最受用的話是，“天啊!沒有你，我根本做不出來。”而最不受用的話是，“媽咪啊!拜托!我還不如自己做。”·
恫嚇第二類型或牽著他的鼻子走，無異是在招攬災難。第二類型是非凡的權力專家，他們雖然會忍受上司表麵上的恫嚇威風(他的上司其實早就在他的控製之下)，但他們可不吃這一套。·別用他滿足你需求的方式去滿足他的需求，你永遠跟不上他的腳步， 而且要他們接受別人的服務，通常也隻會令他們泄氣；但務必讓他 們在你可以承受的範圍內來滿足你的需求，那是第二類型建立關係 的方式。·第二類型會感激你存入他“人情銀行”的每一分錢，當你為他擴張了 影響力的範圍時，他也不會忘記。·對於“你需要什麼?”或“我該如何與你相處?”這類問題，別期待 第二類型會給你簡潔的答案，他們會說：“我會滿足你的需求!”·當你看到第二類型(還有第七類型)在工作時交際，千萬別驚慌，這 是他們重新充電，或者甚至是完成工作的方式，第二類型知道與人接觸 是他們的重任之一。
如果你是第二類型·將你傳奇式的同情心轉向自己：自己真正的需求是什麼?誰才真的舉 足輕重?花點時間找出自己內心的感覺、真正的興趣、立場和欲望，這 可能意味著你要探索自己的內心世界，並獨自度過一些時光。·退後一步吧!別再幹涉了!有時人們必須解決自己的問題，並保有屬 於自己的空間；小心你把別人的問題當作自己問題的習性，這個人可 能不需要你來拯救，別過分強調自己，搞清楚自己責任的界限。·其他人不是第二類型，他們無法像你預見他人需求般地預見到你的需 要，向他們提出你的需求，也許並不像表麵上那樣的難堪。·停止擺布他人，在環境中看出自身的重要性，並接受自己真正的需求。·明確主題，而不隻是一味地大談“人”的議題。第二類型習慣性認為 問題在於人，有時，那正是工作無法完成的原因。·學會不打折扣地接受讚美。·直率地處理，別搞小動作。你要相信自己值得特殊對待，這才配得上 你的特殊關係，但這隻會使你以欺詐的方式得到想要的東西。
第二類型的教練智慧
有時候第二類型會覺得自己的付出與收獲不成正比，在得不到別人的嘉許時，他們會扮演受害者的角色。而其實，在他們為別人付出的背後，常常有一個隱藏的附帶條件，當他們想要從付出中有目的地得到報酬，第二類型相當於給自己套上了一個桎梏。
就像以下的教練案例：挑戰第二類型的付出
李南向他的教練說最近在管理工作上不開心。教練問他原因。他說是因為有個重要的主管要離開了。
教練說：員工離開是很正常的，每個企業都可能會出現這種問題，為什麼這麼不開心呢?
李南解釋：別人離開沒什麼，但是我為這個主管付出了很多，他居然要離開，我當然不開心啦。他離開的那天晚上，我一個晚上都沒睡，問自己為什麼，哪裏做得不好。
聽到這裏，教練就為阿南做了個區分：你的付出是有條件的，條件就是他不能離開。所以實際上你不是在付出，而是在做一項投資，現在你隻是感到投資失敗了。投資就有風險，失敗也是正常的。重要的是你能從中學會什麼，讓下次的投資更成功。
這樣的區分令李南笑了出來，同時也讓他卸下受害者的心理包袱。區分投資與付出，讓李南能夠以平常心看待這件事，無須責怪他人也不必自責，可以輕鬆地麵對事情的結果。
另外有一個相似的教練例子，也是混淆了付出與投資。有個企業管理者說：學習教練技術讓我付出了幾萬元。很明顯感覺到他的話中有一種炫耀和自得的意思。
教練就跟他區分：你拿出了幾萬元，但你也學到一套很有用的管理技術。這是投資而不是付出。如果你什麼都不學，無條件地拿出幾萬來，這才是真正的付出呢。你也是生意人，這個道理相信你能明白。
這位管理者於是點頭稱是。
我們受困於自己的付出，往往是因為我們為付出加上了一些條件。而這些條件已經令付出變成了投資。有效區分，能令我們用投資的心態處理投資的事情。
這個案例可以幫助有第二類型特質的人明白自己在幫助別人時，其實是有要求的，而當別人不能回饋自己時，不會有失望及受害的感覺，如果明白了以上的區分，就可以輕鬆地跳出自己的受害者的情緒，平常心地麵對自己真正的需要。然後，學會輕鬆愉快地以自己的熱情、友情去付出。
第三類型的人
一
姬蒂在洛杉磯某國家有線電視網擔任行銷處長，她亮麗無邪而熱切的外表，給人真誠率直的感覺。擁有出色談判技巧的她，似乎隨時具備取之不盡用之不竭的精力。
一進辦公室，她便毫不停留地從秘書手上接過堆積如山的郵件和文書，當秘書對她道早安，她的回應是“先幫我接電話到倫敦，然後紐約，再接洛杉磯。”她戴著無線耳機講電話，以便行動自如並空出雙手(當然，她講電話時，手上仍不停地處理其他公務)。姬蒂每天要接好幾百通電話，大部分是前途無量的頻道廣告商，或是有意刪減或增添電視網的有線電視業者，更有想在商品上打上著名電視網商標或節目明星照片，以促銷產品的玩具商或服飾業者。她的秘書將打來的電話依輕重緩急列表鍵入姬蒂的電腦屏幕上，有時秘書會突然在電腦上插進一個訊息，要求姬蒂立刻去處理更緊急的電話或事件。在辦公室看著她用電話迅速完成交易，實在令人眼花繚亂。她的交易一經確定，也在電話線上旁聽的助理立刻草擬合約，並隨即送交法務部門處理。
在一次公司改組後，《萬象日報》不慎將姬蒂的新職務稍稍報導錯誤，姬蒂簡直怒不可遏，她先打電話給公司的人事主管，炮轟他的無能。“你根本不了解，”她說，“這件事非同小可，這關係到我在企業界的定位，他們必須知道該和誰開會，是誰邀請他們參加活動，我的角色就是我的。
她在有線電視業大受推崇，她就像個無與倫比的變戲法的人，參與了好幾個電視事業委員會，而且還積極介入好萊塢議會，並參與一個備受矚目的高級政治遊說團體，在那裏她結識了不少名人；但這些似乎還不足以讓她滿足，她自願參加為愛滋病患者提供熱食的組織，更擔任她兒子學校的董事會員。
她密切注意事業上的一切競爭，有一次她拒絕當場開除一名二流的演藝人員，隻因為她怕他會立刻跳槽到對手那兒工作，把她的市場競爭網絡策略泄露出去，她等了幾個月，直到競爭開始之後才請這名員工離開。
她自稱幼時是個“成績優良的乖孩子，在不同的時間內，我在每個參與的球隊裏，都當上了隊長，包括棒球、足球和田徑隊。”她更是個出色的保姆，她的朋友們都不敢推薦她代班，“那些家教孩子們總是想要我回去。”她說。她在大學期間便半工半讀經營清潔服務，雖然當時她不太以此為傲。在哈佛商學院裏，她“覺得自己像個騙徒，我的財務作業都在敷衍了事的情況下交卷，但那段時間還是非常值得，因為我遇到了一些有權勢的人，其中有些人到今天都還是我最好的朋友，也是我交際網的一部分。”
她的一名員工說：“我喜歡與她共事，因為她聰明、衝勁十足，而且立場堅定。沒有人比她更努力於工作或更了解這個市場。她也是極佳的上司，她清楚每個人的才華及弱點，她讓我們與團隊合為一體而發揮功用。她就像個教練，在適當的時機，將該換的球員換下來，雖然這麼做可能會傷了別人的自尊。我總覺得她激發出我的極限，當她策劃某項計劃時，她能使計劃實現；而當她驅策某個人時，她能讓他成功。她也非常擅於稱讚和獎勵。”
但並非每位員工都如此狂熱，“有時我覺得自己是她和終點線之間的障礙，而她就這麼直接地輾過我。她總是趕著把事情完成，當情況複雜而需要嚴肅地深思熟慮時，幾乎不可能讓她停下來反複考慮正反兩麵。我覺得我連跟她道聲早安都得事先預約，還有，當你孩子生病或當你招架不住時，她可不是你想去找的人。”
當姬蒂來找我了解九型人格時，她說：“我想要有個逐步管理的方針，以處理各種不同的問題，例如，當員工到我辦公室哭訴時，我該說些什麼；我也想為人設想，但我還有工作要做。”
認出姬蒂了嗎?她正是第三類型人物。
基本特征
第三類型在他們天生的棲息地——工作場所中，閃耀著眩目的光芒。他們渴望堆積如山的成就，而且他們要受人矚目。麥當勞的創始人雷．克洛克(Ray Kroc)就是第三類型，他為他的自傳取名為《苦幹實幹》(Grinding It Out)，那正是典型第三類型的處世態度。但即使第三類型是典型苦幹實幹的工作狂，他們也非常在意形象，而且為此付出不少努力，執意讓自己以勝利者魅力無比的姿態出現在世界上。
“Just Do It!”耐克(Nike)這則激勵人心的廣告名言，標榜的正是第三類型及第三類型希望成為的形象。第三類型對行動有特殊偏好，他們是實用主義者，他們知道事情如何運作，也知道成功的代價。對第三類型而言，生活和工作便是抱持目標，做該做的事(以及扮演必須扮演的角色)，以達成目標，麵對半路上的障礙，借助各種手段去應付，直到全速向前衝去，撕裂終點線的布條。
對第三類型而言，生活及工作的本質便是一個具競爭性的企業，而第三類型對競爭從不拘謹，這才是競爭的目的。雷·克洛克說：“這是個狗咬狗的世界，你談的是美國適者生存的原則。”因堅持通用電氣公司必須屹立於市場上數一數二的地位而聞名的傑克·韋爾奇，也是一位不折不扣的第三類型，“如果你沒有競爭優勢，那就退出比賽吧。”
美國是第三類型的家園，在這裏，第三類型主動積極、天下無難事的特性大受讚揚。的確，美國的文化標榜以個人物質成就及成功做為認同的標準，在這種論調的熏陶下，許多人都以第三類型姿態出現，雖然他們自己未必自知。典型的美國神學，不論是諾曼文森皮爾，或是羅伯舒樂都顯現出第三類型的特質，他們不去探索個人深奧的內在，反倒注重保持精力充沛，“相信自己”，擁有目標並且依目標行事。皮爾提倡的正麵思考力量，正是一種實用的樂觀主義，這也許看起來與第七類型的主張神似，但實際上卻更實用且注重結果，皮爾說：別當個“礙手礙腳的人”，反複思考事情無法完成的原因，並深陷其中(換句話說，別變成第六類型)，相反的，去采取行動，放手一搏。
美國將本土文化推銷於全世界的能耐並不令人意外，也絕非偶然。第三類型喜歡推銷自己，而且當他們這麼做時，總是能手到擒來。
九型人格中的第三類型，正是精神醫師麥可‘麥考比在三十年前曾描述過且聞名於世的“遊戲高手”：
他合群，但具競爭性；立場超然，擅於操縱，強製地驅策自己走向成功；他是團隊中的一員，但自命為超級巨星；他是團隊的領袖，卻經常也是對抗官僚製度的叛亂份子。他的主要目標是當個名聞遐邇的勝利者，而他內心最深的恐懼是被貼上失敗者的標簽。
他沒有同情心，但他立場公正；他願意接受新知，但他不容易被說服……競賽之外的人生是無意義的，但一旦遊戲上場，他們又恢複知覺、努力思考並沉著冷靜。當其他人因高度壓力的競爭而變得軟弱並停止生產時，那卻是遊戲高手生命中鬥誌最強的時刻(這正是我所強調的)。
第三類型喜歡為自己的工作負責，但他們極需一個規則清楚、計分方法健全的遊戲，以了解自己的表現如何。第三類型一向清楚勝利為何，但他仍為勝利下了如此的定義：名譽、升官、影響力、進入高級管理層，或因提供出乎意料的品質服務、刪減成本、優良的管理，或甚至因建立人性化的工作環境，而聲名鵲起。不管是何種遊戲，第三類型都知道該怎麼玩。
盡管就傳統而言，金錢一向是遊戲的計分員：收益、薪水、利潤、剩餘財產和資本，正如石油大王尼爾森·韓特在國會聽證會上所說的：“金錢是生命中得分的象征——我是指在事業上。”有時第三類型分不清工作和生活，而他們也為此掙紮不已。
形象意識
沒有什麼比表現得成功更成功。
——克裏斯多福·拉馳(Christopher’Lasch)，社會哲學家
第三類型是優秀的市場商人，而他們主要的商品就是自己。在他們所置身的社會中(不論是華爾街或是跳樓街)，第三類型都是遵紀守法的一群人，他們為成功而打扮，這可能代表了高級世界裏的Gucci及Armani，或是另一個世界裏的朵克馬田牛仔褲，不管是哪一種情況，第三類型有個靈敏的鼻子，知道領先該付出什麼代價。一位聞名的第三類型成功企業家，將公司刊登在《福布斯》雜誌的簡介翻印放在接待處，他曾告訴我一個寓言故事正好說明了他的經營哲學：
“當你飛行在石器時代的原始人上空時，你穿上降落傘，跳下飛機，就在你往下飄落的當中，你看到原始人將火把插在背包裏攜帶著。等你降落，走向他們，你說：‘你們這些人對火完全不了解!’然後你猛然抽出你的打火機，把火點燃，你知道接下來可能會發生什麼事嗎?他們會把你當早餐吃掉!
“現在，同樣的情節：你跳下飛機，看到他們將火把裝在背包裏攜帶著，等你降落，你走向他們說：‘你們這些人真棒!我好喜歡你們的生活方式，嘿!你猜怎麼著?我想變成你們，能不能讓我跟隨你們?我絕對會讓自己有用的。’原始人麵麵相覷，然後說：‘管他的!你高興就跟著吧。’
“三四個月過去了，你努力去做任何需要做的事，你建立了一些關係，現在你有機會和部落裏三四個重要人物一起來個小小的狩獵探險，在探險途中，你說：‘知道嗎，我真喜歡我們的生活方式，我們與自然為伍，彼此又能和平共存……順便告訴你們，在我來的地方，我們使用火的方法有點小小的不同，我不知道哪種方式比較好，但我想弄給你們看看，聽聽你們的意見。’於是你抽出你的打火機，讓他們看著你點燃火，這時可能發生什麼事呢?他們會推崇你當酋長。”
所以當第三類型為成功打扮時，他們指的不隻是外部的形象，他們同時也在裝扮著個性。他們要別人知道，他們在做了不起的事，他們既成功又努力，而他們會感激公眾的認同。我的客戶瑪裘妮在俄勒岡海岸的一個小鎮裏經營服飾郵購業，每當她做了些值得注意的事，例如贏得職業獎、舉行重要展示會等等，她一定會把它記載在自己的商品雜誌上。“這全是遊戲中的一部分。”她說。
“你喜歡自己哪裏?”你大可去問第三類型這個問題，他的反應可能跟柏特同出一轍。柏特是一家消費性產品公司的副總經理，非常自傲：“與我共事的每一位上司都說我精明能幹，做事有效率並且膽大心細，而且每個人都知道我果斷而擅於收尾。”
“我總是能意識到我在公司的立足點，這非常像‘你最近有什麼成就?’的情景，”柏特繼續說，“我知道有些人認為我是‘馬屁精’，但我寧可將我的行為視為預設立場、先發製人地與人聊天。”這種擅於在別人心中留下深刻印象的興趣及才能，使得第三類型在他們關心的領域中顯得極富魅力且吸引眾人。
第三類型常常忍不住地將自己的活力全部投注於讓別人留下深刻印象，但他自己卻毫無所覺。當我問一名專辦抵押而小有成就的銀行家，為何花這麼多時間活躍於事業上的交際及簡報展示，而不直接去爭取新客戶時，他說：“專業就是去創造成功的幻象。”第三類型天生擅於給人留下極佳的印象。
心理診斷
第三類型都記得，童年時父母把成就看得比任何事情都重要——理所當然也比感情重要。通常他們的父母會不遺餘力高談自己的成就，但對幫助孩子克服情緒上的障礙，卻絲毫不感興趣。“這些出色的成績證明了你的價值，”他們的父母會這麼說，有時還強調個不停。跟第二類型相同的是，第三類型也相信自己毫無真正的價值可言，“個人的價值存在於成就，而非個人的本身或感覺。”這樣的訊息深深刺傷著一個孩子的自尊。
於是第三類型決定加倍努力工作，並增加工時；他們在孩提時代便開始送報紙、身兼保姆，甚至放學後還去圖書館打工。他們說不定還編輯校刊、領導榮譽社團、主持學生會，以及其他能證明個人價值的工作，第三類型的幼年，表現出過度的責任感和勤奮不懈的早熟特征。
最後第三類型以銷售自己取代了成為自己，這種永不止息地將自己當作商品推銷的現象，正是讓第三類型疲於奔命的真正原因，而這比他們真正付出的勞力更令他們疲憊，這正是美國心理學家弗洛姆所謂的“注重行銷”的生活方式。根據弗洛姆所說，這種人“關心的不是他的生活及幸福，而是如何變得暢銷，就像擺在櫃台上的旅行包一樣。”於是自然而然地，第三類型想追求高價，沒有一個第三類型想被遺留在貯藏室裏。
第三類型專注手邊的任務，他們在工作領域特別投入而且精明敏捷，隻致力完成工作所需的步驟，絕不拖泥帶水，所以他們不會像第一類型去推行嚴格而完美的議題，也不會像第八類型享受壓倒對手的快感，更不會像第四類型要求創作必須達到極深奧的境界。第三類型簡單、井然有序、直接，他們隻想求勝。
現實而自信
第三類型是實現的專家，是將橡膠鋪上路麵的高手。大部分的第三類型堅信有誌者事競成。“當我不喜歡事情進行的狀況時，”經營某專業協會的珍說，“我就去改變它，當我們一些董事委員提出的意見有礙於推行我的計劃時，我會優雅地安排他們離席。”第三類型是典型的現實問題解決者。
第三類型之所以能夠做到這般地步的部分原因是，他們不在乎看不到的問題(第六類型擔憂的主題)，也不會反複權衡各種考慮(第九類型的重點)，他們從不認為自己做不到，也不覺得事情無法完成。“當我們必須遷移零售商店時，”經營一家高級花園擺設、書籍及服飾店的珍解釋道，“我們找了一家搬家公司，他們說：‘我們會分門別類幫你標上色標，需要十個工作日來完成遷移。’我說：‘我沒辦法等十天。’於是我們決定自己搬，我們星期五在舊址搬，星期一在新地方整理。”
永遠現實的第三類型，會在改善過的捕鼠器上找出新的死角，但他們不會去變更基本規範。華爾商場的總管山姆·華爾森自誇說：“我大部分的成果都是抄襲而來。”曾是哈佛商學院教授及百事可樂總經理的安卓·皮爾森說：“我們大部分策略上的成功，都是從市場上借來的點子，通常是從不同地區或當地對手那挖掘出來的。”百事可樂促銷攻勢，例如立體脆(Dotitos)、圓形米脆片(1'ostitos)和Sobt‘itos，總計賺進超過一億美元，它的點子其實創始於一家小對手西岸公司。“在每個案例中，我們的作法是去發掘一個有希望的新點子，稍做修正，然後用它來打敗對手。對有些人而言，我確信這聽起來就是抄襲，但對我來說，那隻代表了找出市場上已稍有份量的東西而加以改進。”典型第三類型的論點!對第三類型而言，“模仿”實際上是最不虛偽的奉承。
速度重於一切
第三類型工作效率高，使他們的夥伴們望塵莫及。某大公司的國際管理顧問，史蒂夫是個第三類型。“我們有個很別致的語言留言係統，隻要按六，便能加快倒帶的速度，讓我立刻聽到所有的留言。”他說，“而別人隻要按四，便可聽到我的留言，在這裏倒帶的速度較為緩慢。”(譯者注：因為他說話速度太快，別人可能需要反複重聽。)
“我比其他同事撰稿的速度都快，部分原因是我的打字速度實在太快了。”一名公共關係廣告撰稿者戴維說。將消費性軟文銷售給大型公司的露西說：“我隻是找出客戶的需求，然後告訴他們，我們做得到；當他們需要資料，我馬上提供並繼續向前進行，我不會因此而陷入僵局。”到了簽約的時刻，第三類型會飛快地在簽名處簽名。
在速度占重要地位、而無傷大雅的錯誤是可以容忍的工作環境裏，或當延誤比犯錯更不可彌補時，第三類型特別有效率。如果他們真的犯錯或冒犯了你，大部分的第三類型會樂意在下次的交易中彌補你。有時第三類型自許是改革者，但他們不是第一類型式的絕對主義者，對第三類型而言，完美主義就像貝特爾海姆(Bruno Bettelheim)的名言：“達到夠好的境界。”
察覺市場
第三類型是生活中扭動臀部來回奔跑的後衛，他們仰仗著速度、敏捷和使命感，去完成一個已存在的開端，或克服一個障礙。正如前芝加哥熊隊的蓋爾·賽爾(Gale Sayers)。相對於第八類型就屬於強勢的後衛了，先為自己創造開端，然後費力前進，看看前華盛頓紅人隊吃苦耐勞的約翰·瑞琴(John Riggins)就知道。邁克爾·喬丹(Michael Jordan)是個第三類型，他在半空中以第三類型式的優雅測量他的攻勢，有別於具恐嚇性、以排山倒海之勢進攻的第八類型查爾斯·巴克利(charles Barkley)。在事業上，第三類型的敏捷表現在他們立即改變的能力上，當麵臨市場或客戶的改變時，他們也會跟著改變；第三類型可以輕易撒手，或者重新大幅調整計劃。
“我們打敗對手，並非靠高明的分析或極佳的研究，也絕非因為重視細節，而是靠清楚公開地推出上等的美味。”南部某食品製造業的行銷處長，第三類型的威爾說：“我們的才能是尋找眼前正確的一切，然後遵照辦理。”
第三類型總是將市場放在心上，不管他是顧客、廣告商獵取的消費大眾，還是商業大樓裏的老板。“別誤會!在我們研究的領域中，我是專家。”中央情報局中最高階的女性職員，第三類型的羅貝卡說：“但我最主要的貢獻在於包裝，我將產品銷售給顧客——那群決定政策的顧客，我的解析員在這方麵都仰賴我，我知道什麼賣座，也清楚該怎麼包裝，有時解析員不見得喜歡我去改變他們的成品，但你不能感情用事，我老是在思考客戶們是否會相信我們的營銷資訊。”
失敗乃成功之母
第三類型注重解決之道，而非問題本身，因為他們是天生的“試用者”，他們了解失敗乃成功之母，這當然是偉大而崇高的真理。愛迪生曾經說過：“我找到了一千種無法製成燈泡的方法。”對第三類型而言，失敗是仍處於建造階段的勝利。達美樂比薩的創始者湯姆·孟納漢早年破產時，曾欠下150萬美元的債，“我成了負的百萬富翁。”他說，當然他還是繼續努力，最後創建出一個基於快速、效率及便利的上百萬身價公司。
第三類型深深地鼓動人心，因為他們願意大膽嚐試：他們出現在競技場上，查出勝利所付出的代價為何，然後放手去做。他們的活力深具傳染力，激發著周圍的人。第三類型不怕犯錯，也不怕看起來愚蠢，隻要這麼做能使遊戲有所進展。山姆·華頓的某個屬下給他下了這樣的評論“他比我所認識的任何人都不怕犯錯，而他一旦發現自己錯了，便馬上擺脫它，朝另一個方向前進。”
第三類型以本身的行動，激勵並驅使其他類型也展開行動；他們可能是工作上最好的模範，知道如何凝聚團隊，讓團隊發揮功能以向目標逼近。“我就像魔術強森。”某航天公司的計劃經理丹尼斯說，“當我加入比賽時，隊上每個人都打得更好，我知道如何配球，每個人都能完成自己的任務，而我會確定讓自己對他們的貢獻感到狂熱。”
壞消息
競賽促進了產品最佳的一麵，卻也牽引出人最糟的一麵。
——戴維·斯沙諾夫(DaVid Samoff)
就像《澳大利亞巫師》中光亮閃耀的錫人由於太專注於砍樹的工作，而因暴露於雨中生鏽了，第三類型在工作中迷失自己，他們跟錫人一樣，需要一顆心。驅動力
麵對困難時，所有的第三類型會有相同的答案，也就是歐維爾(orwell)著作((動物農莊》裏天真而全心奉獻的勞役馬普斯所說的：“我會更努力地工作。”但也正如馬普斯後來發覺的，總是有更多的工作在等他；第三類型跟馬普斯一樣，未必了解自己被係統所操縱，盡管他們獲得成功，天真而精力充沛的第三類型，可能完全忘卻了事情表麵下也同時進行著秘密議題。他們的高度表現點落在第六類型絕非偶然，因為第六類型是處理秘密的專家。
對第三類型而言，不太有時間讓他喘息，“我在各項任務間從不停歇。”某投資銀行的計劃經理迪恩說，“當一項任務完成之際，我已投入下一項任務了，我甚至連第一件計劃的資料都還沒收起來，我隻是放下完成的那一件，然後拿起下一件任務。”第三類型避免自己深陷泥沼之中，因為他們不停地向前走——就像個獨木舟似的掠過水麵，但也因此他們通常沒有太多的時間去思考成果的意義。
第三類型傾向典型A型特征：緊張且傷痕累累，當你試著說出整串句子時，他們輕敲著手指腳趾，他們全力衝刺，直到自己突然翻倒，就像《談笑集》裏騎三輪車的老先生。“然後我開始在床上打電話，”管理顧問珍說，“用電話的好處是，沒有人知道我已經退出職務了。”
直率
典型現實的第三類型，將心神渙散、懶惰的情緒擱置一旁，如此他們才能致力於完成工作，然而，人性的因素可能被他們所忽略。“在電話上，我直接切入重點，”某軟件公司的行銷處長露辛達說，“然後我才想起來我漏掉了社交上的繁文縟節，於是我趕緊開機，查出這個人的家庭背景等等一切。”
通常第三類型的人際關係慘不忍睹，不論是工作上或家庭上。“我會說，當我工作過度時，我贏了小小的戰役，卻也輸掉了整個戰爭。”華府的磁盤操作員珍妮花說，“我太過緊張的結果是，搞壞了與上司和同事的關係，而之後我也為此付出代價。”
“有一次我和丈夫(他是第七類型)一起計劃去度假，我向他確認後，便以為我們已達成共識，於是開始著手安排；沒想到他卻為此大表訝異，他不知道我會去買機票和訂旅館，我隻是想把事情完成，但他卻覺得大受壓迫，但我們還是去度假了。”
內心的監工
第三類型的內心深處存在一個監工，正如第一類型有個內心的審判官一樣，而他的這位監工事實上可是個嚴酷殘暴的工頭，他告訴第三類型，本身的意義維係於持續的製造。“當我失敗時，沒有人會愛我。”內心掙紮的網球奇才珍妮花·卡布阿提是個第三類型，她的每次發球都打得太快也太遠了。
被內心監工束縛的第三類型，表現出超平常人的力量及能耐，而他們經常也堅信現實的確如此。“大學時，我在哥倫比亞特區某市政機構當實習生，”現在身為律師的裘·伊斯說：“我很喜歡那份工作，但卻老是不太能適應，可能是個性的原故，當我的實習期限終止時，我的上司對我說：‘你知道嗎?你不必當個女超人。’我記得我心裏老是暗想著，‘表現你所知道的一切。…
雖然第三類型談的是樂觀而可行的遊戲，一種深切的絕望卻縈繞著這些精力充沛的成就追逐狂；少了足以證明自我成就的明確證據，他們便無法忽視自己是“無名小卒”的疑慮。他們覺得全世界的重量都擔在自己的肩膀上，如果不努力工作，不表現出責任感，便沒有權利生存，也不值得生存。
偽善
第三類型自認為是有原則的人，但由於他們重視結果更甚於手段，他們的指導原則傾向於功利主義，而他們的倫理道德觀也視情況而定。伊麗莎白原本在某大學發展室工作，由於許多人挺身而出為她推薦，她才終於打敗其他經驗豐富的候選人，獲得她夢寐以求的職務，出任某大學醫療中心的發展部主任。三個月後當一位美國參議員候選人請她擔任他的財務長時，她離職了，“我怎麼能放棄這麼個大好機會呢?”她問道，而又有誰能責怪她呢?隻是這令她在醫院的朋友及支持者空手而回，這種左右為難的局麵對第三類型從不陌生；天性擅於立即比較並遵照辦理的第三類型，在減少損失，或為達到目標時，從不感情用事。
由於他們渴望閃耀，第三類型有時會剽竊別人的功勞。“在會議中，我正和我們國家委員會主席談話，”第三類型的遊說員理絲回憶著，“她誤以為是我網羅了一名重要的高層演說人員參加下次會議，我讓她大肆恭維我，但卻不巧讓貝蒂在無意中聽到，她說：‘但理絲，那名演說人是我安排的啊!’我必須承認她說的沒錯，我並非刻意說謊，我隻是想給主席留下深刻的印象，一切發生得這麼快，我甚至沒發覺自己在騙人。”
第三類型擅於故作姿態以創造最佳狀態，而且通常在他不自知的情況下。一名第三類型的法院律師賴瑞說：“當我麵對陪審團辯解，或在艱難的談判中，有時誠意可以說是最佳策略，坦白說，表現誠意是我最擅長的。”
由於第三類型把所有注意力放在結局上，也就是銷售的結果或完成的計劃上，他們采取的手段可能頗具操縱性，“我知道操縱這個詞給人不好的印象，但我的工作正是去操縱手下那二十六名業務員，激勵他們竭盡所能，並為此感到愉悅。”業務經理佛瑞德說：“去發現能刺激他們每個人的方法是什麼?哄騙、威脅、乞求，或是為他們刻畫一幅美景或駭人的未來，然後提醒他們，這才是有意義的事。如果這能在工作上幫助他們，有什麼不好?反正這正是他們想要的，”
與第三類型共事影響第三類型
影響第三類型的秘訣是向他證明你全力投入於手邊工作。從事保險經紀的海倫說“我討厭製造煙霧的人，若想要影響我，就去把事情做好。”
想影響第三類型，你得讓他知道結局為何，此外，不妨也讓她知道你的期望有利於助長他的野心；在這方麵，第六類型就會要你自暴野心，好讓他知道你都在忙些什麼，而第九類型則需要與你一起反複思考才覺坦蕩。但第三類型不會如此，他們要的是成果，而且愈快得到愈好。有一次我提議向某航空公司的員工傳授九型人格，在會議中，他們的第三類型的人力資源處長，在我尚未開口解釋九型人格之前，便打岔：“我們直接切入結果吧!九型人格對我們航空公司有何幫助?”當我告訴他，那將幫助他的員工更迅速做出有效的決定時，他立刻簽章批準。
第三類型對重視結果而有益節約成本的方法，會有最佳反應。簡單的說：就是提供簡明的比較，顯示在兩條選項中順著其中一條往下走，顯然比另一條好。如果第三類型認為你隻是空中畫餅，他會完全失去興趣，不過這麼做你倒可能吸引第七類型；第三類型隻對真正會發生的可能性感興趣。
你可以從第三類型的身上學習如何影響他們。就拿我的代理人瑪麗來說，她是典型的第三類型，她對控測他人動機並不感興趣(她把這交給我處理)，但她總是能洞察他人的欲望。
第三類型不像第二類型，其未必想當你是特殊的朋友，他們要你尊敬他們的實力與才華，同時，他們也會評估你的實力與才華是否值得尊敬，訴諸感情或私下請求，對第三類型而言通常起不了作用。
第三類型如何下決定
第三類型是自信、行動敏捷而直率的思想家，他們目標感強，他們不需最完美的解決之道(第一類型的訴求)，也不需要取得所有的數據(第五類型的特征)，更未必想知道負麵的可能性(第六類型的堅持)；他們隻想向前進，而當他們這麼做的時候，第三類型不會像聖經中羅德的妻子一樣眷念懷舊，他們絕不回頭望。
你不需要刺探第三類型何時會下決定，隻要那是他工作、計劃或成就焦點的一部分(然而，第三類型的配偶可能會因為他工作上的壓力，必須等他下決定去哪度假，或者甚至何時才能度假)。截止期限有助於第三類型(相反地，第九類型似乎反抗著截止期限)，“我能輕易地下決定，而我也喜歡下決定，但我太忙了，所以我要靠你們來確定我注意到正確的事項，並確定我手上握有我所需的一切資料。”成衣製造業的新經理艾莉絲在幹部會議上對她的屬下這麼說。
第三類型對尚未準備好的人缺乏耐心，“我討厭閑聊的人，”艾莉絲說，“比那更糟的是出爾反爾的人，那些老是改變主意的人。”對第三類型而言，速度是精髓所在。杜羅割草機製造商肯米-羅斯也是個第三類型，他說：“我喜歡直接了當，切入問題核心，我沒有耐性去管無關緊要的資料與分析，我習慣調整到聽不到雜音的頻率，而且我不想在細節上花時間，我相信大部分長達好幾個小時的會議，都有可能濃縮成二十分鍾。”
第三類型是九型人格所有類型中最急於結束的人。一名第三類型的管理顧問傑克說：“我想身為第三類型的長處之一，也是麻煩之一，便是我能看清事情的走向，我要每個人跟我一樣盡快到達終點，不為其他的選擇所分心。除了我自己的判斷，我無法相信別人。”
第三類型的領導風格
許多現代管理理論都在引導大家成為第三類型，最近流行的“即時管理”，依照需求精確交運零件及材料，而不囤積於倉庫中，以達到節省的效果，這無疑就是在大力讚許類似第三類型的計劃與通力合作模式；此外，第三類型天生擅於客觀管理，看看彼得·卓克的公式就知道：指定並縮小欲達成的目標，然後仔細核對成果。第三類型經常不斷地根據心中的目標進行調整。第三類型是九型人格中最擅於定清晰目標、分配責任及團結他人的一群，在某龐大的第三類型自動化生產企業中，擔任食品服務主管的派崔克說：“我不喜歡從頭到尾詳加閱讀，我也不喜歡我的屬下這麼做。”
第三類型是社會達爾文主義者，他們相信努力工作者、承擔義務者以及成功者才能生存，而他們最喜歡的領導方式便是唯才是用，但獨創性就不是他們拿手的伎倆了。雖然他們擁有領導者的氣質，但他們會全麵接受並徹底精通既有的標準及慣例，這使得第三類型因調和而顯得突出。
不是所有的九型人格類型都能像第三類型如此輕易地擁護組織的目標，反抗的第六類型可能掙紮於老板是否足堪信任的疑慮之中，而第四類型則可能藐視建立經濟規模或征服市場的訴求。以目標為主的管理方針從未在法國流行，其實是意料中事，第四類型的國家慣於尊崇獨特，甚至會擁護怪癖的領袖，但這一類人在美國隻會成為知名的企業家、發明家和藝術家，他們鮮少擔任公司的部門經理。
即使你認為你那第三類型上司興高采烈地“跟著計劃走”的熱誠是多餘的，但你仍可與他安然共處，第三類型是擅於適應的功利主義者，就算他不喜歡你，隻要你能把公事做好(而且別在團隊中遊手好閑)，他們都能忍受。我曾有個第三類型的客戶是某大電腦及電子販賣店的經理，他無法讚許旗下一名第五類型維修技工的穿著打扮，他問服務經理說：“他表現得好嗎?”而他得到的答案是，“他是最好的技工。”這名駐店經理說：“那麼，我們就必須忍受他了!”相較於第一類型的上司，在最糟的狀況下，他會下令開除任何一個在個人行為上“有罪”的員工。
但隻要有任何征兆顯示你不重視工作，你的第三類型上司都可能請你自行負責後果；“會議中有人遲到總是令我煩躁，”食品服務主管派崔克說，“我也是人，我了解交通狀況，但我希望員工能盡力；我對工作抱持完全的尊重，而我期待別人也以同樣的心情對待。”
第三類型的工作形態
第三類型在工作上重視的是能力與效率，他們喜歡表現出對自己的工作了若指掌(如果你督導的是第三類型員工，這點值得你的注意)。一般而言，他們建立具挑戰性卻切實可行的目標，而且他們會投入適度而不過份的冒險，他們喜歡獲得頻繁而具體的回應，使自己掌握進度。一個好的評價及獎勵係統對第三類型而言，有如久旱逢甘霖。
由於第三類型心中一向早有遊戲計劃，而且他們喜歡全力向前衝，他們對事前達成共識的會議，或在采取行動前部門間詳細的報告並不熱衷，因此在快速轉變的環境下，當周遭相關的隊員也都能趕上這樣的速度時，第三類型會有最好的表現，他們絕對不會被遲遲不下決定的人拖累。
在某些環境下，例如在壓力高的業務及行銷領域中，當個人成果被公開展示在牆上供大家比較時，沒有一個第三類型會覺得自己是被持續的壓力逼得非有表現不可，相反的，他們會得體應變。我的那群第三類型學生，一再讓我感到驚訝．他們表現得就像真的不動產代理商一樣，每天在爭取業務的壓力及被開除的威脅下，顯得更加精力旺盛，的確，他們認為那是公平的，而類似“最佳製造商”、“每月最佳員工”以及“百萬年薪俱樂部”都是為第三類型設計的。“你知道我最喜歡這份工作的哪部分?”凱文說，“你必須是最優秀的，要不然待不下去。”
第三類型深陷於自製的大滾筒賽跑陷阱之中，於是他們自然而然地選擇捷徑，隻要他選擇的捷徑不會讓他受罰，並且別人也不會發現。他們清楚哪些部分會列入評分，而哪些不會，他們也知道在哪兒可取巧地用口香糖加上鐵條來固定。如果第三類型員工快速整頓一切的習性令你感到不適，你所能做的便是改變規則：“有些要點在你的表現評估中未被直接考慮進去，因為這些項目無法計算出來，但它們對我們的組織還是非常重要，所以從現在起我們要將之列入考慮；我們要發展一種方案來確定你在策略性計劃上所花的努力也受到評估及獎勵，我們也要確定你花時間在培育新員工上，所以圖表上將列入每個員工的進度表，這樣我們便能得到各方的回響而了解事情發展的情況了。”大部分的第三類型在你如此清楚地敘述後，會無礙地調整自己去專注於這些閃閃發光的新重點。
如果你能與第三類型員工共享他的職業目標，並協助讓他的工作符合他的目標，他將欣喜若狂，平均而言，第三類型不太擅於與人交往，他們傾向認為別人是可以取代的，你這麼做可能讓第三類型訝異地發現，他的上司成了他的資源，而不是他得動用權謀去應付的障礙。
第三類型對鼓勵團隊朝豐功偉業前進，經常功不可沒，但就負麵的觀點來看，由於他們比別人更努力，比隊友早到晚退，反而可能造成不安及士氣低落的反效果。“我像個機器兔子，”某不動產業務經理，第三類型的湯姆說，“大家都處心積慮地想捉到我，即使他們永遠也捉不到。”
第三類型的學習方式
第三類型從嚐試錯誤的過程中學習。理論對他們沒什麼大用，除非那是一套經驗法則，對他們而言，在職訓練和實際經驗比一切都來得重要。他們喜歡戰爭故事、個案處理方式，以及結識其他聰明而投入的人一同工作，在這種情況下，他們總是能大展所長。
他們動作快；在你還沒結束指導前，第三類型便已經展開行動了；“我可以在觀看上司做完展示簡報後，馬上起來示範得比他更好。”某社團訓練師佩姬說。但有時候他們學得太快了!有位著名而成功的第三類型，曾主持商業規範的研討會，他將複雜的哲學性問題，摘要成工作場合中的快速應急措施，這從鼓勵人們思考規範的層麵上看略有幫助，但在匆忙間以某個簡便的解決之道湊和應付複雜的問題，損失其實也不小。
教導第三類型，你必須讓課程不停地向前進行，而且著重於實際應用方麵，除非你能強調課程與應付現實世界之間的關聯，否則第三類型會心不在焉。第三類型也從“無法湊效”的事物中學習，他們是九型人格中最不可能因鑽研而使一切停止前進的類型，相較之下，第五、六、七類型卻經常深陷其中而苦惱不已。
第三類型就像是一門快速的科學，他們通常兼備廣泛的能力，但最能鼓舞他的，是在工作上有卓越表現的欲望；假使你試圖以推銷交際本身的好處，說服他們去改善交際技巧，你可能麵臨一場艱苦的戰役，相反的，向他暗示這樣的訓練與他的工作密切相關吧!世界銀行的一名第三類型經濟學者在訓練課程中問我，“我已經成功了，為什麼還需研究九型人格?”我告訴他，“你還沒有探索成功對你的意義，所以你無法建立你的成功，而且你抗拒感受別人的感覺，九型人格將使你更有效率。你認為成為你的領域真正的領袖所需要的是什麼?”第三類型需要知道結果，他馬上就豁然開朗了。
第三類型的組織
在第三類型的組織中，目標被精確地明定，就好像是權衡成功的憑據，而效率一直是評價的主要重點。在南加州的一家有線電視公司裏，管理層為客戶服務代表們設定清晰精確的執行目標：每次電話該講多長，每小時該接多少個電話，多少個電話該被轉接。每間辦公室的巨大白板上，布滿了在業務、計劃履行方麵及投訴方麵各種措施。
第三類型公司是各種公司的原型。舉例來說，當它以快餐業者的麵貌出現時，沒有人能做到麥當勞的境界。每家麥當勞就像是工廠，他們的操作控製極度嚴密，手冊及標準作業程序為負責烤肉、奶昔、薯條及漢堡包的工作人員提供了精確的工作說明及具體的操作程序。拿烤肉員來說吧，他們被指示將漢堡肉由左放到右(不管他是不是左撇子)，使漢堡排列出六乘六的放置方式，員工必須更快地翻動中間的那排肉，因為火集中於此；薯條在烤燈下不得超過七分鍾，七分鍾後全部丟棄。他們為每家加盟店每天安排做一項特別的雜務：包括清洗麵包機、重漆停車場等等。
最佳的第三類型公司是市場反應的高手。“我們的公眾形象是慧黠、專業而博學的商人，而且剛好既可塑造又淺顯。”麥當勞前任副總裁詹姆士·顧恩說，“事實上，我們是一群積極的人，我們發射了許多炮彈，因為不是每個炮彈都能擊中目標。我們犯下了不少錯誤，但就是這些錯誤造就了今日的成功，因為我們從錯誤中學習。我們衝動，試圖以超越自己能力所及的速度向前衝去，但我們也是清理自己爛攤子的高手。”第三類型組織在下列狀況下最有效率：·當生產線有限而集中時。·當任務被清楚而直截了當地指定時。·當獎勵機製被清楚地明訂時。·當市場或客戶完整而穩定時。·當目標為有效率地生產銷售單一產品或服務時。·當客戶不重視產品是否針對個人設計時。·當截止期限清楚而可以計數時。在最差的情況下，第三類型公司可能在市場上略有斬獲，但在處理員工問題方麵卻遭逢困境。他們視員工為機器中的小齒輪，當員工彼此競爭時，他們呐喊著：“不要落後!跟上來!”員工流動率高是這種無止盡激烈競爭所付出的代價。
激發第三類型最佳的一麵
第三類型擱置自己的情感以及伴隨感情而來的優勢，例如有意義的關係、愉悅的感覺及使命感，隻為了得到工作努力而來的讚賞。當他們刻意平衡雙翼時，他們會轉而受他人的情感所左右(影子點第二類型)，同時也受到自己的情感所牽動(聯盟點第四類型)。這時候，第三類型可坦誠麵對自己及他人，這正是第三類型的最高境界，這將解放第三類型成為立場堅定而獨立的隊員(高度：夷現點第六類型)，而不再隻是拚命為自己追名逐利。當要求過高的第三類型燒斷了自己的保險絲，他們會轉向壓力點第九類型強迫自己休息，重新建立關係並重新評估。
壓力點：第九類型
當第三類型過分為工作付出，或當他們的焦點不再放在完成任務上時，他們會失神地掉入壓力點第九類型，這些全心專注的人將失去集中力，迷失於不重要的細節裏。
對第三類型而言，無法完成工作，或必須麵對動作太慢的人，就像被關在滿是焦油的地牢中一樣，令他們無所適從。“麵對這裏的官僚製度、緩慢的決策步調，以及一群隻提供有名無實資訊的同事，我的壓力實在好大。”在聯邦政府擔任經理的第三類型泰瑞說。在這種情況下，他們一向具備的勝任感及掌控感全都消失了，反倒覺得自己是事件下的犧牲品。
著名的領導理論大師華倫·班尼斯(wa丌en Bennis)，以第三類型無力招架的心境，寫下了他在辛辛那提大學擔任校長的經驗：“我被龐大、雜亂、潛意識的陰謀所犧牲，它阻止我對大學現況進行任何改變。”這就是第九類型的入侵——“例行公事驅逐了非例行公事，”班尼斯繼續說，“所有具創意的計劃，大學或學會裏所有根本上的重要改變，都因此窒息而死。”在保持距離的情況下，第九類型似乎為工作過度的第三類型提供了喘息的機會，但它其實更像尼斯湖水怪，動作緩慢而威力強大，大部分時間躲在表麵下，附帶著可怕的暗流。
當然，第九類型對處於壓力下的第三類型也未必完全沒有好處。“當我被一大堆事情淹沒時，有時唯一的可行之道似乎就是去睡個小覺。”派崔克說。“當我工作過勞時，我會沉迷於電腦中。”一名第三類型作家米契說，“這時我會在互聯網上喘息好幾個小時。”
高度表現點：第六類型
第六類型給予第三類型反應所作所為的能力。一般情況下過度自信的第三類型，尚未看清之前便跳出，這可能讓第六類型感到不安而產生猶豫不決及審慎的態度；第六類型的主題是拉回來，仔細把事情再想一遍，然後采取適切的措施。如果說第三類型是獨木舟，第六類型便是他的龍骨，為第三類型提供了穩固的架構。
第六類型會支持某些有動機的人，共組團體。對他們而言，類似第三類型的競爭，對團隊是不負責任的。真正的領導關係，在華倫’班尼斯的筆下是這樣的：“人是團體的一部分，有領導便有團隊，便有家族以及個體；即便是隊員不喜歡彼此，也都能有群體感。”這正是第六類型影響下的第三類型觀點。
第六類型高尚的一麵是信任與忠實，第三類型表麵上可能自信滿滿，甚至自己也確信如此，然而他們充滿狂熱的活動力，其實是對別人和自己缺乏信任的表征。當第三類型轉向第六類型，他們開始相信，那些超乎掌控之外的力量、人群及係統自己也能成功，於是他們變得適切地負責。
兩個輔助點
第三類型就像是個被別人的期待(第二類型)、和內心欲望所吸引(第四類型)、所撕裂的孩子，他們凍結感情功能，馬虎草率地躲進多產的屏障下，以回避他人和自己的感情和需求。當他們開始對別人敏感並為人服務，他們將立下根基(影子點第二類型)，而當他們主張自身真切的需求時，他們將充滿活力(聯盟點第四類型)，雙翼平衡下的第三類型，終於從努力做人升華到自然而然地成為人。
影子點：第二類型
害怕重蹈兒時把自己推銷給別人的覆轍，也害怕失去自己的獨立，第三類型抑製自己的第二類型影子點，也就是他人情感的拉力，他們不願意從工作中分心。
但也歸功於樂於服．務他人的第二類型特質，使第三類型得以將工作建立在他人的關係上。
當第三類型想起這些問題時：“別人的感覺如何?我該如何去認可、協助他們?”他們已吸收了第二類型的特質；一旦第三類型尋回壓抑下的第二類型特征，也就是渴望服務他人的欲望時，他們會從漫無目的而陰沉的工作狂，搖身一變成為領導人心的最佳人選。
聯盟點：第四類型
第四類型是第三類型的聯盟點，也是治療第三類型自大狂的對症良藥。大多數第三類型在事業成功之際，環視他們的生活而自問：“這就是全部嗎?”第四類型為第三類型的努力賦予意義，於是第三類型真正感覺到自己獨特的需求。所有的第三類型都偽裝自己的需求是工作，但當他們與第四類型結合，才發現自己真正的需求。
創建了緬因湯姆公司(Tom’s of Maine)，專門製造天然牙膏、除臭劑和相關產品的湯姆·哈柏，曾是個保險推銷員。他在著作《商業的靈魂》中巧妙描述了第三類型轉變為第四類型的情景；當他公司的成就達到巔峰時，哈柏進入哈佛神學院進修，“除了賺更多的錢，我還能在生命中做些什麼?”他自問。在他為自己及公司探索價值及意義的過程中，他支持資深主管研讀馬丁布柏的理論，以發展與顧客間的關係(不把顧客視為統計數字，而視為“人”)。並使公司成為更國際化的團體，他更唐突地請神學家理察·尼布爾(Richard Niebtlhr)為他的企業探索更深層的意義。
基本規則與第三類型共事除非你約他見麵，你不可能吸引得了他的注意力，別想突然造訪他的辦公室與他閑聊。事先準備並組織，如此你才能一針見血。別浪費第三類型的時間，直接切入重點，給他執行的摘要，你可以附上輔助資料，但別把它擺在非讀不可的位置；強調結果與行動要點。別中途打斷工作中的第三類型，“別打斷我的注意力!”第三類型會這麼說，“那讓我發狂!”緊跟著計劃走，站在起跑點上，別當他的累贅。說到做到，第三類型承擔義務，你也該如此；第三類型擅於執行；如果你執意在他們最關心的領域中當個騎士，你會嚐到後果的；堅持到底吧!為成功設定清晰的目標和條件，第三類型喜歡知道遊戲是公平的，別在遊戲進行一半時，不經解釋就改變規則。
第三類型要知道他們的努力受到注意及獎勵，他們喜歡清楚的回響，尤其愛聽人稱讚他們做得很好，而那也正是他們努力的原因。第三類型喜歡短程計劃及截止時間，為了獲得回應，他們也可以忍受合理的停歇，但他們厭惡進度被不明確的期望及責任無止境地拖延。當你與第三類型之間的關係產生問題時，讓他知道更平順的工作關係有助於達到他的目標，他不太可能聽從那些要求他更感性而少驅策的勸告。相反，對他說、“你知道的，我想我們可能有些誤會而阻礙了工作，我們能花十分鍾找出問題所在嗎?”別跟第三類型競爭，共同合作吧!除非你是他們的對手，如果如此，確定讓自己具有明顯的競爭優勢。別以為第三類型在工作順利完成時，會在情緒上失控，工作順利完成是他們預料中的事。
如果你是第三類型你必須知道你的性格和你的作為之間是有所差異的，要學著分辨它。別魯莽行事，停下來看看；注意你主動插手一切的傾向，不管那是不是好主意，退後一步，偶然也讓人領先一次吧。關心別人的需求與建議也是你工作中的一部分。你眼睛盯著獎品、渴望破浪前進，但別人卻憂心衝衝裹足不前，你如何能滿足他們追求穩定、安全的需求呢?在你的日程安排中，為別人留些時間。不是第三類型的員工，未必知道他們必須提出要求才排得進你的行程，教育他們，不隻是說：“我很忙，走開!”而是說：“我現在很忙，但我明天四點有空。”讓自己順應時間和自然規律，別老是全力向前衝刺；吃不下這麼多就別咬太大塊。
注意你太快結束，以及先承諾、之後再吃力解決的習性，如果你訴諸第六類型的特質，問：“我們是不是進展得太快了?所有的選擇都考慮進去了嗎?”最後你會收益更多。在你向前快速衝刺時，自問是否該更謹慎些。力行誠實，真相將解放你；注意你慣於潤飾的傾向，尤其潤飾你在他人麵前的形象，就算你贏了激烈的競爭，你仍是一隻小老鼠，何必呢?別為了渴望工作而感到不好意思，隻要那是你自己想做而非被迫選擇，第三類型都會長期努力工作；在工作時，第三類型總是全力以赴。記住“你好嗎?”可以是真誠的問侯，而不隻是口頭上的客套。