第八章懂得管理：善於管理自己的下屬
掌握集權與分權的藝術
法國社會學家帕斯卡指出：“人類對於瑣碎事物的敏感和對於最主要的事物的麻木，標誌著一種不可思議的錯誤。”然而在現代企業管理中，這種“不可思議的錯誤”是屢見不鮮的。日本的占部都美根據“大事有為小事無為”的管理原則，把那些過於拘泥小事的企業家分為五種類型，即：①身居領導崗位，卻無法免除事務，即職員氣質的“事務員型”；②失去解決困難問題的熱誠，為掩飾虛無感而熱衷於開會、不幹實事的“會議型”；③參加各種輕鬆愉快的迎來送往的禮儀活動，卻偏不幹本職工作的“禮儀型”；④沒有政治或派係鬥爭，頓感無所事事，即處於虛脫狀態的“政治鬥爭型”；⑤碰到人就老談過去之輝煌騰達的“回顧型”。
這是對那些隻抓小事、不抓大事的無能管理者的真實寫照。所以，高明的企業管理人員善於“抓大事”，而昏庸的管理者則喜於“管小事”。抓好“大事”則事事都得到治理，事半功倍；樣樣都管，而事事荒廢，事倍功半。這就是“抓大事”與“抓小事”的辯證法。
漢代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當地百姓仔細調查情況。隨從們很不理解，問他為什麼人命關天的大事他不去理會卻關心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現象，可能引發瘟疫等關係民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調查清楚。
這則“丙吉察牛”的故事意義深刻，它所揭示的是管理人員要善於“抓大事、放小事”的深刻道理，對管理人員如何在新形勢下轉變工作作風，正確掌握科學的工作方法和駕馭市場經濟能力具有重要的借鑒意義。
《孫子兵法》的作者孫武也是主張用人必須放權的，他在《九變》中提出了“將在外，君命有所不受”的傑出思想。他在論述到權力的行使應以什麼為準則時說：“戰道必勝，主曰無戰，必戰可也；戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。”就是說，戰與不戰，一切以能否取勝為準，而不能受製於君主的命令。這就要求將帥們“進不求名，退不避罪，唯民是保，而利於主”。即一切從國家根本利益出發，毫不考慮個人的名利安危，充分授權給你信任的下屬。
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整頓武周以來的弊政，推動了社會經濟的發展，出現了著名的“開元之治”。在這個時期，李隆基還是很講究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低級官員的任免事項向李隆基請示，連問了三次，李隆基不予理睬。姚崇以為自己辦錯了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁邊，勸李隆基說：“陛下即位不久，天下事情都由陛下決定。大臣奏事，妥與不妥都應表明態度，怎麼連理都不理呢?”李隆基說：“我任崇以政，大事吾當與決，至用郎吏，崇顧不能而重煩我邪?”
這番話，雖然是批評姚崇用小事麻煩他，實則是放權於姚崇讓他敢於任事。後來姚崇聽了高力士的傳話，就放手處理事情了。
能否做到放權用人，反映了一個領導者是否相信部屬。有的領導者做不到放權用人，關鍵的一個問題是對部屬不放心。怕部屬濫用權力，怕部屬把事情辦糟等等。對人有懷疑你就莫用，用了你就不要懷疑，這也是用人的起碼道理。所以，要做到放權用人，就要解決好相信部屬的問題。
那麼，怎樣做到放權用人，亦即在用人中怎樣把握權力的集中與分散之間的度呢?
這裏最根本的，就是領導和部屬之間要各司其職，各負其責。作為一級領導，你的崗位責任是什麼，哪些工作該你管，哪些是部屬職責範圍內的事情，你和部屬都各有哪些權力等等，都必須搞明白。該給部屬的權力，領導不要占有，該是自己行使的職權，也不能疏忽。主要權力集中在領導手中，部分權力分散給部屬，正所謂“大權獨攬，小權分散”。上下形成兩個積極性，工作才會形成一個合力。領導“大權獨攬”也好，部屬“小權在手”也好，其目的都應該是一個，這就是幹好事業。
權力就像一條河流，不向下流動就會變成一潭死水。
任何一個企業都有一定的組織架構，不同層級有不同的領導層。在每個管理層中都要職務、職責、權力三者統一，使具有一定能力的人擔任相應的職務。同時，對這一個職務還要有相應的責任，並賦予相應的權力。
企業的管理者，能否集思廣益，激發每一位下屬的積極性，關鍵就在於能否放手使用他們，能否充分授權，讓下屬們有權、有職、有責。
如果讓下屬們能感到你放手讓他們工作，讓他們在權力範圍內自主地解決問題，就會激發他們對公司的責任感。
日本最大電器企業鬆下公司的創建者鬆下幸之助認為，個人的才幹與能量都是有限的，隻有讓每個人各司其職，充分施展才能，公司的管理才能健全運轉。因此，從創業之初，他就對所屬部門進行授權，把公司的管理按適當的規劃分為一個個相對獨立的事業部。
鬆下幸之助說：“公司繁榮時期，主持者應默默坐著，不要幹預下麵的工作。當遇到困難時，主持者便應親自指揮一切!”
正因為如此，鬆下公司的上上下下都能明確自己的職責並努力工作。
要使一個人的才能得到充分發揮，還必須具有一定的條件，如手中有一定的權力、一定的資金等。因此，對於有才幹的下屬，要想充分發揮他的才能，你就必須充分授權。
美國的IBM公司就認為，責任和權力是一對不可分離的孿生兄弟，管理者要使部下對工作負責，就得給他應有的權力，這不僅是對他的信任和尊重，更是讓他開展工作的主要條件。
如果管理者做不到這一點，不給部屬任何處事的權力和自由，對他所辦的事情總愛綁手綁腳，你的部下得不到信任之餘，就會變得唯唯諾諾，缺乏工作的主動性和創造性。
因此，在IBM公司，各級都明確地有責有權，上級對下級範圍內的工作和權力從不妄加幹涉。
提高自身的領導魅力
市場經濟為人才流動大開了方便之門，“良禽擇木而棲，忠臣擇主而事”，在自由選擇的條件下，管理者物色人才，人才也同樣在物色管理者。劉備在聘請諸葛亮的時候，分析了諸葛亮的條件，認為可用時才聘請了他；同樣，諸葛亮也分析了劉備的條件，認為和他在一起有成就一番事業的可能，才同意出山。
管理者要考慮人才能否發揮作用，人才也要考慮領導的素質如何，有無魅力，與他一道工作將是否有所作為，然後才能決定去留。“有了梧桐樹才能引來金鳳凰。”作為一個管理者，要想得到優秀人才，必須首先提高自身的素質，做好本職工作，創造一個可發揮人才作用的良好環境，才能吸引有所作為的人才與之共同奮鬥。
所以，在管理者用人的實踐中，人們常把通過自身魅力將人才吸引到自己身邊的做法稱之為“魅力吸引法”。那麼管理者自身領導魅力的具體內容有哪些呢?
第一，德才兼備。由於管理者大都掌握一定權力；所以要耍一耍權威大概是沒有什麼困難的。但是一般來說，單憑權力隻能吸附那些趨炎附勢之徒，而廣大賢才並不“買賬”。賢才對那些權威型領導雖然也能夠服從，但對管理者個人卻總是敬而遠之的。他們對於領導，固然不能無視他手中的權力，但是更看重他的思想和人格。因此，隻有那些本身道德高尚，有較高聲望的管理者，才能成為眾望所歸的幹部，大家才願意跟著他幹工作。如果一個管理者缺乏道德修養，號召別人大公無私，自己卻個人利益第一；教育別人要“五講四美”，自己卻不講文明道德，別人怎麼會服氣呢?如果再嚴重一點，排斥異己，打擊報複，下級便會有“伴君如伴虎”之感。賢才即使不能“彈劾”他，也會紛紛要求調離，還談什麼魅力吸引力!
第二，寬宏大度。春秋時期，齊桓公要去征服宋國，路過貂山，遇見一個牛倌，名叫寧戚。桓公對此人很欣賞，哪知寧戚當麵指責了齊桓公許多的過錯，惹得齊桓公要“綁出去殺了”。寧戚麵無懼色，桓公覺得此人是個有本領的人，趕快命左右鬆綁，並說：“我隻不過試試你的膽量而已。”這時，寧戚才拿出管仲的薦舉信，原來他是來投奔齊桓公的。桓公埋怨他不該不早拿出信件來，寧戚笑著說：“國君用人得挑選挑選，還得試試他的膽量，我要幫助國君也得挑選挑選，試試他的度量啊!”度量確實是衡量一個管理者有無魅力的重要因素。“胸中天地寬，常有渡人船”。作為管理者，大度容人，首先要容人小過，容人小短。“水至清則無魚，人至察則無徒。”對於他人的小過，需要有點“糊塗”。“寬小過，總大綱”，“以綱行律己，不以綱行取人”，這些都是值得記取的經驗。相反，吹毛求疵，就會失去恢弘氣象，這樣是最容易失掉人心的。另外，管理者大度容人還要善於容納異己。容人的要害之點在於“容異”，就是能容納不同意見的人。特殊地位決定了管理者最容易犯的一個缺點，就是喜歡順耳之言，甚至喜歡阿諛奉承之辭。曆史上許多英雄、偉人，在這個問題上鑄成大錯者也不乏其例。所以管理者隻有做到對人寬宏大度，容人以德，才能感人肺腑，令人敬重，也才能吸引大批賢才。
第三，博古通今。管理者的魅力不是領導權力帶來的，而是憑其本身學識才幹贏得的。沒有學識才於，有了權力也不會產生多大魅力。一個管理者隻有具備所管業務的具體知識和領導工作的規律等方麵學識才幹，才能贏得人們的信任和擁戴，賢才才有可能向你靠攏。
第四，禮賢下士。所謂“禮賢下士”，意為降低身份，敬重賢人，延攬群士。我國曆史上有許多尊賢思才、禮賢下士的軼事掌故，至今仍被人們傳為美談佳話。除了眾所熟知的文王渭水訪子牙、蕭何月下追韓信、劉備三顧請孔明、孫策登門拜“二張”等膾炙人口的故事外，一些政治家思賢、論賢、禮賢的記載更是史不絕書。周公姬旦“一沐三握發，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人。”楚莊王經過申侯之地時，一心思賢而“口中忘食”。魏文帝“思賢甚於饑渴”，他對陳群“待以交友之禮”。這些有作為的帝王將相之所以獲得了大批治國安邦的賢才能士，使之在政治舞台上能夠大展宏圖，正是由於禮賢下士的結果。作為封建階級的政治家尚能如此，那麼我們現代管理者就更應該“禮賢下士”。實踐證明，隻要我們管理者放下架子，求才若渴，尊重知識，尊重人才，在實踐中樹立禮賢下士的形象，你的身邊就會吸引大批人才。
放下架子，親近下屬
放下架子是管理者與下屬縮短距離的前提條件。一個管理者如果賣弄權勢。那麼他就等於在出賣自己的無知；管理者賣弄富有，等於出賣自己的人格。擺架子的人，不僅管理關係搞不好，群眾關係也搞不好。
作為管理人員，很容易產生高高在上的感覺，通俗說就是“拿架子”。“拿架子”是沒有好處的，對於下屬而言，管理者本來位置就高高在上，具有一種相對優越性。如果管理者不注意自己“架子”問題，凜然一副高高在上、神聖不可侵犯的姿態，勢必在自己與下屬之間劃出一條鴻溝，從而切斷管理者與下屬進行感情交流和溝通的紐帶，拉遠了上下級之間的距離，更不可能引起下屬的心靈共鳴。
我們經常會聽到這樣的議論：
“嗨!我們這個單位的領導，官雖然隻有芝麻粒大，架子擺得倒不小。哼，他越是這樣子，我們就越懶得理他。”
“你們單位的領導講起話來怎麼是那個樣子，拿腔拿調的，真讓人受不了。”
對於愛擺架子的管理者，人們很不喜歡，但這樣的管理者不少，這些人不僅領導與領導之間關係難處，而且領導與被領導之間關係也難處。愛擺架子的管理者表現為：
（1）和普通百姓保持一點距離
愛擺架子的管理者平時緊繃著麵孔，輕易不下基層，輕易不接觸群眾，他們把和群眾開玩笑、打成一片看成是有損領導威信的事。有時在現場能了解的問題，愛擺架子的管理者卻總是安排他人到辦公室來向他彙報，問東問西，還不時提些問題，以顯示領導的氣度和水平。
（2）自己比別人高明
管理者之所以能成為管理者，就是在某些方麵比別人高明一些。但是，愛擺架子的管理者卻將這一點過分絕對化了。不是認為自己高明一點，而是認為自己要高明得多；不是認為自己在某個方麵要高明，而是在所有的方麵都高明，這種缺少自知之明的心理所產生的結果，往往適得其反。
有一位總經理為了與部下拉近距離，他經常在業餘時間裏與員工玩撲克牌，以此作為打開與員工溝通交流的鑰匙。在此過程中，大家無話不談，性格中的優點和缺點充分暴露。牌打到興奮處，小夥子們甚至會跟他友善地開玩笑逗大家開心。大家在娛樂中相互了解，相互溝通。他不僅是他們工作上的領導和權威，而且成了他們生活上的朋友和夥伴。
性格大大咧咧的王某有一次課題任務完成得非常出色，午飯後這位副主任走進他們辦公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你長了這麼聰明的腦袋，工作做得頂呱呱，寫文章還有一手，真是妙筆生花!”而性情如姑娘般文靜的小劉在工作會議上獻一妙計，他眉開眼笑，當眾誇獎道：“別看小劉平時細言慢語，但愛讀書，善思考，滿腹經綸，碰到困難能拿出錦囊妙計。他今天提供的這一思路，給我們開辟了一個新的角度，對我們這一階段工作意義重大。大家都應向小劉那樣，注意讀書、學習，蜂采百花成蜜嘛。”