這是一個多麼風趣、和諧、自然的工作環境，這與這位管理者善於放下“架子”，忘記“架子”分不開的，下屬與他交往時才會感到親切、自然，才會把自己的內心世界打開，他才能充分了解下屬，體察其心靈深處，掌握其不同特點，稱讚起下屬來才會得心應手，對“症”下藥。俗話說：“一把鑰匙開一把鎖。”這位管理者正是掌握了開啟各位下屬內心之鎖的鑰匙，他對下屬的稱讚才能真正使下屬感覺到領導鼓勵的力量，而且也不會認為他故弄玄虛。
為什麼有的管理者愛擺架子呢?這是由於在一些人的內心深處，形成了濃厚的等級觀念，將人分為上中下幾等，覺得官當得越大，似乎就越是高人一等。他們如果當了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地顯示出比別人高出一等的樣子來。
從管理者的威信方麵來說，那些借助本人的真才實學、高超的業務水平和工作能力，與眾人建立密切的感情關係的領導，威信越大。而那些借管理者的資曆、官職的大小、常擺出一副官樣的管理者，其威信越小，容易成為孤家寡人。
過分突出自我，藐視他人的存在，嚴重脫離群眾基礎，這不是現代管理者的做派。作為一名現代管理者，還是少擺架子為好。
不要隻唱“獨角戲”
管理者不是“工頭”，一朝天子一朝臣的狹隘思維隻會使組織的整體智商越來越低。但我們不得不承認，有種普遍的似是而非的觀念正在阻礙著管理者運用下屬的工作能力。他們總是害怕把下屬培養起來後，會取代他們的領導地位。
事實上，管理者培養自己的下屬並不是“水落石出”，而是“水漲船高”。下屬的能力越強，管理者的成績就越大，更會為你創造更多的價值。
在漢末三國時代的群雄中，求才欲望最為強烈的應當屬曹操。曹操最懂得人才的重要性。《三國演義》第33回寫到曹操平定冀州後，親自前往袁紹的墓地祭奠，曹操向眾將述說了他本人與袁紹共同起兵討伐董卓的一段談話。袁紹說：“如果討伐董卓不能成功，吾南據河，北阻燕代，兼戎狄之眾，南向以爭天下，庶可以濟乎？”曹操答：“吾任天下之智力，以道禦之，無所不可。”這裏的“智”是指謀臣，“力”是指武將。可見初露頭角的曹操，就把人才作為自己建功立業的根本。正因為對人才的重要性有著最為深刻的理解，因而曹操的求才欲望也是最強烈的。
官渡之戰之初，形勢對曹操十分不利。袁曹兩軍對峙，處於膠著狀態。曹操不僅兵力少於袁紹，而且糧草也接濟不上。曹操甚至萌生了退軍的念頭。許攸年少時曾與曹操有交情，此時卻在袁紹那裏做謀士。在袁紹那裏不僅得不到重用，反而遭人誣陷，被袁紹斥罵，百般無奈，隻好棄袁投曹。許攸溜出袁紹的營寨徑直奔曹營，被曹操的軍卒拿住。許攸說：“我是曹丞相故友，快與我通報，說南陽許攸來見。”“時操方解衣歇息，聞說許攸私奔到寨，大喜，不及穿履，跣足出迎。遙見許攸，撫掌歡笑，攜手共入，操先拜於地。”許攸慌忙扶起曹操說：“公乃漢相，吾乃布衣，何謙恭如此？”曹操說：“公乃操故友，豈敢以名爵相上下乎？”許攸說：“某不能擇主，屈身袁紹，言不聽，計不從，今特棄之來見故人，願賜收錄。”曹操說：“子遠(許攸字)肯來，吾事濟矣!願即教我以破紹(袁紹)之計。”
一個人才前來投奔，身居丞相位的曹操，竟然大喜到了來不及穿鞋，光著腳出迎的地步，而且還“撫掌大笑”，“先拜於地”，這段精彩的描述，活畫出了曹操的求才之渴的程度。
除上述對待投奔的許攸表現出的得意忘形外，演義對曹操的求賢若渴還有許多具體的描述。曹操聯絡袁紹等人起兵討伐董卓之時，便招募了樂進、李典、夏侯惇、夏侯淵以及曹仁、曹洪等一班武將。討伐董卓失敗後回到山東，更是大力招賢納士。先是荀彧、荀攸叔侄應招而來，二荀又推薦了程昱，程昱推薦郭嘉，郭嘉推薦劉曄，劉曄推薦滿寵和呂度，滿、呂二人又推薦毛蚧。曹操的態度是不厭其多，來者不拒，一經推薦，馬上委以重任。於禁、典韋兩員大將也被他網羅而來。自此曹操文有謀臣，武有猛將，威震山東。可是曹操並不滿足，他的胃口大得很，對於他用得著的人才，見一個愛一個，想方設法弄到手，稱他為“人才迷”，一點也不過分。許褚、張遼、徐晃、張、龐德等勇將，都是被他運用各種手段網羅到自己隊伍裏來的。對於劉備新得的謀士徐庶，曹操用拘其母、假造書信的方式弄到自己手裏。長阪坡陷入曹軍重圍的趙雲，曹操因見其武藝不凡，竟下令軍兵不得放箭，隻要捉活的，致使趙雲殺出重圍而去。曹操對由於誤中敵方離間之計，或因激怒而錯殺有用的人才，往往是懊悔不已。得力人才戰死或病亡，曹操的悲痛程度比對自己親人的亡故有過之而無不及，武將如典韋、文臣如郭嘉都是如此。為了不損害自己求賢若渴的形象，使更多的有用之人投奔自己，狂士禰衡裸衣擊鼓辱罵曹操，曹操也不肯殺他，讓他去劉表那裏，借以借刀殺人。劉備一向有不居人下之誌，曹操心裏非常明白，手下多有勸曹操殺之以絕後患的，曹操怕落得個“害賢”之名而不肯下手。曹操為了使關羽投降，答應其提出的苛刻條件，為了留住關羽他費盡了心血。這些都表現了曹操異常強烈的求才欲望。
如果說三國時代的軍事競爭，歸根到底是人才的競爭的話，那麼現代社會的競爭，無論是技術競爭、市場競爭、信息競爭、資源競爭，說到底也都是人才的競爭。要想在激烈的競爭中求生存、圖發展，廣泛地擁有各方麵的人才是至關重要的。人才問題不僅關係到一個企業、一個部門的生存發展，也關係到一個國家的盛衰存亡。
斯大林曾經說過：“人才、幹部是世界上所有寶貴的資本中最有決定意義的資本。”一個時期以來，我國經濟領域流行這樣一個口號：“時間就是金錢，效率就是生命，信息就是資源，人才就是資本。”20世紀30年代初，美國深感知識、人才的重要，除在本國加速人才培養外，還大量地從國外引進科技人才。這些人才對美國的科技和經濟的發展起了決定性的作用，最終使美國成為世界頭號經濟強國。
管理者隻有集思廣益，多納良言，聽取各個層麵的不同意見，才能在製訂組織發展戰略的過程中不至於產生太大偏差。
企業用人，經常會考慮太多，既擔心如果給人才發展的機會，等他羽翼豐滿後，又跳槽他就，白白為別人培養了人才，又擔心不給他們發展的機會，企業又得不到充分的發展。作為管理者，要像曹操那樣，明白其中的道理。要想使企業得到迅猛發展，必須使人才得到各盡所能的發揮，這樣你的企業才能發展壯大。
處理好與員工之間的矛盾
管理者與被管理者在日常的工作中，偶爾也會為某件事發生摩擦，甚至爭得麵紅耳赤。一般地，事情過後，大多能夠握手言和。美國迪卡爾財政公司經理狄克遜，在管理方法上曾提出“有摩擦才有發展”的觀點。
一次，狄克遜無意中說了一句話，刺痛了對方，雙方在理智失去控製的情況下，開始了激烈爭辯，並把長期鬱積在內心的話傾瀉了出來。然而，這次爭吵卻使雙方真正交換了思想，反倒覺得雙方的距離縮短了。以後雙方坦誠相處，關係有了新的發展。
在人與人之間的關係中，在管理者與被管理者之間的關係中，時常出現“敬而遠之”的現象，這種現象使彼此的思想無法進行深層次的溝通。因為越是“敬而遠之”，就越無法增加交換意見的機會和可能。這樣，偏見和誤解就會逐步加深。倘若能在合適的時機，通過一兩次摩擦和衝突，使多年的問題得到解決，作為管理者應該敢於麵對這樣的衝突，而不能一味遷就。通過衝突進一步改善人際關係，使全體員工襟懷坦白、精誠合作。管理者如果沒有麵對衝突的勇氣，沒有解決衝突的能力，就難以改變惡化的人際關係，從而也就難以正確對待組織內部的人與人、人與組織之間的關係，是企業內部公共關係的重點之一。因此，每個管理者都應從全局著想，認真對待這個問題，要善於處理麵對麵的衝突。
做一名管理者，需要很多技巧和藝術，尤其是在處理員工與你的關係時，更應當設法讓他們佩服你，從而認真地完成自己的工作。
你與員工之間也有矛盾衝突的時候。矛盾衝突主要是你們對工作有不同的期望和標準。你希望工作盡快完成，而他們卻認為不可能；你對他們的表現很失望，他們也因沒有順利完成工作而很灰心；員工希望得到更好的工作條件，你卻不能滿足；還有的員工態度粗魯或者總是不恰當地奉承……這些情況都會對你的工作造成不好的影響，影響你在員工中的威信。因此，要樹立在員工中的威信就必須學會化解與員工的衝突，讓他們佩服你。
在你設法化解與員工的矛盾時，你可以問以下幾個問題：“我和員工的衝突到底是什麼?”“為什麼會產生這種衝突?”“為解決這個衝突，我要克服哪些障礙?”“有什麼方法可以解決這一衝突?”當你找到了解決衝突的方法時，還要檢測這是否是有效的方法。另外，你還應當預見到如果按這種方法去做會出現什麼結果，以做到心中有數，不至於到時不知所措。當然，如果你感到問題很複雜時，可以找個專家谘詢一下，或找個朋友談一談情況，請他們為你出出點子。
你的一名下屬鬧情緒，工作不積極。你認為這是一個需要解決的問題。通過問上麵提到的那些問題，你會發現，衝突在於你們對何種行為是可以接受的存在認識上的差異。因為他向你抱怨工作間噪音太大，而你卻不加注意，也沒請人進行改進，原因在於他認為領導應當重視噪音，而你不願采取措施。需要克服的障礙是他對你的不信任和確實存在的噪音。解決問題的辦法是與他談話時注意技巧，共同設法解決。結果可能是他改變了對你的態度，噪音問題也得到了解決；也可能是他仍舊不合作，你不得不辭退他或為他調動工作。
一位管理者既要學習管理技巧，也要注意培養自己的領導素質，增強自身的人格魅力，讓員工自願與你積極合作，共謀大事。對於有些稍有缺陷的管理者更應當注意如何增強自身的素質，避免一切可能出現的與員工的矛盾，以達到最佳的合作狀態。
此外，還要注意的是，作為管理者，要主動承擔責任。
管理者與下屬對待某一問題出現意見分歧，這是很正常的事情。這時作為領導，你需要克服自己這樣一種心理：“我說了算，你們都應該以我說的為準。”其實，“眾人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起來，進行比較、綜合，你會找出更有效的方案。下屬提出高招，你不能嫉妒他，更不能因為他高明就排斥他，拒絕他的高見。這樣，你嫉妒他超過了你，他埋怨懷才不遇、遭受壓製，雙方的矛盾就會變得尖銳。你有權，他有才，積怨過深，發生爭鬥可能會導致兩敗俱傷。
作為管理者，要能夠發現下屬的優勢，挖掘下屬身上的潛能，戰勝自己的剛愎自用，對有能力的下屬予以任用、提拔，肯定其成績和價值，才會化解矛盾。
解決矛盾時，如果是你的責任，就要勇於承擔責任。誰都會失誤，一些事情的決策本身就具有風險性。工作中出現問題時，領導和下屬都在考慮責任問題，誰都不願意承擔責任：推給他人，自己清靜，豈不更好?但作為領導，無論如何都會有責任。決策失誤，自然是領導的責任；執行不力，是因為製度不嚴或領導用人失察；因外界原因造成失誤時，有分析不足的責任等等。
把責任推給下屬，出了問題隻知道責備下屬，不從自身找原因，就會與下屬發生矛盾，也會冤屈了下屬。這些都會使你失去威信，丟了民心。
即使是下屬的過失，做領導的站出來承擔一些責任，比如指導不當等等，這更顯你的高風亮節，也不至於在出了問題以後上下關係都緊張。出現矛盾時站出來主動承擔責任就會把很多矛盾消弭於無形。
做到用人不疑
“用人不疑”的謀略，仔細分析起來應該包含兩方麵的內容：第一是真的知人而不疑；第二是以不疑的態度或表現去對待下屬。事實上，許多用人者，在使用人才的過程中，都不能夠做到真正的不疑，他們始終都還是在觀察手下的人才，時刻抱一份警惕之心，一旦發現下屬有不軌行為或動向，便立即采取果斷措施，先發製人，將其扼殺在搖籃裏。
所以，我們所言的“用人不疑”，並不是要求用人者完全放心、完全坦然，對任何人都以誠相待、投之以一片真心，而是要求用人者在謹慎的前提下，能夠看準人，然後再大膽使用；在用人的過程中，不聽信讒言，不亂生懷疑；別人沒有過錯，沒有異己之心，就應該對別人懷有信任，在事情還沒有搞清楚之前，千萬不可亂懷疑別人而倉促采取行動，否則後悔莫及。
管理者在用人的過程中，千萬不可忽視的一點就是對人的信任。尤其是當有人故意挑撥離間、搬弄是非的時候，讒言聽得多了，假的也會變成真的。做到用人不疑確實很不容易。
春秋時期，魏國太子要到趙國去做人質，魏王派龐恭陪同太子一起去。臨行前，龐恭對魏王說：“如果現在有人跑來對您說街市上跑來一隻虎，您相信嗎?”魏王說：“簡直胡說，街市上哪來的老虎。”龐恭又問：“假如又有人來報告，說街市上跑來一隻虎，您信不信呢?”魏王遲疑一下說：“不相信。”龐恭再問：“假如又有第三人來報告，說街市上跑來一隻老虎，您信不信呢?”魏王說：“大家都這麼說，大概就真的有虎吧?”龐恭說：“街市上本來不可能有老虎，這是誰都知道的，然而三人言而成虎。說的人多了，假的也就變成真的。邯鄲離魏國比離街市遠多了，議論我的人遠遠不止三個，願大王詳察。”魏王讓龐恭放心前去，寬慰他不會相信讒言，但是後來還是有不少人說龐恭的壞話，魏王聽得多了，受了影響，龐恭從邯鄲回來，魏王竟然見也不見。信任能讓下屬對領導更忠誠，能促使他們死心塌地為你努力工作，能最大限度地發揮其才能。但是，能做到用人不疑是非常困難的。當管理者交代部屬做事時，心中總會存在著許多疑問，比如說：“這麼重要的事情交給他一個人處理，能負擔得起嗎?”或者想：“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢?”所以，用人者常會有這種微妙的矛盾心理。