第九章百年通用的常青基因
在這一百多年的漫長時期內，通用電氣得以不斷成長和強盛的要素可以概括為幾點：領導力、適應性、人力資源——在恰當的時期采取正確的領導，隨時隨地作出改變以適應環境，盡最大可能地挖掘人才的潛能；同時，建立完備的製度，不斷進行以麵向市場為中心的技術創新，進而提供優質的產品和服務。
領導力：與時俱進
對於通用電氣來說，領導力的作用十分突出。在不同CEO的領導下，通用的未來很可能與過去和現在不同。通用電氣創建了一個繼任係統，使CEO們可以選擇與他們完全不同的繼任者，因為公司意識到，領導們必須滿足不斷變化的市場、競爭、技術和社會政治理念的要求。
公司的正確領導的首要條件就是要看清楚公司處在其生命周期的哪一階段，必須認識到處於生命周期初始階段的企業中的好的領導者，並不一定能在處於成熟階段的企業取得成功。公司領導要審視那些必須進行的戰略變化，還要認識到當需要新戰略時，也需要不同的應對能力。比如，一個技術驅動戰略需要與市場差異化戰略不同的技能，全球化市場需要一個和國內產品驅動市場不同的領導者。
分享權力
從創業初始，通用電氣的CEO們就傾向與其他人分享權力。從科芬到博爾奇，通用電氣由兩人小組領導著公司。從博爾奇開始直到現在，通用電氣一直有一個“總裁辦公室”。這一領導團隊由有不同背景的成員組成。科芬是一個市場營銷和處理人際關係方麵的專家，他與主管生產的領導賴斯搭檔。斯沃普是一個工程師，與律師楊搭檔。博爾奇決定引入總裁辦公室，他選擇了一個高度多樣化的執行團隊來分享他的領導權力。這種方式可以使得公司在製定戰略決策時獲得不同的觀點和意見。
分享權力並不適用於每個組織。盡管目前在美國更受歡迎的方式是擁有意見一致、分享權力的領導團隊，但是這種做法也許和組織的需要不一致，或者不適於組織的領導風格和特性。作為公司領導，需要思考的是應該怎樣分享權力和影響力並且對團隊進行最佳組合，但必須確保能夠和團隊融合，讓團隊充分發揮作用。
個人責任
瓊斯、韋爾奇和伊梅爾特等通用領導者都清楚地展示了管理層的發展是他們最重要的責任。盡管他們擁有一個參謀組織來幫助他們，他們還是親自參與到對關鍵人物的評估和製定相關決策之中去。伊梅爾特說過他最多曾考察過600人。如果不是在一個擁有幾十萬雇員的跨國集團，這聽起來絕對是一個天文數字。毋庸置疑的是，如果伊梅爾特有更多的時間，他將會在員工身上投入更多的精力。這對他來說，是一種天經地義的個人責任。
通用電氣的繼任計劃是其整個管理體係的支柱之一，它在識別和提升“精英中的精英”方麵是非常成功的。這是CEO的一項主要職責，大多數CEO都不會有足夠的時間來僅僅完成了他們工作的某一方麵。
評估關鍵員工和繼任者
伊梅爾特將通用電氣描述成一個“合夥製企業”而不是一個大公司，就像在如法律、谘詢和會計師事務所這樣的專業化團隊那樣，所有人都抱有一種不進則退的理念。專業人員和管理人員或在某一特定時期合作，或被要求離開。
這就是通用電氣C級會議過程的本質。它建立在管理層能夠而且願意客觀係統地評價關鍵員工的基礎之上：對每個人做出判斷，即他是否有很大的潛力(前20％)，還是能力中等的人(70％)，或是無法勝任工作的人(後10％)，然後根據評價采取必要的措施。韋爾奇聲稱，使這一管理體係發揮作用的關鍵是正直和誠實。
所有的組織都必須把注意力集中於優秀的人才身上並且剔除不合格者，但這並不容易做到。通用電氣的晉升係統經曆了數十年的發展，但是目前也隻有個別領導者可以對人員做出客觀評價並決定他們是升職還是離開。此外，通用電氣認為公司應該在正確的時間采取正確的行動。
選擇一個繼任者需要時間。從瓊斯開始，通用電氣都要花費數年的時間尋找、評估和選擇各個層麵上的繼任者。候選者全部來自公司內部，部分的原因在於這樣可以給候選人分配有挑戰性的任務並對他們完成的情況進行考核和評估。
通用的CEO們一般給自己留出至少三年的時間來選擇下一任CEO或高級經理。他們需要有足夠的時間去評估候選者，但同時要避免製造出“戴著皇冠的太子”的情形，因為這會削弱其他人的積極性，並使公司的優秀人才過早離開。在這個問題上要誠實，但也別太愚蠢。
領導需要足夠的時間來完成工作以及被評價
在當今的世界裏，許多的組織像職業體育運動聯盟對待他們的教練和運動員那樣對待他們的CEO。(根據2006年的一次調查顯示，一位美國大公司的CEO平均任期隻有47年。)公司與CEO們簽約5年，即使他們失敗了，公司仍會付給他們高額薪水。但通用電氣沒有這樣做。在通用電氣126年的曆史中僅有10位CEO。有些CEO，如韋爾奇和斯沃普，任職甚至超過20年。這種相對長的任期可以使他們發展和執行他們自己製定的戰略，並且用他們做出的業績進行衡量。擁有長時間任期的CEO對公司是很有益的，當然前提條件是他或她必須是一個優秀的CEO。
讓一個CEO任職長達20多年並不一定對每一個公司都是好主意。這也許會使CEO長期支配著公司，聽不到有效的反對聲音。你需要確定你認為CEO做好其工作的合適時間，防止他或她在自己的功勞簿上停滯不前，或者更糟糕的是使他或她相信來自外界對自己的報道。
不隻考慮一個候選人
從成立之日起，通用電氣便開始培養自己的管理團隊。這就使得公司能夠從內部選拔人才，對於大部分領導崗位，公司能有大量優秀甚至是卓越的候選者。瓊斯時代有6位下一任CEO的最終候選人，韋爾奇時代有3個。在這兩種情形中，所有的候選人都由公司內部培養成長，並且擁有很高的聲望。他們的表現得到了全麵詳細的評價，每個人都可勝任自己的工作。
韋爾奇的做法相對來說是較為正確的。3個候選人都很年輕，其能力也毋庸置疑。如果這些人並不是僅限於機械地模仿現任領導人的做法，而是有足夠的適應力和聰明才智來麵對未來，那麼他們就都有被挑選為繼任者的機會。
相反的，依靠外來的候選人會讓人感到很麻煩，因為隻有在他們被任命後我們才能知道他們是否勝任。簡曆和推薦信根本不能替代對個人長期的觀察和評估，必須確保候選人適合組織的需要。
一個由外部人士組成的董事會
從公司成立開始，通用電氣就擁有一個卓越的、大部分由外部董事組成的董事會。在科迪納的著作《職業管理的新領域》中，他強調了擁有一個強大的外部董事會的價值。通用電氣的外部董事不僅僅要出席董事會會議，現在還要去參觀業務部門。和CEO們一樣，通用電氣的外部董事會成員擁有很長的任期，有些人甚至超過了10年。作為一個固有的規則，他們應專注於公司的管理，並對公司的治理作出重大貢獻，而不僅僅是一個機械的好好先生。
擁有卓越的外部董事會是一個很不錯的做法，隻要董事會成員承擔起責任，積極參與到公司的治理中來。但遺憾的是，許多公司的情況並非這樣。一些公司的董事會由一些“職業董事”組成，他們任職於多家公司董事會，可能連按時出席董事會會議都做不到。其他一些外部董事由CEO的朋友或鄰居組成，因此他們隻是CEO決策的機械讚同者。
離開並讓出一條道路
這是通用電氣領導成功的另一主要方麵。通用電氣的領導被要求在退休後要徹底離開，而且不允許以外部董事或顧問的身份留在公司中。這條慣例能夠使得新任領導獨立行使決策權，而不允許他或她的前任事後評論他們的行為。
這是通用電氣成功的一個重要因素。讓前任的CEO再留在公司中，尤其是讓他們在董事會中任職會阻礙公司的變革。一個公司要想有正確的領導，就可以采用這條通用電氣的規則：“謝謝你的服務，但現在是你離開去開始新生活的時候了。”
總體來說，通用電氣的領導方式和繼任體係是一個很好的模式。但它僅僅是一個模式而並不能被其他公司原封不動地複製。這一模式的內容很有價值，但操作起來必須要有靈活性。
適應性：沒有什麼是神聖不可改變的
在30多年的時間裏，通用電氣的領導們找到了一種係統的方法，它不僅能夠評價公司員工，還能夠評價公司的整體業務。他們挑戰了所有的業務，甚至那些“業績良好”和成功的業務。他們已經建立了一套運轉良好且有效的業務組合管理係統，並且用這一係統來排列所有關鍵業務。在瓊斯和韋爾奇時代，公司通過縮減、退出、出售重新聚焦了它的發展重點；因此，今天的通用電氣與瓊斯掌管時的通用電氣已經迥然不同。伊梅爾特將這種做法稱為“重新創建”公司，而且他已經采取步驟繼續這一傳統。
有一點非常重要，所有業務都應該使用相同標準來評估。通用會花時間清楚地了解各項業務的財務績效，並不會因為當前某種業務的成功就麻痹自己，認為它在未來同樣也能取得成功。當不符合戰略發展需要的業務具有價值而且當它還處於重點保護時，就要進行剝離或者撤出。要記住，為了適應形勢，沒有什麼是神聖不可改變的。
避免試圖去滿足所有人的所有需求
直到20世紀60年代末，通用電氣一直認為它可為滿足所有人的所有需求。公司相信它擁有無限的資源，它的管理者可以管理好任何事情。博爾奇投資的失敗證明了這些假設是錯誤的，並使得通用電氣引進了業務組合管理係統，這一係統直到今天仍在使用。業務組合管理迫使通用電氣領導人必須有所選擇，並要認識到他們不能一直增加業務而不去縮減某些業務。