第八章伊梅爾特：因全球化而“加冕”
作為韋爾奇的繼任者，伊梅爾特認為，通用電氣能夠持續百年發展最突出的原因，是人和企業文化。他認為，首先得擯棄某些長期推崇的傳統和信仰。伊梅爾特突破了通用電氣從內部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請進了公司的高層。他尋求全球擴張，正在努力推動形成一支更加全球化的隊伍。伊梅爾特說：“在這兒你不冒風險就待不下去。”如今在通用電氣，敢於冒失敗的風險是一種榮譽。
重新奪回研發上的優勢
伊梅爾特在1982年以一名公司谘詢服務市場營銷培訓項目培訓生的身份加入通用電氣。他1978年畢業於達特茅斯學院，獲得了應用數學學士學位，並於1982年在哈佛獲得MBA學位。伊梅爾特是通用電氣曆史上第一位擁有MBA學位的CEO，這也許可以解釋他做出的一些決策和改變。
在通用電氣公司任職的二十多年裏，他先在通用電氣的塑料業務部——在那裏他第一次邂逅了韋爾奇——然後是大型家電部，擔任營銷經理和總裁，後來他便開始負責韋爾奇最熱衷的業務之一——醫療設備係統。伊梅爾特通過一係列的收購，出色地完成了賦予他的使命。在他的主持下，醫療設備部門獲得了快速發展，成為一項收入達120億美元的業務。
大概在他負責醫療設備係統一年半的時候，《華爾街日報》嚐試著描述了他的領導風格：
伊梅爾特先生強調團隊合作的重要性，他定期會見員工，發送熱情洋溢的電子郵件，並且用幽默的自我批評來減緩緊張的氣氛。
內部人士，包括生產線的工人，普遍認為通用電氣公司嚴格苛刻的文化傳統還未消融。管理者之間依然存在等級界限，他們的目標往往被設定得很高，並且需要長時間工作。經理們反映，盡管他不會敲著桌子咆哮，但伊梅爾特仍然在每一個細節上都像他的前任那樣不講情麵。他經常調侃那些業績差的員工，說是他們拖垮了整個團隊。這種方式“使你感覺糟透了”。艾伯森的董事會主席兼CEO拉裏.約翰斯頓說，他曾在通用電氣的醫療設備部門為伊梅爾特工作，稱“你不會想讓這家夥失望”。
上任後不久，伊梅爾特就開始係統地組建自己的團隊。以他(相對)平和的方式，伊梅爾特同他的前任一樣堅強而徹底地行事。到2006年10月為止，當年韋爾奇團隊中隻有勃.懷特留了下來。
伊梅爾特的新團隊由經由公司內部培養並成長起來的職業經理人組成。他們基本都處於40多歲這一年齡層。伊梅爾特任命了他的三位新副總裁，之所以選擇他們是有以下一些原因的。第一，他們中的每個人對伊梅爾特的能力有所補充。其次，像其他通用電氣的重要管理人員一樣，他們都是通過高強度的培訓和考察成長起來的；如果伊梅爾特沒有把他們派到高級崗位上，他們就極有可能離開通用電氣。
在增添了副總裁的同時，伊梅爾特也為其他富有發展潛力的人才保留了位置。最終，擴充執行團隊使伊梅爾特能夠改變管理層群體的麵貌。例如，現在有更多的女性擔任執行官和高層管理者職位。
在2006年6月出版的《哈佛商業評論》中，伊梅爾特說：“如果在下一個十年裏還僅保持4％的增長率，通用電氣公司將不再是一個偉大的公司。”
這是通用電氣公司2005年年度報告的主題，它體現了伊梅爾特和他的團隊必須解決的問題：如何能使一個擁有1500億美元資產的公司一直以8％的複合增長率保持長久增長。這意味著通用電氣每年必須增加140億美元的收入和15億美元的淨利潤。
迄今為止，伊梅爾特和他的團隊拒絕了公司規模過大的說法；他們看起來確實認為規模大是一種資產而不是一種負擔，而且通用電氣已經證明它可以不用考慮公司的規模而使公司繼續盈利性地增長。正如伊梅爾特所說，在這個世界上有一些純粹的“數字命理學家”，他們認為像通用電氣這種規模龐大的公司已經不能再發展了。伊梅爾特及其團隊的工作就是要改變這種說法，並且證明規模可以促進公司的發展。他們已經利用他們的財務優勢確立了一個快速發展的業務組合。現在他們要從拓展先進的技術、一流的服務以及全球化的廣度和深度上創造獨一無二的通用電氣解決方案。他們利用他們獨有的技能使得創新更為可靠，他們的11項業務領域將會不斷地獲得新的顧客。
那麼，伊梅爾特是如何努力達到這個目標的呢?看來，他的戰略有以下幾個部分：
在全球範圍內重新回到以技術為基礎的通用電氣傳統上來；