這是通用電氣獲得成功而其他公司則陷於失敗的一個重要原因。大多數公司仍然在一直增加業務而不減少業務。更為糟糕的是，它們等到很久以後才取消某些業務，因此公司整體垮掉了。作為一個有能力的業務組合的經理，關鍵在於你必須知道你在哪些方麵比較突出，而且使那些最有效率的人們，也就是那些業務單位中的人員，參與到這一過程中來。你必須認識到成功和失敗都有可能，你必須願意承認你的錯誤然後繼續前進。
知道什麼使你的公司盈利
通用電氣的戰略規劃體係從識別使它成功的關鍵要素開始，然後以這些要素為標準排列出各業務部門的吸引力。通用電氣列出了一係列能使一些業務部門盈利的關鍵要素，並且將這些業務與那些不盈利的業務做對比。在全公司範圍內，這些標準被係統地排列出來，用來比較過去和現在所有業務的相對吸引力，而且在合理的範圍內勾畫出在未來產生盈利的可能性。
值得注意的是，這些列表也許會隨著公司的不同而有所不同。例如，有些公司在小規模的發展迅速的地域性業務上做得很好，而另一些公司則在龐大、多變、發展較慢的全球化市場中有較好的表現。問題的關鍵在於花時間找出能夠使公司成功和盈利的要素而不僅僅是機械地使用列表。
所有成功者都在一些具體方式上與眾不同
這條準則是通用電氣業務戰略的基礎。通用電氣利用其獨特能力建立了持續的競爭優勢。斯沃普和楊通過使用全套的係統和解決顧客的問題來確立領導地位。自威爾森到博爾奇這一段時期，通用電氣利用其能力創造了新穎、複雜的產品和係統。韋爾奇則利用通用電氣的AAA信用等級和極具競爭力的金融服務能力在選定的市場上占據領先地位。伊梅爾特的方式是以解決問題為導向，將體係、技術、金融優勢等要素加以整合來確保通用電氣保持領先並繼續“做大”。
你需要綜合使用完善的市場分析、與消費者的互動以及評估競爭優勢來識別真正的競爭優勢。這還包括要認識到市場、競爭和技術的變化必然會影響你保持領先的能力。這需要有選擇性也要有責任感。這不是一個每年舉行一次的空洞儀式，而是一個做出判斷和決策的持續的過程。
承認失誤，繼續前進
沒有哪一個係統和組織能做到從不犯錯，尤其是公司剛轉入一個陌生的方向或一個新領域時。問題的關鍵在於你要及時發現並在為時已晚前糾正自己所犯的錯誤。你必須願意承認失誤然後繼續前進；在這些方麵通用電氣的發展軌跡是混合型的。在有些情況中，它承認了錯誤，而在另一些情況下，例如對“巨大的電氣陰謀”，通用電氣則徒勞地試圖掩蓋它。
人力資源：最大可能地發掘其潛能
美國企業家艾科卡認為，任何經濟活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財務、物資。正像當前世界上許多成功的大公司一樣，美國通用電氣公司在管理企業過程中也十分重視人的作用。他們認為，企業的成功取決於人事經理辦公室。因此從最高領導人到各級人力資源部門都很重視用人之道，並建立了整套人事管理製度，從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方麵，加強對人的科學管理，做到人盡其才，以確保通用公司在高度競爭的世界市場環境中居於領先地位。
用人之道在於能調動人的主觀能動性和積極性，要盡最大可能地發揮出其潛能，讓其在自己的崗位上盡職盡責，盡心盡力。過去通用電氣公司人力資源部叫人事管理部，強調“管”。但單靠“管”是不能激發人的工作熱情的，人力資源的任務是開發和挖掘人的潛力，因此這個部門現稱為人力資源部。
各級人事職員受業務部門和人力資源部雙重領導，關係隸屬於人力資源部。他們不集中辦公，而是分散到各個業務部門中工作。由於通用電氣公司人員流動大，調動頻繁，每年約有45%的人員職務或職位有變動。人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職員。一位人事部經理說：“在一個家庭內，父母關心著每一個成員。同樣在公司內，人力資源要以父母之情去關心公司的每一位職員，隨時回答他們的問題，經常了解他們心裏想什麼、幹什麼和為什麼這樣，盡量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。”
人力資源部根據公司的生產、工作情況製定各部門人員編製。在定編定員時要與各用人單位協商，方案由各集團的總經理認可後執行。
當缺員時，人力資源首先在公司內部招聘，若內部不能招到合適人員，再從外邊招聘。通用電氣公司人力資源根據用人單位的要求，發出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內部刊物上，說明工作性質、工資待遇及對應聘人員的要求。報名者需填寫申請表、介紹本人學曆、工作經曆、能力、健康狀況等，還要附原上司或他人的推薦信。人力資源在對報名整理篩選後，通知報名人來公司，與用人單位共同進行麵談最後確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經人力資源經理批準。一般情況下，公司內部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。
如果公司內無合適人選，則從外部招聘。通用電氣公司從外部招收入員主要通過三個途徑：
一是從勞務市場上招收人員；
二是從其他公司“挖”人；
三是招收大學應屆畢業生。
通用電氣公司用獎優懲劣來調動職工的工作熱情。一般情況下，公司通過提高工資、晉升職務、發給獎金等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。但通用電氣公司認為金錢不是萬能的，對一個人的最大激勵是給他們探索、創造的機會，讓他們承擔更重要的責任，給他們榮譽。公司經常在各種範圍的會議上，表揚那些工作優秀的職員，介紹他們的成就，並由最高領導親自授予證書、獎章。
提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合的。通用電氣公司的職員每年經考核後，確定為五個等級，分別是：傑出、優秀、良好、合格和不合格。第三至第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待後兩級職員不是簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然後給予他們再工作6個月的機會，讓他們改進工作。在改進工作期間，公司對這部分人分為三種情況處理：重新分配工作；減少他們原承擔的責任，降級使用；工作無法改進則解雇。
除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。通用電氣公司的獎金是和部門的經濟效益相聯係的。每年的獎金按級別不同而有所差異。總公司副總裁兼各集團總裁每年的獎金是其年薪的30%；集團副總裁每年的獎金是其年薪的20%；集團其他高級經理每年的獎金是其年薪的10%。
在鼓勵的同時，通用電氣公司製定了非常嚴格的懲罰條例，以約束公司職員的言行，一旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯條例而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少出現。
通用電氣對每個職員的考核是經常性、製度性的。每年初公司包括總經理在內的每個人都要製定目標工作計劃，確定工作任務和具體工作製度。這個計劃經主管經理審批並與本人協商確認後予以執行。每3個月進行一次小結，核查執行情況，並由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級，並寫出評價報告，對評為傑出標兵的還要附上其貢獻和成果報告，並提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人複閱簽字，然後由一一級經理批準。中層以上報告和使用要由上一級人力資源經理和集團副總經理批準。
通用電氣公司每年修訂前一年的考核標準，使之逐步完善合理。考核與工資的升降相結合。
在審查全部考核評價表以後，人力資源按照要求和公司的工作需要，將提高工資和提拔職務的職員分類，分別提升、晉級、培訓。
通用電氣公司的經理們從長期的實踐中深深懂得了人才是他們成功之保證。他們擁有世界上第一流的技術和管理人才，使通用電氣能在激烈競爭中保持不敗並處於領先地位。但他們並不滿足於已經取得的勝利，而是更注意創造條件去迎接未來更激烈的競爭。優秀的人才是未來勝利的保障。所以他們不惜花大量經費、人力用於職工的教育與培訓事業，以期保持領先地位和管理現代化，不斷擴大市場，提高效益。
以基礎研究為支撐，麵向市場進行技術創新
基礎研究是通用早在20世紀就已經確定為發展的重點，他們以此為基石，進行了大量的科學研究，生產出了大量的人類史上從未有過的產品，極大地豐富和改善了人們的生活。
1通用最早建立進行基礎研究的工業實驗室，以基礎研發為核心
1900年建立的穀倉實驗室，發展到今天已經成為世界上規模最大、最多元化的工業研究機構之一——全球研發中心，為通用的所有業務提供創新技術。
通用實驗室將研究工作分為三類，即基礎研究、應用研究、工程開發，它們之間的區別主要反映在研究目標上。基礎研究旨在探求新知識，對於研究方法、目標、對象沒有任何要求，很少或幾乎不考慮實際應用的問題。應用研究是針對特定問題而展開的探求新知識的過程。工程開發是對現有知識的經濟利用，在實際運作中，從純科學研究到機器故障檢修，無所不做。
通用對於基礎研究極為重視，早在20世紀早期，其研發部門的直接創建者惠特尼便極力呼籲對工業開展研究工作。1913年他給公司高層領導寫了一份報告：“我極為推崇純科學研究，所以我認為，優秀的人無論在哪個領域展開研究工作，將來總是會有回報的。”一直以來的堅持基礎研發的傳統也讓通用受益頗多，正因為有了基礎研究雄厚的實力，才有了通用在工程應用開發領域的累累碩果。例如，通用家用電器事業部研發的新型洗衣機，便是采用基礎研究領域的數學模型，結合應用科學知識、消費者和企業內部其他部門在內的各類需求研製成功的。正是因為有著基礎科學、應用科學相互協作的傳統，通用醫療設備係統才會擁有LOGIQBook便攜式彩色超聲波診斷儀；通用工業係統才會擁有FlyByWire；通用動力係統才會擁有高效先進蒸汽透平(HEAT)；通用飛機發電機集團才會打破發動機推力的世界紀錄。