全球化；
把賭注放在3個很熱門的業務上。
在博爾奇引入戰略性業務組合管理之前，大多數人認為通用電氣是一個主要以科技和創新驅動的公司。事實上，直到20世紀70年代中期，通用電氣每年都能比任何其他企業獲得更多的專利。通用電氣鼓勵它的研發中心和生產部門不斷創造可以帶來新的商機甚至創造新的產業的新產品。
但當公司將研發中心變成一個準利潤中心時，情況發生了變化。這要求它更多地從產品部門或者外部獲取資金，這種做法使研發部門轉移了工作重點，從追求長期的重大突破轉向追求應用成果的短期研發。
如前所述，在韋爾奇任期內，大部分業務來自於收購而不是內部開發，公司也由依靠技術進步驅動轉變為依靠金融服務和產品應用來驅動。
這些看起來似乎正在發生改變。“技術和創新是我們創造性的核心，”伊梅爾特在通用電氣2003年年度報告中寫道，“技術產生了高利潤的產品，贏得了競爭，並開拓了新的市場。新產品的研發是公司總體戰略的一部分。”
通用電氣公司已投資4億多美元來升級斯克內克塔迪研發實驗室，並在印度、中國和德國建立研發機構。2004年，通用電氣的研發預算總額更是超過了31億美元。通用電氣公司花在開發新型清潔能源上的金額已由7億美元增加到13億美元。此外，公司鼓勵更多的長期性研究，並適當減少對短期項目的投入。同時，公司也更重視專利的取得和保護。例如，在2002年，僅僅在納米技術領域公司就申請了28項專利。
很明顯，在資源配置方麵這是與韋爾奇時代的一個主要不同之處。盡管取得了化學工程博士學位，但韋爾奇卻從來都不是技術的主要支持者。可以很公平地說，在他掌管通用電氣時，通用電氣公司失去了它在研發上的優勢，而伊梅爾特決心要把它重新奪回來。
不幸的是，把錢花在研發上並不能確保會帶來及時的回報，或在這方麵的任何其他成果。過去進行的一係列將實驗室創意轉化為市場產品的嚐試，失敗的往往要比成功的多。為什麼?首先，即使實驗室致力於解決一個真正的客戶問題，這也是伊梅爾特強調的，在一段時間內，客戶未必願意或能夠使用或負擔得起使用這一新技術的成本。
其次，新技術的實施，往往因為法律的約束和政府的幹涉而被迫拖延或受到阻礙。
再次是其他一些有關伊梅爾特的全球研發和發展創造力的潛在問題，它要求人們進行知識分享和跨文化管理。有些客戶在不同國家擁有研發實驗室，在大多數情況下，通用麵臨的問題的關鍵在於使不同的研發機構攜手合作而不是相互競爭。
“到發展中國家去開展業務”
我們生活在一個全球化的社會中，任何一家大型公司都必須做到全球化。此外，一家具有雄心壯誌、謀求進取的跨國公司必須參與到發展中國家去開展業務。“這不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫道，“發展中國家擁有最快的且可持續的增長。”
通用電氣公司在2005年的全球銷售收入已接近780億美元，增長了16％。2005年的全球收入中有51％來自歐洲，25％來自太平洋地區，14％來自美國，預計未來中國和印度會進一步帶動全球經濟增長。
通用可以抓住每一種增長理念並通過全球化擴大其效用。全球化是通用電氣公司的核心競爭力。在100年的時間裏，通用已在美國之外的地區生產並銷售產品，通用領導團隊的成員有1/3來自美國之外。
中國是一個主要的增長機會，其市場在2004年為通用電氣貢獻了26億美元的收入(占公司總收入的19％)。在這十年裏，公司正瞄準中國在能源、航空、水務和健康保健領域存在的機會。通用電氣公司將2008年奧運會視為一個重要的機會，並相信它能夠以有競爭力的成本完成中國的基礎技術設施建設項目。公司已在中國建立了研發實驗室，大規模地擴大了銷售隊伍的規模。而且實際上，公司將中國視為一個發達國家。
很長時間以來，通用電氣公司都對印度十分失望。該國現在正處於一個重大轉型期的開始階段，通用電氣公司預計2005年將在印度創造10億美元的產值。通用電氣公司在印度成立了一家全資子公司，提供後勤辦公、會計和呼叫中心服務，並於2004年將通用電氣公司所持的60％的股份出售給兩家印度私有企業。
其他一些主要的目標增長領域是東歐的消費者和商業金融業務，俄羅斯的現代化鐵路和電力項目以及伊拉克電網的重建。