在電力係統事業部，通用把注意力集中在設備的及時運輸上，而很少注意到由客戶定義的其他重要的質量標準。六個西格瑪測試中揭示，通用用來解釋設備的文件過於複雜，又太耗時間，而且成本高。黑帶項目組研究了這些情況，簡化了文件，為通用的公用事業用戶每年節省了100萬美元，同樣，也為通用節省了數萬美元。
在通用塑料事業部，聚碳酸酯已經達到了通用設定的極純標準，而且大部分客戶都滿意。但塑料公司發現它新生產的高密度CD-ROM和音樂CD都沒有達到索尼公司的要求。結果，兩個亞洲供應商包攬了索尼公司的業務。通用塑料事業部未能得到一點兒份額。
由“黑帶”組成的小組檢查了這種情況。它感興趣的並不是通用的標準，而是索尼的標準。明白索尼公司的期望目標後，小組針對公司的生產過程，設計了一種過濾方法，使聚碳酸酯的品質完全符合索尼公司的要求。結果通用塑料事業部最終從亞洲供應商手中奪回了所有業務。
1998年標誌著通用第一種按照六個西格瑪計劃設計的產品問世。這些產品是由客戶們設計的，兼收並蓄了客戶提出的確保產品達到高質量水準的所有關鍵性品質。
第一件這樣的產品是“光速”，一種大大改善醫療診斷方法的CT掃描儀。原來做一次胸部透視需要3分鍾，“光速”使其縮短到17秒鍾。原來為病人做一次全身透視需要10分鍾或者更長的時間，現在隻需不到32秒鍾，可以切實為拯救生命節省時間。韋爾奇呼籲，通用希望有一天所有的產品都按照六個西格瑪的方法進行設計。
開發“光速”僅用了約06億美元，而其目標是價值17億美元的全球CT市場。它是世界上第一台可以使醫生一次得到病人不同部位多張透視圖的掃描儀。通用員工高興地發現，全新的“光速”係統一經推出，訂單如雪片般飛來，其景象遠非以前的新產品推介活動所能比擬的。
但是，通用顧客填寫產品訂貨單的程序，又構成了公司質量方麵的最大負擔。訂貨單常使客戶和通用人員感到迷惑不清。兩方麵要對客戶的需求達成一致意見非常困難。賴納承認，訂貨單隻達到了一個西格瑪的標準。“一半是堆積的，一半是錯的。”他說。
解決辦法是編製新的軟件，製作出雙方都認為簡單的訂貨表格。“這個軟件能給出所訂物品的圖片，”賴納說，“圖片拷貝可立刻寄給客戶，這樣質量缺陷就不可能發生，現在許多出售複雜產品和服務的業務都在這樣做。”
從“雞尾酒承諾”到“贏取鈔票的顏色”
通用塑料事業部的質量方案開始於1995年8月後來，它成為六個西格瑪方案中的傑出事例。
通用塑料的質量領導鮑威爾這樣描述塑料部過去對質量的態度：“質量是每個人的工作，成為每個人的口頭禪。通用從70年代早期開始推行了兩次質量行動，每一次，我們都變得更聰明，但是從實際效果來看我們卻在停滯不前。我們在質量行動中尋求的理念沒有持續的改進策略。”
鮑威爾曾離開過通用一段時間，成為通用塑料的客戶。他也從通用的競爭者那裏購買產品。從這段經曆中，他了解到通用被看作是擁有優質產品，但缺乏世界級質量的公司。通用還沒有把質量看作競爭的重要因素。鮑威爾把通用對質量的態度叫做“雞尾酒承諾”，也就是說，通用人“在雞尾酒會上說得好聽，但領導層卻沒有真正承諾改進質量，改變工作方式”。
整個經營不知不覺陷入了一些壞習慣中，員工要求客戶裝載他們並不重要的貨物。產品進行了檢測，但結果並沒有根據客戶的申請預測出它們的性能。
通用塑料事業部的主管指出，韋爾奇減少公司管理層的策略可以減少官僚作風。但隨著管理層的減少，人們更容易爭論質量是每個人的職責還是高級經理人的職責。所以，在精簡管理層的過程中，通用塑料事業部撤銷了所有的質量機構。這些機構讓位後，一些提供質量保證的監督性努力也隨之漸漸消失。
1995年10月，質量行動開始推進。通用塑料的董事長兼首席執行官加裏.L.羅傑斯告訴鮑威爾，讓他領導公司的質量計劃。在此之前，鮑威爾一直從事通用塑料的環境健康和安全事業。鮑威爾的反應很典型：“不要讓我幹這個，除了質量工作以外什麼工作都行。”(鮑威爾後來說：“這是我職業生涯中挑戰性最大、回報最高的機會。”)在鮑威爾的帶領下，通用塑料對質量工作再次產生了非同一般的熱情。到1997年5月，它舉行了一次比“武”大賽，亞太地區通用塑料部的10支隊伍參加了比賽，爭奪最佳質量項目。
獲勝的新加坡隊從1996年7月開始檢測質量，把項目稱為“贏取鈔票的顏色”，成功地減少了塑料製品間顏色的微弱差異(每個產品單元的顏色差異被認作是次等質量)。被稱作“贏取鈔票的顏色”的項目花去了4個月時間，把質量水平從兩個西格瑪提高到49個西格瑪，為通用的每個工廠節省了40萬美元。
1997年，通用塑料事業部的淨收益達到了7000萬美元。
“比我更狂的夢想都來得更好”
從1996年起，六個西格瑪運動“像野火一樣”燃遍整個通用，改造著通用人所做的一切。通用在開始實施“六個西格瑪”計劃時隻有3~4個西格瑪水平(據估計，如隻達到3~4個西格瑪質量水平，將使一家公司損失10％~15%的營業收入。對於通用來說，這意味著要損失80億~120億美元)，而全麵實施“六個西格瑪”管理，使得通用在20世紀末，額外賺到以及因節省開支而獲得了100億~150億美元的收入。
以通用金融事業部為例，1996年，該部門在全球21個國家和15種語言環境裏完成了30萬小時的六個西格瑪培訓。在年底以前，有75名倡導者，135名“黑帶大師”，550名“黑帶”；560個項目正在進行當中，其中這一年完成了57個。1997年，六個西格瑪的投資已獲得回報，表現在留住了客戶、錯誤減少以及淨收益增加了15億美元。
至此，對於韋爾奇在通用實施“六個西格瑪”後所取得的成績，已沒有人持懷疑態度。1996年，通用從與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益。1997年，當“六個西格瑪”質量標準深入到通用的各項營業活動中以後，通用的營業利潤率就突破了當時被認為是高不可及的15%的大關，接近16%。到1998年，通用已為實施“六個西格瑪”質量標準投入了10多億美元，它所產生的財務方麵的回報已進入幾何級數增長的階段：1998年在扣除了同年所作投資後還節餘了75億美元以上，通用的營業利潤率升至創紀錄的167％，比1997年提高了整整一個百分點。2000年，通用的年度銷售收入、利潤和現金流量都創曆史新高，六個西格瑪給公司帶來了30億美元的收益。
通用對“六個西格瑪”這個關係到產品、服務和人的主題非常狂熱，因為它被認為是能夠使通用這家大公司成為通用夢想中的公司的最終道路。有人評價說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲。我們認為他把‘六個西格瑪’理論看作是留給通用的最寶貴的財產。”通用在過去的幾年裏曾經發起過一係列全公司範圍的革新運動，但沒有一個能像“六個西格瑪”戰略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能動員如此多的人力和物力資源，使通用終於在1999年達到了通用一直想要達到的目標：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。(注：通用在2000年的銷售收入達到1299億美元，比1999年增長16％。)
通用的曆次變革幾乎都受到過批評家的嚴厲甚至苛刻的指責，而這一次，來自許多財務公司或其他研究機構的報告聲稱，通用在此運動的實效上已經達到了難以置信的水平。兩位財務分析師寫道：“通用的六個西格瑪行動每年能從資本、勞務和原材料的更好利用中形成成千上萬的收益，已超越了工廠提升的效率。通用管理層已公開承認在過去所犯的錯誤在於通過競爭對手來檢測自己。但六個西格瑪存在的隱含價值是能夠檢測業績的絕對水平，而不是競爭者間的相互關係。隨著通用努力發展壯大它的服務貿易，該計劃也能把更大的注意力放在客戶的需求上。”
“六個西格瑪發展得極度龐大和迅速，比我最狂的夢想都來得更好。”韋爾奇如是說。