韋爾奇有一套屢試屢靈的方法來維持人們對六個西格瑪的熱情。1996年5月，他和他的兩位副董事長給全體通用管理人員下了一道命令，從1998年1月起，任何人，不論資曆深淺，未受到“黑帶”或“綠帶”培訓，一律不得提拔到管理崗位工作。到1998年7月，要提拔的人必須完成培訓科目。此外，在最高兩層的管理人員年終獎金中，40％將視六個西格瑪管理達標水平而定。這意味著，有35％的雇員，大約85萬人必須成為六個西格瑪的實踐者。韋爾奇說：“這種理論是我們從別的公司學來的，但是對這一理論的實踐，以及追求這一學說的完美是通用獨有的文化。”
但在1996年，大多數員工還認為六個西格瑪隻是另一種新的管理時尚，有關方案的信息在公司隻是以緩慢的速度傳播著。這並不是組織者們所預期的，所以韋爾奇再次以他個人的狂熱來推動項目的進程。在1997年1月的通用業務經理會議上，董事長再次宣布了一個令人吃驚的信息：通用的經理們必須開始質量行動，否則將被解雇！
“簡單地說，質量行動必須成為這一房間裏每個人的中心任務。在這一問題上，你們不可能獲得平衡。你們必須對此發狂，必須對質量問題充滿激情與狂熱。你們將在需求與壓力的作用下推動這一切發生。這必須成為你們每一天每件事的中心，開會的中心、講話的中心、檢查的中心、提升的中心、雇傭的中心。這裏的每一個人都應該是質量冠軍，否則就不應該在這裏。”
這一號召成功地喚醒了員工的覺悟。安妮.阿伯特以前是通用加拿大公司的一位工程師，負責六個西格瑪的培訓，她說：“一夜之間到處都有人想接受培訓。”人們不難發現，1997年申請參加項目培訓的人數急劇增加，它就像一個新兵訓練所。至少，通用的員工已經迷上了這一項目。
全新的“武士階層”
六個西格瑪質量行動要求以做項目的形式來實施，每一個項目要嚴格完成四個步驟，通常被稱為“MAIC”。4個大寫字母就分別代表這4個步驟：檢測、分析、改進、控製。
在六個西格瑪的實施過程中，通用把所有的參與者依照參與的程度分成了4種角色，類似一種全新的“武士階層”。
冠軍：指確定項目並領導六個西格瑪行動的高級經理。他們負責審批項目、提供資金、調解糾紛。在方案剛開始實施時，一些事業部的主管就是倡導者。倡導者不需要專職負責質量計劃，但他們應該盡力確保計劃成功。冠軍的培訓時間為一個星期。1997年，通用大約有200個冠軍。到了1999年春季，每一位高級主管都成為了冠軍，總計大約有800人。
“黑帶大師”：具有深厚的計量學方麵的技巧以及教學和領導才能的專職教師。他們負責檢查並指導“黑帶”工作。合格的“黑帶大師”必須滿足以下條件，必須指導至少10個人獲得“黑帶”資格；必須經公司倡導者委員會評議通過。“黑帶大師”的培訓時間至少是兩周，學習教授和領導藝術。1997年底，通用已有500名“黑帶大師”。
“黑帶”：是指專職的質量行動具體負責人，他們領導六個西格瑪項目組，調查關鍵程序，向倡導者委員會彙報結果。這些項目組負責人的職責是檢測、分析、改進和控製影響客戶滿意度的生產效率提高的關鍵程序。“黑帶”是質量行動的全職人員，他們必須完成兩個項目才能獲得資格，第一個項目在“黑帶大師”的指導下完成，第二個項目則需要自主完成。他們的資格也要經過倡導者委員會認定。1997年底，通用有2600名“黑帶”，1999年已達到5000名。
“綠帶”：指通用全體員工中利用業餘時間參加“黑帶”項目工作的人員，他們既參與六個西格瑪項目，又擔任公司中的其他工作。“黑帶”項目結束後，他們必須在日常工作中繼續使用六個西格瑪方法。1997年底，公司有l5萬名“綠帶”，目前已達到10萬名。
另外，“黑帶大師”和“黑帶”都要求專職工作兩年時間，才能回到各自的部門。
在1997年年中，在項目實施過程中，由於缺少“黑帶”來指導“綠帶”。加裏.賴納組織了一個計算機係統，提供人機對話的多媒體係統。“綠帶”如果在檢測和分析階段有疑難問題，可以同解答問題的專家係統進行對話。
通用還計劃對它的2萬名工程師進行培訓，這樣它所有的新產品都可以在六個西格瑪的要求下設計。同時公司還計劃用六個西格瑪的方法輪流培訓公司全體員工。
以下是實施六個西格瑪計劃的具體步驟。
選定一個實施六個西格瑪計劃的項目；
定義CTQs(CTQs是指需要改進的影響質量的因素，也就是指一件產品或一個經營過程中那些直接關係到客戶滿意程度的環節)；
啟動六個西格瑪方案(由“黑帶大師”指導“黑帶”，按照六個西格瑪的NAIC四個階段進行)。
檢測量化CTQs，確認影響CTQs的所有環節，然後對認定的失誤率進行檢測，失誤是指不可容忍的CTQs。當“黑帶”成功地檢測了一項影響CT0s的關鍵環節所造成的失誤程度時，這一階段的工作就完成了。
分析找出失誤產生的原因。使用統計工具和其他方法找出造成失誤的主要變量。當確認了那些變量時，這一階段的任務就完成了。
改進優化的階段。確定主要變量，然後測量出它們作用於CTQs的程度。確定重要變量的最大可接受變動範圍，使測量體係可以測量出主要的變動程度。最後，調整該環節，使之停留在可接受的範圍內。
控製使用統計控製工具或基本調查表等方法確保調整後的生產環節變量保持在最大可接受範圍內。
通用評價六個西格瑪質量行動成功與否的標準非常精確：如果開始時質量低於三個西格瑪(每百萬次操作失誤66萬次)，要想該質量行動被認定成功，必須使失誤率降低十倍。如果開始時質量水平高於三個西格瑪，失誤率降低50％則意味著成功。
六個西格瑪全麵開花
六個西格瑪計劃推行以來，結果令人非常震驚——甚至超出了通用高層的預期。在項目實施過程中，有無數的案例被複製著，被傳頌著，它們的確是值得回味的。
運用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，通用占有其51%的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統的手段，想找到一種方法解決因爐灶麵堅硬度差而導致的大量廢品。據卡姆科公司的“黑帶大師”克裏斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最後都經不起試驗，還使我們蒙受了不少經濟損失。”接著，“綠帶”道.馬丁花了8個月的時間運用“六個西格瑪”來解決這個問題。他和同事們采用“實驗設計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結果後，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源——在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩麵搪瓷比例不當。通過嚴密控製這些過程，這一改進每年節省了50萬美元，並大大地提高了產品質量。
在服務領域，通用金融服務部的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質量問題是，銷售人員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當地回答客戶的問題。根據“六個西格瑪”的數據采集規則，每個銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客戶提問後，銷售人員要立刻把問題記下來，然後記下是否立刻回答了這些問題。結論是隻有50％的問題可以立刻回答。對此數據作進一步分析，還發現什麼樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什麼樣的培訓。此外，還可確定什麼樣的人適合這項工作。同樣，通用金融服務抵押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法管理，在處理客戶的電話詢問方麵收到了明顯的效果，於是他們就把這一模式移用於其他部門。韋爾奇說，過去客戶有24％的機會接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現在第一次打電話就有99％的機會與一位通用的銷售人員通話。由於這種電話有40％的生意，由此而帶來的收益可達上百萬美元。
六個西格瑪成功的範例中有一個是關於通用照明部的。過去通用照明部的電腦記賬係統與美國零售業巨頭、通用最大的客戶Wal-Mant的采購係統配合不好，往往造成混亂，付款被延誤，時間被耽誤。六個西格瑪小組花費了3萬美元根據Wal-Mart的要求重新設計係統。4個月後，記賬誤差減少了98％，效率大幅提高。