在他成功地改革了通用曾大加吹噓的官僚體製之後，韋爾奇仍然堅持他所作所為的正確性。在1997年秋到克勞頓維爾的一次旅行中，他再次抨擊了臃腫的官僚體製。“當你通過層層體製開始采取行動的時候，糧倉已經告竭了。你正置身於這樣的處境之中，”韋爾奇說，“任何等級都是壞的等級。現在我們不再有那些無稽之談了。如果德裏那兒想要什麼的話，他們會給我發傳真。溝通變得更容易了。”
把通用電氣變成一個小公司
其實無論是裁員、精簡機構還是破除層級，韋爾奇的目的無疑是給這個臃腫的巨獸減肥，使它變得像小公司那樣身手敏捷、反應迅速，更加適應不確定的未來所帶來的種種變局。“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力，同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”傑克.韋爾奇說。層級被打破之後，14個事業部領導人開始直接向首席執行官辦公室裏的3個人——韋爾奇和他的兩個副總裁彙報。
“新的安排被證明是驚人的幹淨利落、簡單有效。主意、創見和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲……
“我們發現在80年代早期，我們自己以及公司和企業的辦公職員被看作是——他們自己也認為自己是——監視者、檢查者、亂出主意者和審批者。我們改變了這種觀念和任務的分配方式。現在辦公職員將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者。雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。地方主義讓位於日益增長的同一感和共同目標感。”
其實，野心勃勃的商業界人士畢竟都希望自己的公司有所發展，規模更大。傑克.韋爾奇並不是反對規模大本身，他熱愛著這樣的觀念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壯大。
但是，他希望通用能夠避免作為一家大公司所存在的內在的缺陷。大公司有著變成充滿官僚氣的廢墟的趨勢。它們前進得太慢了，考慮問題過於遲鈍，而且更重要的是，采取行動過於緩慢。試圖將一家被繁文縟節所累的公司建設成一家靈活的、充滿競爭力的企業，這就好像穿著水泥做的靴子想跑贏一場比賽一樣，希望渺茫。
韋爾奇感覺到小而靈活的公司有巨大的競爭優勢。
第一，它們的信息傳遞更暢通。由於沒有官僚式的喧囂和空談，人們既可以暢所欲言，也可以靜心聆聽；而且由於人數少，他們一般互相認識、互相了解。
第二，小公司行動得更迅速。他們知道，在市場上猶豫不定是要付出代價的。
第三，在小公司內，由於管理結構中層次較少，偽裝較少，所以領導者們的表現好像一覽無餘地展示在屏幕上。他們的績效及其影響對任何人來說都是清清楚楚的。
第四，小公司的浪費更少。他們在無止境地審閱、批示和文字遊戲上花費的時間更少，所以他們隻做那些重要的事情。他們的人員可以自由地將他們的精力和注意力投向市場，而不是用於同官僚主義作鬥爭。
在通用l992年度致股東的信中，韋爾奇再次提出了他在哪些方麵欣賞小公司：
“大多數小公司整潔、簡單、不拘禮節。他們因為有激情而生氣勃勃，他們嘲笑官僚主義。小公司因為有好的主意而成長，不論這些主意來自何方。他們需要所有的人，讓任何人都參與其中，根據各人對贏取勝利作出的貢獻來獎勵或開除他們。小公司有遠大夢想，而且目標定得很高——微小和部分的增長不能引起它們的興趣。
“我們喜愛小公司交流信息的方式。這是一種簡單、直接、充滿激情的爭論，而不是滿含隱語的低質量談話，‘將其納入軌道’，‘使之直線提升’。最為糟糕的是禮貌地聽從來自於大公司的大辦公室裏的小主張，而且這些小主張過多了。
“小公司裏的任何一個人都了解客戶——他們的喜好、厭憎和需求，因為客戶是否豎起大拇指意味著小公司明天是否能成為一家更大的公司或者完全消亡。這就是一個非常簡單的事情，小公司不得不每天麵對市場中的現實，當他們行動時，動作必須要快，因為他們的生存是岌岌可危的。”
速度是一種最基本的優勢
韋爾奇明白，小公司害怕官僚主義及與之相聯係的一切。小公司的雇員們必須總是行動迅速，否則就會像大公司一樣落入同樣的陷阱。“速度是競爭力不可分割的組成部分。”韋爾奇說，“速度使企業和員工保持年輕。它極具吸引力，正是我們需要培育的濃厚的美國風格。”
在整個80年代，韋爾奇都竭力宣揚小公司在速度上的優勢：“由於更好的客戶反響和基於生產周期縮短的更大的生產能力，速度快帶來的不隻是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更高的盈利能力以及更高的市場份額。這在商業界中尤為正確。在這裏，速度推進思想，使業務流程突破功能性的障礙，在衝向市場的洪流中，將官僚主義和它們帶來的阻礙掃到一邊。”
韋爾奇注意到，公司似乎遵循著一種可預見的生命周期。剛開始，新企業為進入市場的緊迫性所苦惱。在這樣一種環境中，官僚主義很難找到立足點，就好像冰不可能在快速運動的水流中形成一樣。但是，隨著企業的成長，環境日益舒適，它們優先考慮的東西變化了：
從速度轉向了控製；
從領導轉向了管理；
從贏得勝利轉向了保住它們已擁有的東西；
從為客戶服務轉向為官僚主義服務。
“我們開始建立起層層管理來使決策製定過程變得平穩，並且控製這種成長。”韋爾奇說，“它所做的一切就是使我們放慢速度。我們在部門之間設置障礙，這創造出了地盤主義和封邑主義。”這就是強調速度會帶來不同的地方。“如果你速度不快，你就不能獲勝。你必須讓產品更快上市，更迅速地從客戶處獲得反饋，你必須快速作出決策。如果你的區域性觀念太強，如果管理層次太多，這就好像在冷天穿著6件毛衣出門，你的身體並不知道氣溫是多少。”
由於在通用，速度被當作最基本的優勢，韋爾奇和他的同事們以創紀錄的時間完成交易作為榮譽的象征。他們在談到1989年他們如何僅僅用了3天時間就完成了與英國企業通用C聯盟的事情時，充滿了自豪。這筆交易在4項業務上提高了它們在歐洲市場的份額：醫用係統、電器、電力係統以及輸電與控製。
他們還有一件事值得津津樂道，1995年NBC僅僅用了一個周末就以40億美元壟斷了未來6屆奧林匹克運動會中的5屆獨家轉播權利。通用為這件事而自豪，NBC可以行動得如此迅速而不論交易的規模有多大。畢竟，還有多少其他的公司可以在僅僅一個周末就決定花費40億美元呢？
通用資本事業部是一家典型的像小公司一樣思考和行動的企業，其首席執行官加裏.溫特將他所掌控的330億美元的企業當作一係列在某個市場細分區擁有獨特優勢的小企業來經營。他的總部人員規模小而精幹。加裏.溫特說他希望領導者們同客戶在一起，而不是同他在一起。因此領導者仍密切貼近他們的市場，專注於他們最了解的那部分業務。
由於專注的範圍窄，通用資本市場部的業務可以一直很清楚地了解哪兒會盈、哪兒會虧。這相對於那些難以精確地製作損益表的企業來說，是一個突出的優點。
傑克.韋爾奇對於大公司的忠告是：“在你成長的時候，不要忽略了小企業所提供的優勢，以及它們能比更大的對手搞得更好的地方；當你正在成長的時候，不要讓大公司所擁有的特點阻塞了你的道路、淹沒你、壓垮你，就好像那個穿著水泥鞋的跑步者。讓你的企業成長，但是盡可能地將小公司的思想灌輸到你的大企業的軀體中去，這樣你就會同時擁有兩個不同世界中的最好的東西。”