第五章群策群力：打造無邊界組織
通用的“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經理和員工組成小組，提出企業中存在的嚴重問題，然後逐步提出建議，並在最後的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之後，主管當場對那些建議做出“行”或“不行”的決策，並授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之後，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。“群策群力”之所以能夠在企業管理中發揮巨大的威力，是因為它在每次提出具體業務問題的同時，還從5個方麵幫助了組織的發展：關注“延伸”、開發“係統思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權力和責任、注入快速的周期變化並迅速製定決策。
每天打印厚達3米的無用文件
雷吉.瓊斯設計的決策計劃係統曾被看作是“15年來開出的最美的花朵”，企業界也一直在讚揚。但事實上，當時計劃者們寫下的備忘錄僅僅是供其他計劃者看的。由於對官方俗套的側重及對戰略計劃與控製的重視，通用這樣的大公司所需要的骨幹企業精神被扼殺了，而對企業精神的扼殺比任何其他成分都更使韋爾奇感到難受。
但原來的決策計劃係統以及隨之而來的官僚主義，似乎看上去是順理成章的。當時，人們並不認為“官僚主義”是個多麼肮髒的字眼。人們會說：“實際上，它在某種程度上代表著組織和程序。你有個老板，他有個老板，別人也有個老板；你通過這個渠道寫報告，他也一樣——有程序的企業就是這樣管理的。”沒錯，直至80年代，美國企業的成功從某種意義上講，都可以看作是以嚴謹、程序、層級、權威、遵從為主要內容的官僚主義作風的成功。
然而，通用成長壯大為如此宏大的規模，所跨行業如此廣泛，幾乎每個人都可以算是某種經理。當時有25萬名具有“經理”頭銜的員工，其中有500名高級經理、130名副總裁或者處於更高的職位。在“管理”方麵，這幫管理者除了審查下級的活動之外，幾乎什麼也不做。理論上講，為了保證企業沿著正確的方向走，這種審查是必不可少的。但實際上，經理們要耗費過多的時間填寫日程表格，將自己的計劃彙報給上級經理，而不是自己動手實施。
“這個計劃係統最初建立時，相當富有生氣。”韋爾奇評論說。但是結果出現了管理人員相互指揮、相互控製的局麵，使人們沒時間去決定企業該怎麼經營了。“我們雇用了一個計劃負責人，他又雇用了兩個副總裁。接著，他又雇用一位計劃員。這樣，書本越來越厚，印刷越來越講究，封麵越來越結實，插圖質量越來越高級。會議規模也越來越大，隻有十幾個人在場時，誰也不想說什麼。”
當時負責金融的高級副總裁丹尼斯.達默曼曾下令讓一台計算機停機，因為這台計算機每天要打印出許多文件，可文件卻沒有明確的意義，且經常厚達3米多。達默曼必須使勁仰起脖子，才能看到這堆紙的頂端。這些報告中包含有每宗銷售的記錄，一直精確到一分錢。這樣的記錄有千百萬條。經理人員認為不得不就這些報告作出分析，與其他人討論這些情況。結果，他們剩不下多少時間來研究宏觀問題了。
路易斯維爾大型家電製造企業的副總裁查德.伯克講起70年代在決策計劃時說：“我當時在汽輪機企業工作，我還是第一次搞那些大規模的決策計劃，我們手頭有很厚的計劃書，那是一大幫職員受命搞出來的，然後被送到部門經理那裏，再送交副總裁，最後才到瓊斯手中。當時我整天都在編寫那個該死的官僚文件。”
整個係統都變得官僚氣十足了。在克勞頓村的管理開發中心，吉姆.鮑曼坐在自己的辦公室裏，用一些事例談起這種令人窒息的官僚主義：“我們有9個汽輪機部門走向市場，而不是以一個為代表。我們有燃氣汽輪機、蒸汽汽輪機，以及混合蒸汽輪機，每一種又有小型的、中型的、大型的，他們都與同一家客戶單獨打交道。我們向汽車行業銷售幾十億磅的塑料、幾十億隻燈泡、數百萬台電動機，然而，那些銷售人員到汽車行業推銷產品的時候仿佛互相不認識似的。這樣我們就失去了聯合起來贏得勝利的機會。
“極端的分散使企業製造出許多許多審批層次和職能界限。一個工程師搞出一個設計，把它拋出，製造者就會說‘該死，這是誰設計的’。但他們隻得絞盡腦汁製造出產品，然後拋出。到了銷售者那裏，他們會說‘該死，這是打哪兒來的？我們可銷售不出去’。售後服務人員會說‘該死，我們怎麼修這鬼東西啊’。相互之間根本就沒有橫向交流。我們的等級界限降低了作出決定的速度。我們的企業之間有壁壘，辦事花費的時間太長。本來我們應該以一個隊伍走向市場，可我們不但各自為政，而且還有排外因素。假如不仔細考慮，它就會被掩蓋起來。所有這些導致了作決定速度緩慢，計劃多於行動，內部摩擦鬥爭嚴重，在需要配合的時候發現缺乏配合。這一切都是能看得見的征兆。”
官僚主義還有一個典型表征是等級森嚴。80年代初的時候，通用竟然還有29個層級，嚴格以辦公室麵積大小區分，隻要數一數員工頭頂天花板上的方格數，就能知道他在公司的級別和地位。人們認為在公司占據地盤比實際的工作更為重要。當時總部下麵有10個分部，分部下麵有很多集團，集團下麵又有部門，部門下麵還有企業，企業下麵還有公司，公司下麵又有很多等級。但員工進入一個產品部門時，離開頂層有幾十層，每次作決定報上去再批下來，時間漫長得幾乎讓人忘記了還有這麼個報告。
任何等級都是壞的等級
“我們已經遇到了敵人，那就是我們自己。”韋爾奇開始他的文化變革之前，通用管理者的基本任務是監督他們下屬的表現。但是這種控製式的管理方式使得管理者不能迅速發現問題所在。通用高層管理者之間僅僅是製作和傳遞文件。他們阻礙了首席執行官與基層主管和普通工人的直接溝通。部門領導與韋爾奇的一次會見需準備3天時間，但當他們見麵時，很快又會流露出他們對實際情況並不很了解。於是他們不得不再花上更多的時間去尋找問題的答案。
通用的管理結構一度被形容為像一個雕刻精細、層層相疊的結婚蛋糕。比如事業部主管必須要向資深副總裁彙報工作；資深副總裁按規定向執行副總裁彙報工作，然後向總裁彙報，最後才到集團CEO辦公室。1985年開始，韋爾奇采納了經濟學者熊彼得所言的“創造性的破壞”，將其官僚層級從原來的29個減為五六個，廢除了許多繁文縟節，要求業務主管們直接麵對CEO辦公室，即韋爾奇和他的兩位副董事長。這樣使公司結構從金字塔形變成了扁平化的結構。
打破層級的過程中公司透射出新的曙光，對此，韋爾奇激動不已：“整個80年代，我們都在逐步地精簡管理的層級，拆掉築於各個部門之間的高牆，並且精簡人事，特別是那些檢察員和吃幹飯的人。單單是精簡層級這一工作，就讓我們省下了4000萬元的開銷，但這隻是當中的一點點紅利而已，因為一旦那些高牆、枷鎖、壁壘去除之後，沒有了官僚作風式的喧擾和爭鬥，所有的才幹和精力都會在刹那間傾瀉出來，所有的人員都獲得了更多的空間，被信任並允許自己作決定，並且在自己所作的決定中勤奮工作。”
但這並不是件容易的事情，對管理者來說，反而是非常艱難的需要付出更大勇氣的工作，因為那些被撤職甚至被解雇的管理者都是好人，並沒有什麼過錯，而且韋爾奇也很喜歡他們。試想，誰願意撤一個夥伴、一個鄰人、一個同事的職呢？這給韋爾奇帶來了過多的痛苦，也是唯一令他有時候裹足不前的原因。但是一種與生俱來的理想和熱望又迫使他不得不去審視那些層級，然後毅然決然地將它們刪減掉。
在感受痛苦的同時，韋爾奇還要去麵對來自公司內外的批評，剛開始的時候，有近乎半數的員工在抱怨，工作量比以前增加了兩倍，韋爾奇解釋道：“在削減這些層級的過程中，我們也試圖讓組織裏的員工了解，他們已經不能再像過去那樣行事了。他們必須設定先後順序，那些較不重要的工作必須暫且擱置不管，並且要以較少的人力完成相同的工作，達成我們的目標，也就是成就一個更快速、更集中、更具意圖性的公司。”
而來自外部的批評聲似乎更加強烈，批評家認為減少等級將會直接削弱公司的命令傳達和控製體係。因為繁多的管理層次一直被視為珍品，按照等級管理層次之間層層監督的體製被公認為管理企業的經典方法。但韋爾奇大聲反駁：“在官僚體製中，大公司中想控製事務、控製基層的人已人滿為患，他們什麼都能做一點。好，現在我們讓人們離開他們，讓他們為他們自己的成敗負責。當你讓一些在龐大的官僚體製中看起來不錯的人獨處時，他們看起來會很愚蠢。”