讓人們敢於向權力階層說話
通用在20世紀80年代初期的第一場革命，被稱為“硬件革命”，給公司帶來了勢不可當的變化。1988年秋天韋爾奇開始發動第二場革命——“軟件革命”，它的來臨絕非偶然。
因為問題還沒有解決，雖然硬件革命對通用的經濟狀況大有幫助，使公司長遠來看更具競爭力，但是它卻對許多雇員產生了難以預測的影響，使他們陷入了某種困窘，他們的許多衡量標準被砍掉。他們盡管是幸存者，卻很難從那令人心驚肉跳的裁員風暴中完全解脫出來。麵對不確定的未來，他們總有一種惴惴不安的感覺。很明顯，通用電氣已不再保證終生職業。另外，精簡機構之後，雇員們感到工作負擔不但沒有減輕反而加重了。
一位公司的工程師寫了一封信給《財富》雜誌的編輯，信中反映了人們的這種痛苦感覺：“每周必須用90小時才能完成工作任務的經理和專業人員常遭到韋爾奇的責罵。我認識很多這樣的人，我自己也是其中的一個。我們把時間花在為客戶服務、工程設計、產品開發、產品製造、降低成本、質量控製、追查故障原因等方麵，難道我們幹的是沒用的官僚工作？因為我們的許多同事被韋爾奇清洗了。”
對韋爾奇來說，這又成了一個嚴重的問題，本來生產人員比以前少多了，應該有更大的生產力，怎樣保證剩下的員工像以前那樣努力工作呢？應該找到某種方法，讓人們產生企業“主人”的感覺，從而使人們累得像磨鈍的齒輪般的感覺有所緩解。他采取的第一個步驟是向職工授權。
按照傳統，提高生產力是經理們的責任，現在卻變成了工廠工人的職責。這是一個新的概念。大型家電企業的一名中年工人說：“25年來，你們是為了我的雙手才付我工資的，而並不為我的腦子付給我一分錢。”對通用這樣的大公司來說，突然要放棄對雇員們嚴密的監督和控製，並不是一件容易的事情。突然讓工人自己作決定、出主意、安排工作，經理們認為這過於荒唐了。正如經理們喜歡說的那樣，他們對工人們把腦袋停放在廠門外的情況已經習慣了。
在發電企業負責生產的總經理吉姆.卡特承認：“工人們除了完成你指定的任務之外，其他什麼事情都不會多做一點兒。其中沒有人的熱情，也沒有人的靈感。”看來，經理和工人們不是聯手合作改進企業的工作，而是用帶著敵意的眼光互相觀望。一名雇員曾經告訴韋爾奇：“我們在工作的時候，把90％的時間花在盤算怎麼收拾經理上了，這是很正常的，因為你們這些人把95％的時間花在考慮怎麼對付我們上。”
一名來自發電企業的機械師更強烈地表達過自己的不滿：“公司根本不要來自雇員們的反應。我以前上班時就站在一張指揮桌前，等著工長告訴我到哪去工作，我自己什麼也不說。假如在工作中遇到問題，我就停下來，有時候要向三四個經理請示後才得到允許，繼續按部就班地幹下去。要想埋怨點什麼，我才不去找經理，我找工會。不管誰當工長我都不喜歡，就算摩西當了工長也一樣。我來上班的時候心裏就帶著一股怒火，下班的時候，我腦子裏就想著‘謝天謝地，這一天總算完了’。”
韋爾奇感到不能再這樣下去了，他得想辦法平息這種怒火，讓雇員們貢獻出腦力和熱情，讓員工擁有愉快的工作日。他相信，如果能讓雇員們感到公司的未來與雇員們利害攸關，給雇員們注入一種齊心協力的精神，給他們授權，才能使員工重新評估自己的價值。可是，如何授權才是可行的呢？
1988年9月的一天，韋爾奇的神經真正被撬動了。發動通用曆史上最震撼人心的“二次革命”的構想，也就在這一天基本成型了。
這一天，韋爾奇對克勞頓村進行的例行訪問對他來說是一個轉折點。他站在講台上，麵對著公司從上層到下層的各級經理人員，他們的問題與以往大不相同，像炸彈一樣向他投來。那些問題不是關於公司的方向，不是關於公司的處境，而是些難以招架的具體的進攻性的質詢。發電係統的一名雇員首先發難，宇航部門一個人也大聲提問。韋爾奇一如既往十分坦誠，有什麼說什麼，不知道就簡單說：“我希望你回去後，有勇氣向公司掌權的領導提出這個難題。”
聽眾裏有人提出了一個大家共感的尷尬問題：“我在克勞頓村的時候，能聽取人們的見解，也有機會談論這些見解，領會其中意義。但是回到公司以後就不是這樣了。事情不會這樣進行，我們不能跟自己的經理這樣交談。”
隨後，吉姆.鮑曼陪著韋爾奇乘飛機飛回總部。兩人都感到了同樣的不快，就是人們總是提出同樣的問題，而又總是得不到解決。他們不得不麵對這樣一個事實：雖然層級被大幅削減，但森嚴的等級製度的慣性還存在，官僚主義並未根除，企業內部還不能進行對話；高級經理還在向經理發號施令，經理向低層管理者發號施令，低層管理者向工人們發號施令，而工人則隻好心懷怨氣。
現在不打破這種僵化的指揮製度，還待何時？這天向講台發難的人們顯然具有力量和才智，現在利用他們不正是時候嗎？
韋爾奇轉向鮑曼，開口說：“吉姆，咱們一定要把克勞頓村的經驗普及到整個公司去。我們得創造一種氛圍，讓人們敢於向權力階層說話。他們之所以向我提出這些不愉快的問題，是因為我不了解他們，也不會影響到他們的生活。我可以聽，但事後我就回家了，卻解決不了他們的具體問題。”
兩人談了很長時間，都認為公司成千上萬的雇員不但願意，而且渴望貢獻自己的想法。這是一個好機會，應該利用。單是在克勞頓村進行學術談論是不夠的；企業領導讓雇員借錄像片回家看是不夠的；領導人一年一度的演講更是不夠的。他們達成共識：必須使企業領導人下去與雇員們麵對麵站在一起，聆聽他們的質詢，並解決他們的問題。
對於高層經理人員來說，危險是確實存在的。通用一向以精通管理而自豪，也在此方麵著書立說。難道公司真的準備推翻“管理”係統，將有資格的經理們轉變成不熟練的“士兵”？假如“不管理”，又能做什麼呢？
韋爾奇準備冒這個險。他認為經理們不應該壟斷思想，獨占問題解決方案的權力。他相信，促進生產力的創造性和發明精神，大部分蘊藏在做實際工作的男女雇員之中。“群策群力”計劃應運而生！
角色倒置：誰是老板，誰是雇員？
為了啟動這一具有劃時代意義的文化變革，韋爾奇開始積極準備起來。因為這實際是一個放權的過程，他擔心經理們會幹涉放權，所以他指出：“如果你控製兩個人，僅僅讓這兩個人去做你讓他們做的，我就想要3種想法。而如果你隻會發號施令，那麼我就隻能得到你的想法。我更願意從3種想法裏麵選擇，這就是通用的基本思路。”
提倡放權不是僅僅出於一種要對職員好一點的衝動，或者出於一種認為業務主管不如廠房裏的工人聰明的想法。韋爾奇顯然另有所指：每一個雇員都希望自己對公司來說是不可或缺的，給他們以參與感和一定的權力，會使他們覺得自己很重要，從而變得更加積極和盡責，這意味著更高生產效率的實現。這是業務主管們都知道的簡單事實，但它需要一點兒犧牲，用減少管理的方式來達到加強管理的目的。
更加重要的是，韋爾奇希望創造一種全新的企業文化：一種鼓勵工人以速度、簡化和自信工作的沒有等級界限的文化，一種非正式和開放的文化，一個希望每個人都能共享思想與相互學習的地方。
“群策群力”計劃是傑克.韋爾奇為推動通用企業文化變革而采取的一項大膽的、雄心勃勃的十年計劃。雖然其他公司也進行過同樣的放權的努力，但通用是第一個在全公司範圍內大規模推廣這一行動的企業。
韋爾奇和鮑曼認為，新英格蘭的城鎮議會是個很好的形式，它為當地居民和上層市議員之間進行交談和辯論提供了很好的場所。於是，通用決定借鑒、仿效這種城鎮議會的形式在公司內部舉行基層集會。這個“基層集會”，就成了通用開展“群策群力”運動的主要方式。