首先是不斷弄清什麼對我們最重要；我們經常花太多的時間來應付沿路上的問題，而忘了我們為什麼要走這條路。真正重要的東西，反而模糊了。
其次是學習如何更清楚的看清目前的真實情況。自我超越在這裏是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟，高度自我超越的人具有共同的特點：
一有其願景，不僅是個美好的構想，而且是一種召喚及驅動使人向前的使命。
--求真精神，具有追根究底的精神，將事情的真相一件一件搞清。
一與他人、自身連成一體，並不失去自己的獨立性。
一學習永不停，是一個長期過程，是終身的學習。
-追求"更成熟"o真正成熟的標誌是建立和堅持更高尚的價值觀，不在意短期效益。專注於超出一般人追求的長遠目標，這種價值觀，更重視追求精神層麵的價值，認為現在人們對於追求精神層麵所作的努力，遠比不上對物質發展的追求，這是人類的大不幸。因為隻有在精神層麵得以發展的前提下，我們的潛能才能充分發揮。對於主張商場上的道德水準可低於其他活動這種觀點，有人持否定的態度。歐白恩說："我們相信生活中高尚的美德與經濟上的成功，不但沒有衝突，而且可以兼得，相輔相成。"
組織為什麼必須自我超越？因為自我超越層次高的人誓願也高，且更為主動，工作上的責任感深而廣，學習也更快。因此，許多組織支持員工個人成長，他們相信這樣做能強化組織。因此，要從工具性的工作觀，轉為注重精神層麵的工作觀①。
打破做工賺取收入的契約關係，建立一種盟約。盟約關係建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同誓願基礎上的默契，盟約關係是和諧優美和均衡的。 一位記者在訪問日本鬆下公司時觀察到："有一種近乎宗教的氣息彌漫著這個地方，好像工作本身也看做某種神聖的事情。"這是由終身使用製演化而來的，員工要生活在一個利益共同體中，在其中，他們不是互相利用而是互相幫助，每個人的潛力都能充分發揮。
要突破"自我超越"的障礙。"自我超越"要改變傳統的員工和雇主的契約關係，是一場革命，令人難以接受。
1．"自我超越"對大多數人來說，不容易理解，難以捉摸，無法準確衡量。要打破兩種主義，一是物質主義，就是重物質輕精神的觀點；二是犬儒主義（聽命文人），就是對人性缺乏正確認識，是一些備受挫折的理想主義者。他們太理想主義，若理想難於實現，就感到失望、身心俱疲。要對人性有個正確看法（不是經濟人，而是自尊、自我實現的人），如有些老師、社會工作者與神職人員，終身辛勤勞動，然而極少發出身心俱疲的感歎。他們並不把人過度理想化，失敗時也不因挫折而終止行為。
2．擔心"自我超越"會使原來管理良好的企業受到威脅，這種擔憂是合理的。如果其他條件不具備，鼓勵人們各自追求願景會產生負效應，所以自我超越必須與學習型組織其他幾項修煉共同應用，缺一不可。
如何進行自我超越修煉蕭伯納生動地說："生命中真正喜悅，源自當你為一個自己認為至高無上的目標，獻上無限心力的時候，它是一種自然的，發自內心的強大力量，而不是狹
隘的局限於一隅，終日埋怨世界未能給你快樂。"
"願景"是一種內心真正獲得關心的事。與"上層目標"並 不相同。"上層目標"屬於方向性的，比較廣泛；願景則是一個 特定的結果，"一種期望的未來景象或意象。"上層目標是抽象 的，願景則是具體的。譬如：上層目標是"提升人類探究宇宙 的能力"，其願景則是"在60年代結束之前把人送上月球。"兩 者是相輔相成的。願景如果有了背後的上層目標，就更有意義 和方向感，而能持續，進而更上一層樓；而上層目標若是有了願景，就更具體，容易衡量、描繪與溝通。
保持創造性張力 願景與現況的差距也可能是一種力量，將你朝向願景推動，由於這種差距是創造力的來源，這種差距叫做"創造性張力"。這是自我超越的核心原理，它整合了這項-修煉所有的要素。它指的是願景與現實之間有差距時，產生的那股正麵的力量；而不是夾雜其中的焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺--把這些叫做情緒張力或叫負力最。（見下圖）
解決願景與現況的差距，可以有兩種方法：一是根本解，采取行動把現況拉向願景；二是症狀解，降低"願景"，而把它拉向現實。這就是"舍本逐末"，形成"未達到目標--挫折--降低願景--暫舒解壓力"的循環，使願景進一步降低，於是就形成愈來以降低願景的"症狀解"方式來解決問題的定勢。（見第226頁圖）美國作家毛姆說："隻有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。"
如果我們采用創造性張力，它將不但不會降低願景，反而使願景變為行動力量。真正有創造力的人，使用願景與現況的差距來產生創造的能量。
創造性張力可轉變一個人對失敗的看法，失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在差距，失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知，每一項錯誤都是一個在累積過程中獲取最後成果的一個事件。創造性張力能培養毅力與耐力。人們並不抗拒改變，他們是抗拒被改變。
正確而深入的認清現況的真相，跟一個清晰的願景一樣重要。
如何追求自我超越的第一重要的問題是忠於自己的願景，那麼第二重要的就是忠於真相。二者對於創造性張力都極為重要，正如弗利茲所說："真正有創造力的人，知道所有的創造都是通過重要限製達成的，沒有限製就沒有創造。"
要注意結構性衝突 有一些根深蒂固的，與"自我超越"信念相反的成見：一是認為自己沒有能力實現想要做到的，這是一種對自己能力限製的想法，是從兒童時代就養成的；另一種是認為自己不夠資格得到自己所想要的。（見下圖）
這是一種結構性衝突，對付的辦法常見的有_三種策略。一是消極的讓願景侵蝕；其次是"操縱衝突"，也就是透過刻意製造的假性衝突張力，來促使自己和人們更加努力；第三是"意誌力"的運用，全神貫注的去擊敗達成目標過程中各種形式的抗拒力，這是高成功者的過人意誌力。
一、"改善心智模式"把鏡子轉向自身，這是修煉的首要一步
人們在長期觀察處理問題過程中形成一種固有的假設、成見、圖像、印象，即固有的"心智模式"（簡稱"智模"）o要使人們的"智模"得到改善，就要以開放的心靈，容納別人的想法，就得使他對你產生好感。你與某人產生隔閡，你對他提出的意見，哪怕是正確的，他也難於接受。《列子》中敘述了這樣一個故事：有一個人懷疑鄰居的孩子偷了他的斧頭，便在暗中觀察那個孩子的行動，怎麼看都覺得那個孩子的一舉一動像是偷斧頭的人。後來當他在自己家裏找到那把遺失的斧頭以後，再碰到那個孩子時，怎麼看也不像是偷了他斧頭的人了。在管理中，許多決策，決定什麼可以做，什麼不可以做，往往也成為一種根深蒂固的"智模"。改善"智模"，類似我們常講的解放思想，轉變觀念。辦法是把常來照別人的鏡子轉過來照照自己，首先看看自己的觀念、假設、成見等等與變化了的現實相符不相符，找到自己的認識誤區。人，最難的是戰勝自己。一個組織改善"智模"，最關鍵的是領導帶頭，強調要使企業（組織）產生創造性的學習，管理者必須運用反思和探詢的技術。個人要協調好表達與探詢兩種技巧，不斷在學習中成長。隻有做到這些，才能使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出並挑戰自己的"智模"。