因此，授權的首要原因是隻有通過授權才能完成指定的工作量。隻要你看到部門主管本人做了不該做的工作，就會看到該部門的發展"瓶頸"，混亂管理與重重危機。
導致部門的上述遭遇，還有一種情由，那就是某主管喜好大權獨攬，操縱權力，因為他們對於應對危機、管理矛盾樂此不疲。
如果主管善於用人，善於分配職責，就會從某些事務中解脫出來，從而有更多的時間去強化部門管理，如有必要，去擴大部門的發展。如果忙得焦頭爛額，他們就根本沒時間去培養員工，一旦有重大問題也不能立即投入地去處理問題。
許多員工感到工作單調乏味，最好的良方是增強他們的責任感。增強責任感就要調動積極性，采取激勵措施和改善其精神麵貌。
每位主管都應樹立這樣的目標：調配得體，管理有方，即使本人不在位的一段時間內自己部門一切井然有序。如生病、度假、培訓等等情況下，主管會不在其位。而他的部門一切正常，安全無虞。從某種程度上說，這足以反映出這位主管善於分配的能力。很多主管失去了及時晉升的寶貴機會，原因就在於他們沒能善於調度而提高自身才幹。
我認識一位大公司總裁，他晉升的道路上一馬平川，平雲直上，從一名新員工到工地組長、工頭、監管、總指揮直至總裁。我問他是不是某種幸運的因素使他平步青雲。他的回答很有意思，說每次擔任新職位後，他就開始解雇自己--去培訓一個比自己做得更好的人代替自己。這是善於分配權力的最高境界。
●為什麼有人不願授權
人們不願授權於人的主要原因是內心的不安全感。他們擔心如果別人接管他們的工作，他們不再有用了。這樣的想法是極端愚蠢的，妄斷臆測的，實際上倒是他們提升的時機。主管應感到惶恐不安的是，沒有人能替代他的位置。
有些人天生多疑，無法信任他人，這是一個致命的缺陷。這樣的人如不能克服多疑之病，就不能擔當主管之職，因為懷疑別人就不能授權於人。
很多主管在授權於人時縮手縮腳，因為他不懂如何培訓他人，接管授予職責。有的主管業務精練，但如果對自己的知識技能不願傾囊相授，他的授權能力也就大打折扣。
我們經常聽到有人說，"員工不會乃是主管未教之過。"這雖是個老格言了，但仍不能等閑視之。
●如何授權
現在我們談談授權的第三維：如何授權。
當你有意讓一位員工接受新任務時，要千方百計跟他說這是一次挑戰、一次機遇，而不是煩瑣小事。
"比爾，這個工作很重要，需要有人盡快完成，我相信你能做到，你認為呢？"
假如主管能讓員工欣然接受新任務，就會從授權中大受裨益。
懂得人際工程方法的主管非常小心地不讓員工把新任務視為失敗風險．而是激勵他把它視之為成功的機遇。
在分配工作時主管要注意這種現象，假如新任務含有團隊協作的成分，員工會更感興趣，更有安全感，因為有人在與他一起工作。這種成分還會讓每個人感到必須完成他份內之事，以免拖累別人。
分配好任務的一個立竿見影方法是與員工協商，不可吩咐命令，而是詢問、征求意見。
"比爾，現在有個重要任務，你覺得該如何處理它呢？"
如果他告訴你，你就巧妙地讓他參與進來。有了他的見解，就讓他爭口氣，賭一賭，以此證明自己正確，會出色完成任務。如此以來，他就會背水一戰，奮力一搏。
不過，分配任務時授予他全權負責，即做一個項目或是一份完整的工作，這樣員工更加易於接受。當員工能預見工作的圓滿性，他就感到有種成就感，否則，他就會認為日複一日地做雜活而已。也許工作微不足道，但對於員工來說它就是一次挑戰，不是幹雜活。
●明確無誤
你在分配任務時不管采用何種方法，都要分配得一清二楚，確信員工理解你的意圖無偏差。要做到這一點，惟一途徑就是詢問。
_比爾，我們再來一遍，看看我們在這一點是否都明白了？我們該如何完成這部分工作呢？"
在詢問時，最好讓員工複述一些絀節問題，這是保證他完全明白的最好途徑之一了。
"我們再確定一下我們是否理解一致，吉姆，你再給我說一遍你將如何去做。"<≮進行掌控'
如果你想確定你的指示是否執行了，僅授權遠遠不夠，你還須進行掌控：要求員工向你彙報，並檢查進展報告。
"查理，明天上午十點能不能向我彙報一下，看看事情進展怎樣？你知道，他們明天下午三點要灌注水泥了。"
這樣，你就獲得一些彈性時間，一旦查理做的遠未達到你的要求，你還可以采取緊急措施保證工作完成。
若分配職責後不聞不問，那與災難遊戲無異。定期檢查工作，聽取進展報告，你才能確保工作按時完成。古言說得好："眼見為實，期待為虛。"
●同心協力
如果讓你所監管的人員恪盡職守，最好的方法是和他們同甘苦，而不是高高在上。我並非讓你放棄職權或威嚴，主管剛決公正，員工才會由衷欽佩。其實我意在於此：讓員工感到，你與他們一榮則榮，一損俱損。
如果員工辦事不力，你暴跳如雷，大聲嗬斥，那麼他會做何反應呢？
相反，如果你說："比爾，讓我們一起來改進工作，一起看看怎麼做，你為什麼不再試試呢？"
如此以來，比爾會感到自己的那份責任。辦事不力不僅是他的責任，也是所在部門和你的責任，我確信他會倍加努力的。
我以前在紐約華爾街一家大型法律公司工作，六個月裏我沒有離開所謂的研究部一步。我為兩位高級出庭辯護律師同僚撰寫各種備忘錄．當我第一次把它交給一位律師時，他接過看了看，說："凱維特，我想知道，這就是你和我共同撰寫的最優秀的備忘錄嗎？"
他的話使我幡然醒悟，我立刻意識到我所做的標準必須質量上乘，符合上級同僚的要求。如果備忘錄稍有差池，就會使法律公司高級主管蒙羞。那一瞬間我感到與他合作的責任。