第十二章領導的資質
有人說，與其它任何行業相比，新聞報刊、無線廣播和電視台被公眾更多地要求去關注他們的喜怒哀樂，這大概是因為它們具有無可匹敵的公開性。
最近我讀到一位愛達荷州牧羊老人的請求信，信是寄給一家大型無線廣播網的。這位老人住在窮鄉僻壤，孑然一身。信的內容大致如下：
"我非常喜愛你們的節目，每到周六晚我都盼著收聽。除了收聽
你們的節目外，我惟一的愛好就是拉我的老式提琴。可是最近我的
小提琴跑調跑得厲害，無法拉成曲子，所以我想請你們幫個忙，能
不能在下周停播你們的節目，並在鋼琴上彈奏幾下A調，這樣我能
調試小提琴，以便再次拉成曲子呢？"
這封非同尋常的信在廣播台的辦公桌上傳了好幾輪，惹得很多人捧腹大笑。信很快被丟進廢紙簍裏，此事在公司不脛而走。
一次偶然的機會台長聽說了此事，令大家驚訝的是，台長鄭重其事地告訴大家："我們難道就忍心拒絕這位老人的請求嗎？他是我們聽眾的一員，我們的工作就是為聽眾服務，現在有人需要幫助而我們卻袖手旁觀！"
一周以後，牧羊老人給電台寫了封感謝信，高興地告訴電台負責人，他的小提琴現在拉得棒極了，他欣喜不已。
至於這個台長或是公司我一無所知，但有一點我敢肯定，這個台長擁有一個不可多得的非凡品質--對"服務"有種神聖的使命感。
不管怎樣，一位真正的主管要以服務為念。服務是任何企業的至高核心，是終極目標。然而，有些事務纏身主管常常迷信於方式、方法和先進設備而忘記服務宗旨。
如果高層主管無視服務，舍本逐末，這種做法會迅速給整個公司帶來負麵影響。事實不可否認，公司主管其實就是所有政策規章的發端與源泉。
我認識一位大型器械公司總裁，他讓每一位員工牢記：他所效力的公司首先是一個服務公司。他常常告誡儀表讀數員，讀儀表時要一絲不苟，因為這是他們服務客戶的惟一機會。他還經常親自與線務員一邊聊天一邊做電線圈。這位受人愛戴的總裁會語重心長地提醒線務員為什麼做電線圈--為客戶服務。不言而喻，工程人員、修理工、會計以及其他人員等等都聆聽過他的勸誡。毋庸贅言，這家公司在它經營的每一座城市都樹立了服務上乘的形象。
●對事Vs．對人
一個人不管一生中擔任何職，都應該時刻牢記人際工程的這項原則：事由人為。善於做事還不足夠，還要必須善於待人。
今天，在提拔重用方麵存有誤區，認為處理事物精明強幹就等於善於待人，這是一個代價慘重而又常犯的錯誤u有些公司常常委任高職，以獎勵員工的突出業績，而沒有正確評估該員工在新崗位處理人事問題的能力。
在公司擔任的職位越高，管理人的時間就越多，而管理事的時間就越少。
例如，假如我是一家大型汽車運輸公司的修理工，我因技術高超而被提拔為修理部門總監。倘若我對機械維修與人員監管的差異毫不知情，自然會認為我的職責就是負責所有的修理任務，但實際上，我的新任務是通過與人打交道來達到部門的要求。
如果公司不能意識到做事與對人之間無必然的聯係，勢必給公司和辛勤的員工帶來嚴重傷害。
我至今記得一起悲劇性的事件。一名優秀的冰凍食品公司工程師由於成績卓著、勤於奉獻而被晉升為該公司的總工程師。然而，盡管他作為機械工程師，技藝高超，但他在人際工程方麵卻一無所知，甚至無法運用人際工程的首要原則。不久，他在新崗位上一敗塗地，敗績超出了他以往的貢獻。由於無法勝任新職位，他又回到原來曾讓他快樂幸福的崗位。可是降職的屈辱使他一蹶不振，最後不得不黯然辭職。
該悲劇的發生並不是該員工的錯誤，而是提拔他的人的誤判，沒能正確評估他擔任新職的能力。這種不幸不是偶然的、孤立的，它在我們商業場中時有發生。
●授權能力
如果對領導資質排個次序，我肯定會把授予職責的能力排在首位。很多主管最終功敗垂成就是源於無此能力。目前，社會上對授予職責已經有大量可觀的研究成果，這個課題的信息也因而豐富翔實，頗具參考價值。因此，一個人在新任授權要職之際，優先要對授予職責領域的研究進行徹底細致的研讀。
針對這一重大課題，其明智之舉是運用人際工程的三維方法，首先"什麼"是職責授予；其次是"為什麼"授予職責；最後，也是最重要的是"怎樣"授予職責。
●授什麼權
我們把"授權"定義為"允許下屬在沒有請示（但及時彙報）的情況下自行決策、自行行動，並保證其有一定權限，支持其行動。"當然在授權之前，我們要審查職責，以職責授予權力。
如果你提拔到一個授權的職位，就應該先清點你所在部門或職位的各種職責。你會發現有些是搞策劃的，有些隻是例行公事；有些部門身處要害，處理判斷稍有差池就會釀成大禍，而另一些部門即使處理失當也不關乎全局；還有些職責簡單易做，而另一些錯綜複雜，需要精心的研究與培訓。
此外，你所管轄的員工裏，他們的背景、能力和經驗你必須耳熟能詳，了如指掌，這樣你才能做到知人善任，否則你再熟悉分配任務的性質也毫無意義。
有時，當需要排兵布陣，布置任務之際，你發現缺兵少將，沒有勝任的員工。故此，一位成功的部門領導要不斷地通過培訓提升自己的員工，這樣他才會有濟濟人才，才會委任更多職責。
總之，當你決定授"什麼"權時，必須了解工作要求和員工能力，二者缺一不可。而且二者存在變數，更變時常，都需要深入研究和了解。
一位高層主管能穩妥地授權越多，其對公司的價值就越大，這是需要認同的最好忠告。如果主管人在一段時期僅負責分配一些日常瑣屑任務，一旦遇有重大任務需要授權，應更換主管人，因為這種情況確實需要適當調整。
●因何授權
對於一個部門領導來說，最差的介紹莫過於他的部門是"一人部門"。如果一個人事事親力親為，他會一事無成。職責不是親自做的，而是通過別人做的。