1． 人權
人權也就是人事管理控製權，其內容可細分為六個方麵：
人事任用權。即選擇聘用具體人員擔當某崗位角色的權力。
人事罷免權。即解除某具體人員擔當某崗位角色的權力。
人事指揮權。即對選擇聘用擔當某崗位角色的人員下達指令的權力。
人事考核權。即對擔當某崗位角色的具體人員的履職情況進行考核的權力。
人員給薪權。即決定支付給所選擇聘用擔當某崗位角色的人員薪酬多少的權力。
人事獎懲權。即對選擇聘用擔當某崗位角色的具體人員給予獎勵和懲罰的權力，包括物質獎懲、增發獎金、處以罰款、口頭或書麵表揚、批評、提供或取消培訓發展機會等。
2． 財權
財權也就是對資金支配使用的權力。這種權力可細分為五個方麵：
資金預算權。即對所承擔工作所必需的費用作出預算，由上司批準後執行。
資金支付權。即對預算內或權限內的費用支出權，比如在權限內批準下屬的差旅費、交際應酬費等。
資金使用裁定權。即對與所承擔業務有關但又不在預算之內的財務權，比如折扣權、返點權、付款方式決定權、付款期限決定權等。
資產使用權。即對所交付的非現金資產的支配使用權。
資產處置權。即對所交付的非現金資產的改造、出售、拆毀的權力。
3． 事權
事權也就是履行職責、開展工作的業務活動權。它是崗位角色履行職責、完成工作目標的行為選擇權力。其內容可細分為六個方麵：
工作內容選擇權。即自我選擇做什麼工作的權力。
工作目標要求決定權。即把工作做到什麼程度的決定權力。
工作考核標準決定權。即決定用什麼標準對所承擔的工作進行考核的權力。
工作時間限製決定權。即決定所承擔的工作什麼時候開始、什麼時候終止的權力。
工作方式選擇權。即選擇以什麼方式來完成工作目標的權力。
工作場所選擇權。即選擇在什麼地方履行職責、完成工作目標的權力。
以上三大權力中的任何一個權力都可以相應分為建議權和裁定權兩個方麵。
（二）權力可授給層次的分析界定
可授出的三大權力，並不是可以任意授給任何一個崗位員工。不向下授權不行，授權超越必要的限製也不行。權力究竟授給哪個層次最恰當、最有效，這有一定的共性。
人事任用建議權和人事罷免建議權可授給崗位員工的直接上司，但其裁定權卻隻能授給隔級上司，最後裁決權要授給隔級上司的上司。否則有可能造成武大郎開店的後果，把優秀人才擠出單位、部門。
人員指揮建議權可授給崗位員工的隔級上司，但其裁定權卻隻能授給直接上司。越級指揮往往會帶來很多組織運行上的混亂。下一節還要討論這一問題。
人事考核實施權可授給崗位員工本人，其建議權可授給崗位員工的同事，但其裁定權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。隻有這樣才能保證考核的公正、公平、客觀、準確、全麵。
人員給薪建議權可授給崗位員工的直接上司，但其裁定權卻隻能授給隔級上司，最後裁決權隻能留給企業最高管理層。否則就無法實現內部協調。
人員獎懲建議權可授給崗位員工的同事，但其實施權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。這是保證公正和公平所必需的。
資金預算建議權可授給崗位員工本人，但其裁定權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。因為花他人的錢都會很慷慨。
資金支付裁定權和資金使用建議權可授給崗位員工本人，但其最後裁決權卻隻能授給直接上司。有了預算控製，還必須有他人的監督和最後裁決，才能保證錢按既定計劃要求花。
資產使用建議權可授給崗位員工的直接上司，但其裁定權卻要授給崗位員工本人，最後裁決權要授給直接上司。讓人做事，做事的工具必須由使用人自主決定。
資產處置建議權可授給崗位員工本人和直接上司，但其裁定權卻隻能授給隔級上司，最後裁決權不能授出。隻有資產所有人才能擁有資產處置的終極權力。
工作內容選擇建議權可授給崗位員工本人，但其裁定權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。隻有這樣才能協調企業的運行。
工作目標要求建議權可授給崗位員工本人，但其裁定權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。理由同上。
工作考核標準建議權可授給崗位員工本人，但其裁定權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。隻有這樣才能實現企業總體的綜合平衡。
工作時間限製建議權可授給崗位員工本人，但其裁定權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。能實行彈性時間工作製度的，應實行彈性時間工作製度，這有利於調動崗位員工的積極性和能動性、創造性。
工作方式選擇建議權可授給崗位員工的直接上司，但其實施權卻隻能授給崗位員工本人，最後裁決權要授給隔級上司。否則，崗位角色就無法發揮自己的主觀能動性和創造性。
工作場所選擇建議權可授給崗位員工本人，但其裁定權卻隻能授給直接上司，最後裁決權要授給隔級上司。能實行彈性地點工作製度的，應實行彈性地點工作製度，這有利於調動崗位員工的積極性和能動性、創造性。
（三）授權的方式
授權不外乎兩種方式：一是崗位授權；二是指令授權。
1． 崗位授權
崗位授權是通過對單位、部門和崗位的職責、權力界定，在授責的同時授予相應權力。企業組織架構健全的企業，都有“組織說明書”或者“崗位職務說明書”、“單位、部門工作標準”和“崗位角色個人工作標準”。在這些組織架構設計文件中，就包含明確的職責和權力界定，所界定的職責和權力，就包含授權內容。
崗位授權方式的優點有四個方麵：
（1）具有高度的穩定性。特定的單位、部門，或特定的崗位角色與特定的職責和權力是隨著組織架構設計的完成而完成的。這種授責、授權一經完成，沒有對組織架構的調整。所授予的責任和權力，沒有特殊的情況，任何一個上級主管都不能隨意裁減、改變。
（2）對企業組織運行中權力的運用具有監督製衡作用。相應權力分別按照崗位職責分散授給了不同的崗位角色，各個崗位角色又會盡力維護自己的權力，這就使權力之間構成了製衡關係，使他人無法越權和濫用權力。
（3）有助於企業組織內部的相互協調。責任和權力都是組織架構設計時確定的，這可以充分體現企業組織的係統性和完整性。
（4）有助於發揮下屬員工的主觀能動作用。每個崗位角色所擁有的權力是相對穩定的，這可使他有機會自我籌劃，創造性地開展工作。
這種授權方式也有一個局限，這就是缺乏靈活性，如果企業組織沒有發展成為無邊界的有機組織，崗位任職人員往往會固守已有權力，導致官僚衙門作風，降低組織運行效率。
2． 指令授權
指令授權是上司主管臨時性地向其下屬員工下達指令，在要求完成一定工作——授責的同時伴有權力授予。即在他們的常規職責和權力之外，再臨時授予責任和權力，去完成一項直接上司認定必須完成的工作。
指令授權方式的優點有兩個方麵：
（1）靈活性大。指令授權可有效、快速地調動資源對外部環境的變化做出及時、有效的反應。
（2）授權風險小。指令授權都是一次性的。隨著指令任務的完成，授予的權力自然而然地終止，接受授權的人無法越權和濫用權力。
這種授權方式的最大局限，是過多的指令授權會使下屬員工處於被動地位，不利於發揮下屬員工的主觀能動作用，使其創造性地開展工作。
（四）下屬得不到應有授權的原因
授權是與授責聯係在一起的，授權必須授責，授責了必須授權。但在企業管理實踐中，往往存在一種授責不授權的現象，讓人去做事，卻又不給予做事所必需的資源支配權力，讓人無論怎麼努力也難有業績，使下屬員工備受挫折。
為什麼授責不授權？原因大體包括四個方麵：上司對他沒有足夠的信任，不敢授權給他；上司本身也不具備他所需要的全部資源；上司的權力欲望過大，不願把權授給他人；下屬本人不願接受所授權力。
1． 不敢授權
這種情況本質就是用人的錯誤。對他不信任，不敢把權授給他，就不應該把他放在這個崗位上承擔這個職責。既然已經把他放到了這個崗位上，就應該無條件地授權。授了權並不意味著下屬就可以運用這個權力為所欲為，上司還掌握著監督控製的權力。當他的權力不是用於做好工作時，可以收回這個權力。
在這個問題上，受中國傳統文化的影響，存在一個誤區，即“用人不疑，疑人不用”。這是在對人性的把握上存在偏差的一種用人觀念。人的任何一個行動都有自己的目的和追求。也就是說，任何一個人的行為都隻是服務於他自身的目的和追求。如果他擁有了權力，若沒有外在監督和控製，不免會拿這種權力進行私人交易。所以根據人性的這一特點就決定了用人必須“疑”，“疑人”也必須用。也就是說，對於任何一個人授予了權力，也必須他進行監督控製，以防他把所獲得的權力用於工作職責之外的私下交易。對於存在缺點和不敢充分信任的人，也必須授予權力，前提是他能夠做好這一工作。因為授出了權力後，授權者仍然可以對他使用權力的方向、方式、方法進行監督和控製。
沒有監督和控製的權力，或者權力運用人對運用權力造成的不良後果承擔不了責任，就必然會造成權力的濫用。即使是企業家的兒子也不例外，因為兒子也有自己獨立的利益和追求。
2． 上司缺乏足夠的資源
在這種情況下，上司本身沒有權力、沒有資源授給他的下屬，卻要他的下屬去完成沒有資源支持的工作，這本身也是一種錯誤。造成這種狀況的原因有二：
一是上司本人不具備這種資源，而他又必須去做這件事。這大都是因為他的上司沒有給他這個授權，卻又授予了這個責。他選擇了逃避的辦法，以此來敷衍他的上司，說已經把這件事落實到具體的人了。當具體承擔這件事的人提出資源支持的時候，他再去找他的上司。這樣，他才與上司進行溝通。
二是他本人是個空想派，雖然有了一個好的想法，但是無論條件是否具備都強調要立即行動，並讓下屬創造條件完成。
在現實中，這種上司雖然不是很多，但仍能碰上。有這樣一位老板，他的態度就是要求下屬創造條件去工作，還直言不愧地說：“如果具備這些條件，我還要你們來幹什麼？”但是，他的企業現在麵臨的危機很大，中高層管理人員流失率高達三分之二。的確，如果下屬碰上這樣的上司，除了選擇馬上辭職離開外，就隻能硬著頭皮混下去。這會給他們造成很大的心理負擔，使他們產生挫折感。這種事是必須避免的。
3． 上司不願授權
這種情況是因為上司會感到有權力損失，授出一分權力，自己的權力就會減少一分。
這時，員工得讓自己的上司來幫助自己，如果他（她）時常為你團隊所做的事擔心，那麼就可能不時找員工去問話，以確定一切都沒問題。如果員工表現出他是個熟手，上司就會比較放心，不會輕易插手你的工作。因此，員工和上司之間的關係，就像是員工跟自己的團隊之間的關係，亦得花時間好好經營。
有效地授權乃是要激發出團隊成員的最佳表現，他們是共事，而非為一個人做事，所以上司要尊重他們，就像上司希望自己的上司也這樣對待自己一樣。
在當前工作環境下，不管是何種步調或壓力，有一個道理是永遠不會錯的，那就是：“不敬人者亦不為人所敬。”
4． 下屬不願受權
在這種情況下，下屬員工本人不願接受所授權力，因為權力和責任是聯係在一起的，接受了權力也就要求接受全部的責任。這一般是被授權人感到履行職責有困難時的選擇。不接受授權，也不承擔責任。
領導者不要將自己不願處理的事授權給不願受權者去做。否則，就會對領導者本人帶來更多不利的影響。當然，領導者也可以提供更多的幫助，使員工樂意、充滿信心和心甘情願地接受自己的授權。
（五）授權適當與否的檢驗標準
在現實的企業管理中，授權不適當，主要是授權不充分。授權不充分是企業管理中普遍存在的問題，而授權過度卻甚為少見。權力是讓人依戀難舍的東西，誰也不會輕易施人。
因而考察授權適當與否的問題，就直接是考察授權充分與否的問題，這一檢驗可由以下11個問題的判斷來完成。
你是否經常感到工作繁重不堪，常常感到難以應付？
你是否經常加班，甚至誤了進餐時間，或者把公事帶回家？
你是否因工作關係而無法享用每年的假期？
你是否經常花很多時間用於處理許多標準明確的常規性工作？
你是否幾乎沒有時間考慮本部門、本公司的發展戰略？
下屬中有人能比你更出色地做好這件事嗎？
下屬完成這件工作對你來說有確實的幫助和益處嗎？
下屬中有人能以與你接近的質量和時間完成這項工作嗎？即使結果可能沒有自己做得理想，但也基本上在可接受的範圍之內。
下屬有人能以比你低的薪水完成這項工作嗎？
如果你在明天之前不能做完這件事，而下屬中有人能在今天就完成同一項工作嗎？
如果預計這類任務會在今後大量出現，你願意讓下屬嚐試去做，以使之今後成為你得力的助手嗎？
如果上述總的答案是肯定的，就說明存在授權需求，該授權的卻沒有授權。
（六）授權規範化的有效途徑：權力細分
授權方式規範化的目的，主要是解決老板、上司對下屬不敢授權的問題。不信任是導致授權不充分的最根本原因，而授權不充分又是影響企業組織運行效率的一個重要原因。
解決這個問題的出路在於通過權力細分來實現製衡，降低老板、上司授權的風險，使被授權的職業經理人和下屬能以他們在這個企業所獲得的經濟利益和權力地位來承擔所受權力的運用責任。權力製衡的前提是權力細分，沒有權力細分，也就沒有權力製衡。
什麼是權力細分呢？權力細分實際上也就是把一個籠統的權力通過細分，分解為對應具體崗位的具體職責、具體工作環節上的具體工作任務，讓不同的主體來享有。這也就是對下屬主管權力的製衡，讓權力細分後的權力主體相互製約，防止權力的濫用，進而降低老板、上司對下屬主管運用權力的監督控製的必要性，從而相對解放老板、上司。製衡問題實際上是通過權力細分——分權，讓權力之間形成一種製衡關係，使任何一種權力的主體都無法肆無忌憚地濫用權力。因此，權力細分也就直接是權力製衡。
在現實中，被濫用的權力一般都是籠統的權力。籠統的權力是權力作用目標不明確的權力，它沒有與之對應的具體職責和任務。所謂權力細分，就是通過對職責的細分，把權力也細分，從而把一個籠統的權力細分為眾多相對細小的具體權力，並授給承擔具體職責和任務的不同個人。這就可使所授出的權力被濫用的風險大大降低，因為權力隨著職責的細分而進行了細分，這種細分後的權力，作用目標明確了，影響麵縮小了，權力濫用的可能性減少了，授權帶來的風險也就降低了。
權力細分的方式有哪些呢？權力細分的方式主要有四個：一是流程細分；二是等級細分；三是職能細分；四是項目細分。
1． 流程細分
所謂流程細分，就是把企業的各項工作按照流程來進行組織。在這個流程中，每一個人承擔流程中的一個環節的工作責任，權力僅僅按照他所承擔流程環節的責任授給。在這裏，該流程中的所有人對流程運行的結果承擔責任。但又不是“大鍋飯”似的責任不明確，誰承擔流程中哪一個環節的工作，就對這個環節的工作承擔責任，權力也僅僅與這個環節的工作責任相適應。
流程細分的製衡作用：
在流程管理模式中，越權的問題可以有效地避免。因為在這個流程上，任何一個人的越權行為都是對他人權力的侵犯。建立流程細分可具體明確責任和權力，可以對這種越權行為起到製衡作用。
濫用權力的問題也可以有效地避免。因為在整個流程運轉中，所授給的權力都是對應其所承擔的特定流程環節上的工作責任，權力是具體的、明確的，享有這個權力的人無法將權力挪做他用。
2． 等級細分
所謂等級細分，是與流程細分相對應的，是一種縱向等級獨立授權。它與傳統的等級科層控製不一樣，在傳統的等級科層控製情況下，上司隻對下一級下屬授權，而要對下屬的下屬授權，隻能通過下屬來完成。在這裏，上司是把下屬一個單位和部門的運行和發展的所有權力都授給了這個單位和部門的主管。也就是說，上司對他進行了籠統的授權。結果，下屬主管的權力運用就隻能靠上司來監督和控製。而上司的監督控製要做到充分有效，卻需要投入很大的精力，這就會使這種授權本身的效益下降。如果放鬆監督控製，又會使授權的風險上升。很多企業的經營管理，經常徘徊於放權——收權——放權——收權這樣的循環之中，原因就在於此。
等級細分是要改變這種授權模式，是老板、上司根據不同等級上的主管的責任大小，直接對崗位角色進行授權。授權不再限於一級隻對下一級的授權，而是對多級下屬同時授權。即通過組織架構的設計，使每個崗位角色的職責和權力在對應吻合的基礎上一次授給。這裏強調要盡可能通過對企業進行目標功能係統分析，把每個子係統的目標功能作用都落實到具體的崗位角色的常規職責和權限之中，減少不確定因素的影響。這樣，就可以在這種等級控製的組織架構中實現一種製衡，即同事和下屬都可以運用崗位角色的授權來製約同事和上司主管，從而使上司主管的權力通過這種細分在減少的同時受到監控，進而減少授權的風險。
3． 職能細分
職能細分與流程細分有相似的地方，它是一種橫向的細分。即通過把一個籠統的權力，按照要運用這個權力所必須承擔的相應係統的功能作用進行分解，讓這種權力與這種功能作用對應，從而通過權力細分達到降低授權風險的目的。每個子係統的目標功能作用都通過組織架構的設計，將它劃歸到相應的職能部門。對應這特定職能部門所承擔的子係統目標功能作用予以授權，讓它們從不同的職責上分擔相應責任，進而享有相應的權力。
通過這種細分，可以避免直線經理權力過大、無法控製的問題。在這裏，實際上是職能部門的主管通過崗位授權而分割了直線經理的相應權力，使直線經理的權力相應降到主要是對不同職能部門的工作及其進展進行協調這一點上。這一方麵可以使直線經理的權力得到製衡，使他無法濫用權力；另一方麵，又使直線經理責任降低、權力減少，從而使之所承擔責任對應的能力要求也降低。由此還可減少對高層綜合性人才的依賴，降低企業對管理人員的高工資支出。通過職能細分，把一個單位要達成特定目標所必需的權力，在直線經理和職能部門主管之間進行分割，使他們各自隻能按照崗位角色的責任要求來享有權力。
4． 項目細分
項目細分是強調把一項綜合性的工作分解成一個一個的小項目，每個小項目相對獨立存在、獨立運行。企業對這些小項目的承擔人進行獨立授權，使負責一項綜合性工作的主管僅僅起到對這眾多的項目進行協調控製的作用。每一個項目又是單一性的，當某個項目達到既定目標時，這個項目小組自動解散，轉換到新的項目小組。
項目細分與職能細分有聯係，職能細分是對崗位角色的授權，是把同類的職責和權力集中一次授給這特定的崗位角色，讓他們穩定地承擔相應的職責，行使相應的權力。而項目細分則是針對單一目標、單一工作，所授的權力僅僅對應於這單一的目標、單一的工作，不是穩定的授權。所授權力會隨著單一目標和單一工作的達成而自動解除。在這種情況下，一方麵項目小組分割了直線經理的權力；另一方麵，因為項目小組本身目標單一，從而使項目小組主管的權力也受到製衡。
（七）案例故事：授權管理製度化
如何管理下屬企業是大型企業和企業集團需要麵對的重要問題。哪些需要總公司管理？哪些需要重點管理？哪些需要下放權力？是企業管理的重要學問。
藍星公司在企業發展過程中，根據市場經濟的特點，形成了“一二三四”管理法。“一二三四”管理法是藍星公司管理全資企業的基本模式。通過“一二三四”管理法，明確總公司對全資企業的管理重點、管理內容、管理形式。體現全資企業對國有資產保值增值的責任；反映總公司對全資企業的管理和控製的力度；明確全資企業相應的自主權力。
“一二三四”管理法的含義是：一個責任：即嚴格執行一份經營承包責任書；兩個管住：即管住各單位領導、管住財務；三個控製：即控製正式職工編製、控製生產成本、控製非生產經營費用；四個放開：即放開生產經營權、放開機構設置和人事任免權、放開內部分配權、放開職工獎罰權。
從管理實踐來看，“一二三四”管理法較好地處理了控製與放開、重點與一般、內容與形式的關係。較好地調動了全資企業的積極性。
韓國三星集團總裁李健熙深諳授權之道，1994年對集團總部進行了改革，分設了主管電子、機械、化工及金融保險四個集團長，將權力充分下放給由集團長和總裁秘書室主任等七人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。李健熙充分授權，並不意味著他權力的衰退，放手讓別人解決例行和常規問題，但同時保留處理例外和非常規事件的決定權和控製權。隻有這樣，企業才可能做強做大。
授權是指把權力委托給他人或機構代為執行。授權是隨著單位規模的擴大形成的。比如人數很少的手工作坊很少有授權的事情，基本上由作坊主自己完成。隨著工業化程度的提高，管理層級的不斷增加，授權的理論不斷複雜，授權的事務不斷增多，授權就成為必要。授權的本質就是管理者自己因受時間、精力、專業的限製無法親自處理，而需要委托別人來幫助完成，以保證任務的順利完成。
在管理實踐中，有些管理人員對授權運用得較好，管理井然有序；而有些管理人員則不善於授權，其原因是信不過別人，或者沒有合適的人員來承擔此項任務。在不能有效授權的情況下，管理人員親曆親為、疲於奔命，必然影響工作的順利進行。
三、授權製度化的應用
授權管理作為現代管理的一種理念，得到管理人員和工人們的一致肯定。得到授權的一線員工可以在沒有上級幹擾的情況下，做出並執行重大決定；授權式管理的企業能培養團隊合作精神和信任的環境，同時也使企業的CEO減輕了決策和執行的壓力。製度化授權的應用是一項重要的管理技巧。