下篇 製度化管理是“岸”：如何有效實現製度化管事 第十四章 授權製度化：如何通過製度建設解決授權中的問題
授權管理是管理者必備的管理素質，通過授權管理能使人成為領導，通過授權管理能把責任、服務和資源等與下屬共同分擔，授權管理可以使管理者從容地對更重要的工作進行思考，也可以增強員工的使命感、責任心、成就感，使企業在和諧中發展。
企業通過授權的製度化建設，將使企業領導從日常事務中解放出來，變得從容不迫、遊刃有餘。
一、授權管理的一般認識
企業管理者不能像員工一樣，事事親曆親為。有效授權對人事主管、員工及企業三方都有利。在管理者方麵，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。在員工方麵，授權可以讓他們學習新的技能和專長，讓主管及員工都有機會發展能力，在職業生涯中更上一層樓。在公司方麵，授權可以增進整體的效能。
（一）領導者的授權活動
授權是領導者智慧和能力的擴展與延伸，領導者授權必須遵循領導活動的客觀規律和原則，授權的過程亦是領導活動智慧化和藝術化的過程。
1． 管理授權與職業經理人階層的興起
隨著社會經濟的發展，在企業組織的發展上，出現了一個新的趨勢，這就是職業經理人階層的興起，他們在企業整個發展中的地位不斷上升。從未來的發展趨勢看，職業經理人階層在企業中的地位、作用將會成為主導。發達國家在20世紀60年代已開始普遍出現這種趨勢。製度學派的幾位大師，包括凡勃倫和加爾布雷斯，都明確地認定，當代世界的統治階級，不再是資本家，而是包括職業經理人等管理專家在內的專家技術階層。
這一發展過程在我國是從20世紀90年代中期開始的。進入90年代中期之後，我國的民營企業進入了規模化發展階段，其原有的創業人員因為知識結構的限製，越來越不適應發展需要，職業經理人開始被引進企業的經營決策層。但這個發展進程卻不順暢。在我國，職業經理人在企業經營發展中的地位不穩定，有的被毫無理由地從經營決策圈擠了出來。如高路華的陳強，被從總裁的位置上趕走。最悲慘的是與外國資本聯係在一起的新浪創業人王誌東，被投資人永久性地趕出新浪。這裏講的是高層職業經理人，而中層職業經理人的境遇稍微好一些，但仍然處在不被信任、不被實際重用的地位，職業位置也相當不穩，投資人可以根據個人的主觀偏好隨意地變更。有一個民營企業集團，從外地引進一個專業技術人員，不到一年時間，職務變換了七次，從工程師到總工程師，到總經理、董事長助理、辦公室主任、企管部部長、生產總監。這有他個人的原因，但更多的是反映企業老板對他的信任和授權不規範，有太多的隨意性。最後，他實在經不住這種折騰，不得不打道回府。
為什麼我國職業經理人的發展如此不順呢？其原因有三：
（1）外部環境發展不成熟，沒有完整的法律法規約束投資人和職業經理人之間的關係。
（2）職業經理人市場沒有形成，沒有形成對職業經理人的行為進行約束的製衡力量。企業老板對外聘職業經理人員，因為無法進行控製，所以不敢信任、不敢授權。
（3）在企業內部，老板和經理人之間的關係，沒有一個事先明確的規範來予以約束，雙方行為的隨意性都很大。當有一方對對方的隨意性行為無法忍受時，就隻好分道揚鑣，結果是雙方都蒙受損失。
規範管理授權方式，是從企業內部來理順老板和員工之間關係的一個重要途徑。外部環境企業無法左右，如果企業不主動地創造內部環境，建立一個適應職業經理人存在和發展的內部環境，企業就難以長大，或者長到一定程度之後又回到起點。
2． 領導者科學地授權是實現領導目標的需要
作為領導者，他的主要職責是科學指揮、合理調度，而不是隻顧去做具體事務；最根本的問題應該是把精力集中在抓全局、抓調查研究、抓重大問題的決策和抓對下屬工作的協調上。因此，他必須給下屬獨立工作的機會，必須善於授權。
領導者科學地授權，有利於提高下屬在領導工作中的積極性、主動性、創造性，最大限度地激發下屬的工作意識，使上級領導的意圖為廣大群眾所接受。
授權是領導工作中的一項重要內容。本文所講的授權，是指一個人當了領導者，有了法定權後，向下屬合理分權的領導行為。這種領導行為是因時因地製宜的，因而有不同的類型。主要有口頭授權和書麵授權、個人授權與集體授權、長期授權與短期授權、逐級授權與越級授權等類型。
3． 領導者授權必須遵循一定的程序和準則
領導者授權的程序一般分為分配責任、授予權力和監督檢查三個步驟。
一個領導者要把工作任務分配得明確，就必須通曉事物的性質、特點，把握事物的發展規律，才能理順關係，不致使下屬互相扯皮。因此，領導者在分配責任時必須明確下屬應負責從事的活動範圍和任務、下屬應達到的目標和檢查下屬工作的標準。
在授予職權的過程中，領導者應注意抓好兩個環節：一是幫助下屬製定大政方針、提出工作規劃；二是領導者要準確把握下屬的工作進程，及時給予必要的人力、物力和財力等條件的支持。並及時予以引導、指點和協助，必要時要追加授權。領導者堅持請示彙報製度，及時檢查監督。
領導者授權的過程，一般應遵循以下準則：首先是適當準則。第一，領導者對下屬的授權既不能過輕，也不能過重。第二，領導者不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。第三，領導者視單位大小、任務輕重、業務性質而定具體授權工作。
其次是帶責準則。即授權的同時要明確下屬的責任，將權力與責任一並授予下屬，這就是帶責授權的原則。
再次是可控準則。授權不僅要適當，還要可控。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控製權。
最後是信任準則。領導者對於將要被授權的下屬一定要有較充分的了解和考察，認為可以信任者，才能授權。而一旦授權就要信任。
領導者授權之後的監督與檢查工作。權力授出後，領導者就要留心定期對下屬進行監督考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，並與下屬的利益結合起來。
4． 授權須慎重行事
在現實生活中，具有以下特點的人，往往是授權理想人選：大公無私的奉獻者、不徇私情的忠職者、勇於創新的開拓者、善於團結協作的人、善於獨立處理問題的人。
選好受權者，除了分析考察每個下屬的特點、能力、性格等主觀因素之外，還要綜合考察授權工作的性質和特點。這樣才能恰當無誤地選好受權者。
領導者在授權過程中和授權以後，還要注意防止“反授權”。所謂“反授權”，就是指下級把自己所擁有的責權反授給上級，即把自己職權範圍的工作問題、矛盾推給上級，“授權”上級為自己工作。
領導者在授權的過程中，還必須注意防止授權的失控和失衡。因此，領導者首先對下屬的權力要做到能放能收。其次，領導者要緊緊把握監督環節。再次，要不斷加強思想政治工作，提高下屬政治思想素質。最後，領導者授權不能失衡。
（二）授權管理的要素
權力的本質是責任、資源和服務，授權就是把這些權利轉移出去，讓他人共擔， 實現更大的管理效益。麵對快速發展的社會，其價值多元化、發展取向多元化、分工細化、競爭的激烈化，使得一個企業家必須通過授權，體現企業以人為本的文化氛圍，各負其責，才能應對時代的要求。
1． 授權管理的目的
通過授權管理，一般能達到三個目的：第一是把領導變成員工，使領導跟群體配合到一起。第二是把員工變成領導，使企業將戰略目標和員工捆綁在一起。第三是讓領導騰出時間，考慮長遠目標。
在中國，每天有幾百家企業倒閉。很多企業忙於掙錢，隻掙眼前的錢，不做研發，不了解員工的心理需求，也不總結成功的規律，不重視流程，也沒有科技含量，那麼這樣的企業遲早要被社會淘汰。
作為企業家，必須不斷地保持激情，追求創新，描繪企業願景，創建企業文化，同時不斷地進行係統思考，反思經營模式，適時地授權才能促進企業的發展。
2． 授權的指導思想
授權活動應該切實把握明確的指導思想，進行有效的管理和控製，才能達到預期的目標。
（1）自我“授權”。向別人授權以前，先明白自己的目標使命，確認自己的信念及理想，明確自身的責任範圍。
（2）目標和挑戰。領導者對被授權人設定其挑戰性目標，與其共同規劃；把大的目標細化分解，使被授權人充分明了自己的權限、責任，激發他的熱情和使命感。
（3）支持和關心。領導者對被授權人給予支持，用心關愛，使之發揮潛力，並提供適當的交流培訓機會，使之在其崗位上具有更多的知識，激發其創造性。
（4）開放和信任。經常組織會議也是授權的一種方式，開會能使大家更明白高層的意圖，統一思想、行動、觀念、追尋過程，讓被授權者參與政策製定，鼓勵其自主決策， 不斷地鼓勵被授權者提出合理建議並放手讓其行動。
（5）指導和培訓。在被授權者實施目標計劃時要進行方向性指導，在其實施任務、管理過程中要注意反饋意見，同時適當調整其偏差，修訂其不足。
3． 授權的流程
授權應該遵循一定的流程，才能取得良好的效果。
步驟一，挑選合適的被授權人。
從選擇被授權人的標準來說，一是看其品德，是否做人誠信、有愛心、有正義感、具有強烈的責任心；二是看其是否有遠大的誌向、夢想的目標、工作的熱情；三是看其是否有發現問題、解決問題的能力。
另外，領導者還要看被授權人是否具備擔當完成任務所要求的知識和技能；被授權人是否有帶領、組織、凝聚團隊的領導能力，有無相關經驗。領導者還要定期對被授權人進行考核、考驗，看其是否按時完成其承諾；對被授權人進行崗位培訓等。
步驟二，授權的四大邊界。
首先是資源方麵，要給被授權人人力、財務等方麵適當的權限資源。其次是結果，結果就是目標，苦勞不等於功勞，要不停地問被授權人結果還差多少未實現。再次是時間，限定期限是一種標準，也是一種壓力。最後是限製，對被授權人逾越製度的行為要堅決製止。
步驟三，組織監控。
首先是舉辦例會製度，讓被授權者敘述工作計劃、執行進度、出現的問題及解決方案；其次是加強內部審計、考核；再次是外部客戶反饋、考核；最後是定期述職。
步驟四，授權的調整。
領導者要善於分析；成功和失敗都要總結、分析其內外因。領導者可以進行適當的調整，根據被授權者的表現給予升職、降職，按自然淘汰法則優勝劣汰；設立評價委員會，對被授權對象進行公允的評價。
4． 授權的誤區
現實中，存在著大量的授權誤區，極大地影響了授權活動的效果，主要表現為幾個方麵：
第一，授權變成棄權，自己不願做的事交給別人做，正所謂“己所不欲，勿施於人”，放任不管，做甩手掌櫃，而部下不能完全領會領導的意圖，這是授權的重大錯誤。
第二，授權沒有取得承諾。授權人對被授權人沒有承諾，使得被授權人缺乏激情的動力。被授權人對授權人沒有承諾，使得任務、目標完成沒有可靠性和可衡量性。
第三，授權太濫，流於形式。多授權等於沒授權，責任不明確。
第四，授權者權力欲過重。授權者把責任轉交出去，但實質性的資源調配又不放手，會逐漸消磨被授權人的積極性。
第五，授權後信息反饋的缺失。 授權後不對被授權人的執行過程進行跟蹤、調研，會使授權管理偏於形式。
第六，重複授權和越級授權。重複授權和越級授權會使被授權人無法正常履行職責，而且任務不能完成時，被授權人會推卸責任。
第七，有些事情必須親自做，不宜授權。這些包括人事或機密的事、關於製定政策的事、危機問題、下屬的培養問題、上級分配給你親自做的事。
授權管理是企業成長發展過程中管理者必須優先掌握的一項管理技能，當企業發展到一定規模和階段，目標任務的完成必定是一個團隊的事情，了解掌握授權的重要性，分析了解授權的基本原則，並合理地運用必能使團隊更有效地工作，使企業健康持續發展。
（三）授權的原則
許多主管都不太願意授權，但有效授權卻是一件很重要的事。原因可能是，新主管尚未有過授權的經驗，同時也不太願意把個人喜歡做的事委托給別人；甚至還有另外一個原因是，固守古訓：“如果你希望把事做對，就自己做吧！”
也有很多老板認為，隻要我有開放的心態，舍得把手中的權力放出去，再有個人能把我手中的權力接過去，就萬事大吉了。其實這隻是授權的一個基本條件，要想真正使授權者和被授權者能夠“雙贏”，使公司能夠“大贏”，還必須在整個授權的過程中注重細節，謹慎操作。因為即使一位老板決定授權的時候能夠心態開放，他自己也不能保證在別人掌管他一手創建的公司的整個過程中，能夠做到心態開放。一旦他對自己的觀念產生動搖，必然會影響被授權者的工作。
因此，一位老板如果真的決定授權的話，那他必須堅持以下一些原則，才能更有效地進行授權。
1． 循序漸進
在決定被授權者的時候，老板可能麵臨諸多困難，最常見的一個問題就是由於信息不對稱，缺乏對被授權者的全麵細致的了解，從而有可能產生用人不當的後果。
解決這個問題，針對不同的被授權者可以采取不同的方法。如果是公司內部自己培養的年輕人才，可以把他放到老板助理的位置上。通過日常的密切接觸，一方麵老板對被授權者的才幹、人品有更多更深入的了解，另一方麵也可以對其進行言傳身教，使其更快進步和成長。在適當的情景下，可以適當放權給他，比如在日常的審批流程中增加這位被授權者的審批流程，或者讓其做短期的代理老板。這樣做既能鍛煉人才，又可以控製風險，等到時機成熟，就可以全麵授權。
采取這種做法要注意的一個問題是，一定要在適當的時候讓被培養的人承擔一件獨立的工作，可以是一個獨立的項目、一個獨立的模塊，或者整個工作流程中一個獨立的階段。因為隻有這樣，才能激發起人充分的鬥誌，你給他的責任越大，他發揮出的潛能也就越大。也隻有這時候，才能真正看出一個人具備的素質和能力。
而對於那些空降來的高管，如果對其能力和為人還沒有足夠把握的話，可以采取逐步放權的做法，慢慢建立起授權者和被授權者之間的信任。
2． 事前控製
我們都知道，蓋房子最重要的是打地基，如果地基打不好，蓋出來的房子再漂亮、再堅固，也會成為“比薩斜塔”，更嚴重的變成一堆瓦礫，成了“雷峰塔”。
對於授權也是同樣的道理，在授權之前，授權者和被授權者確立的諸多原則，就成為授權這座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，決定了整件事情的成敗。
這個地基的一部分是雙方認同的、並用書麵形式加以明確的責權利關係。這是雙方合作的契約，明確了雙方要承擔的責任、掌握的權力和享受的利益，為雙方規定了各自活動的界限。這樣一份契約首先要堅持責權利對等原則。老板給了被授權者多大的責任，也就要相應給他多大的權力和利益，並為其提供相應的人力、物力和智力支持。另一方麵，契約中也要規定相應的對被授權者的考核和監督機製，老板應當對公司的財務數據和庫存等關鍵性的指標做到心中有數，對授權可能帶來的不利後果有充分的預測，並設置叫停的底線。
地基的另一部分，要規定好授權者和被授權者的信息傳遞機製。古人說“疑人不用，用人不疑”，實際上這一點一般人很難做到，而做到的那些人，卻有很多因為盲目的信任而吃了苦頭。
3． 責任主體在授權者
有很多授權失敗的老板把責任一股腦推到被授權者身上，但真正的責任者其實正是老板自己。失敗的原因不外乎兩個：選人不當和監控不力。既然授權，老板就應當做好承擔結果的準備，比如有的老板為了以防萬一，會給自己留下一定的時間和資源，以備情況不妙時重新親自上陣。但采取這種“留一手”的做法，會使被授權者產生不被信任的感覺，影響雙方的合作。因此完全放手還是“留一手”，還需要根據實際情況靈活把握。
4． 決定什麼事要授權出去
由授權者自己決定什麼是你要授權讓別人完成的事。記住，授權和交托正常工作任務是不同的。交托是交付某人完成你的工作職責，但是你保有控製權，並負有責任。
5． 清楚說明你要的結果
你要確定成功完成任務所必須達到的結果。一般來說，被授權員工都會用自己的方式去完成任務。如果你希望他們運用特定的方法來完成工作，一開始就要讓員工知道。
6． 清楚界定員工的責任
由你決定員工應該承擔多少責任，而不是讓員工決定。確定員工了解他所應負的責任。員工接到交付工作的訊息之後，由他來告訴你他所了解的任務及目標。如果他的答案不符合你的期望，重新仔細檢討整件事。
7． 溝通員工的職責
針對授權的任務，界定員工所負職權的範圍與程度。讓他們了解什麼是他們可以獨自做主的，什麼是你同意後才能做的。
溝通方式要明確！如果你告訴員工：“一切由你決定。”結果可能讓你大感吃驚。因為職權範圍如果太小，員工可能無法完成任務。賦予員工完成任務所應享有的職權，但是不可以過多，以免他們在不知不覺中釀成災禍。另外，還要把可資運用的預算範圍表達清楚。
8． 確保員工明白職權
同樣地，讓員工重述他所了解的任務職權，一開始就要把錯誤的認知清除。懷疑的產生主要是因為信息不對稱，應盡最大可能消除信息不對稱，也就是最大限度地消除了懷疑和戒備。慣例性質的工作報告、述職報告，不定期的通暢的私下溝通，都是使雙方獲得必要信息、牢固合作關係的保證。
9． 設定時程
每個人對時間都有不同的解讀。如果你希望交付的任務在某個時間內完成，就要讓員工清楚了解。如果你說：“有時間再做！”幾個星期之後，工作還是原封不動。另外，如果你希望一部分工作在特定日期完成，就要說清楚。
10． 製定後續時間表
交付任務之後，還要定期和員工開會，來觀察進度及提供必要的協助。觀察進度是用來避免到期前兩天，才發現進度落後的窘境，同時也可以作為員工是否需要協助的指標。
有些員工不太敢提出疑問，所以開會討論該項授權任務，可以讓員工有機會提出問題。至於會議的次數，則依不同任務而有所不同；不同員工所需要的次數也不一樣。實次被授權的員工與經驗豐富、值得信賴的員工相比，所需的會議次數就會比較多。
11． 堅持授權，避免“收回”授權
員工可能會嚐試把授權給自己的任務“丟回”給主管，主管可能也會忍不住想把它“拿回來”，特別是在員工似乎陷入僵局的時候。在某些特殊的情形下，主管可能別無選擇，隻能把任務收回，避免績效記錄留下永久汙點。然而，隻有在極為特殊的情況下，主管才能這麼做。 如果你把任務收回，員工就喪失了學習與成長的機會。對於渴望把事情做好，但需要及時協助的員工來說，這個結果令人沮喪。偶爾也會有員工故意不把事情做好，逃避額外的工作。別讓這種工作態度蔓延開來，設法和他一起把任務完成。
主管授權工作並不隻是為了減輕工作量，同時也是為了讓部屬能在專業上持續成長。有效授權是需要雙向溝通及了解的。對於任務，要表達清楚，讓員工有機會提出問題，觀察進度，在必要的時候給予協助。透過有效授權，讓你與員工彼此獲利。
（四）案例故事：忙碌的高管戴青與輕鬆的劉永好
戴青是某大企業的高層管理者，任何時候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說他很忙，忙著開會、交際應酬，忙著計劃、協調、控製、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。有一次，在公司高層擴大會議上，他特別強調，他一天除了用6小時睡覺，其餘時間都在工作。
那麼他這麼忙對於一家企業來說，是不是好的現象呢？又或者說，這樣“嘔心瀝血”的員工是不是好員工、好經理呢？
據戴青說：“除睡覺外，其餘的18個小時，我每一個小時工作60分鍾，每一分鍾不折不扣地工作60秒，幾乎把握了18個小時內的每一秒鍾為公司做事。”
但是，這麼忙到底是工作的設計有問題？還是員工能力有問題呢？又或者是因為工作流程、組織結構不良呢？
劉永好曾經一度與戴青一樣忙碌，集團一年召開兩次集團的總經理會議，至今已是第13屆，在第一次開會時，他樣樣都要兼顧，結果一個人講了14個小時。現在，集團的數十位總經理中，有的總經理他隻見過兩次，幾千萬的投資額也不需要他批。
很多企業的管理人員，都認為當頭兒的一定要比下屬更忙，要具有老黃牛精神。事實上，這是一種錯誤的觀念，責任大並不可以理解為工作忙。一位優秀的經理人關注的應該是更有成效的方法，而不是按部就班地加快腳步，思考才應是他們的基本工作。著名的管理學大師彼得·德魯克曾經說過：動腦的時間越長，動手的時間就越短。
在工作時間內，管理者與部屬的工作量及工作負荷應該是合理的，如果管理者一天到晚總是忙！忙！忙！認為24小時不夠用，根據現場經驗，這位管理者肯定是不懂得充分授權，或者說不舍得授權，大大小小的事一把抓，才會如此。
例如，一位經理可能要花8個小時的工作時間，去開會協調一項新製度的推行，而其所使用的開會資料，可能是其屬下6位主任各用8個小時的工作時間才準備出來的。這就是通過授權把時間花在最應該花的地方。
二、授權製度化的操作內容及分析
要讓你的下屬做好工作，除了要讓他明白把工作做好的標準要求，使他有一個積極的態度之外，就是要為他們解決工作中遇到的難題。為什麼下屬在做好他自己的工作時會有難題？
原因有兩個，一個是自身的原因，即他不完全具備所承擔工作的心理能力、知識結構和基本技能，感覺無從下手；另一個是組織或上司的原因，即他本人既具備做好工作的能力，也明白如何才能做好這件事，但卻因為沒有對他進行授權，他無法獲得或使用相應的資源，包括信息、人力、設備、資金等，正所謂巧婦難為無米之炊。授權製度化應該如何操作呢？
（一）可授出權力的分析
在企業的運行中，老板既擁有多種權力，又要不斷創造權力，這是保證企業在其控製之下運行的前提條件。在企業管理中，老板能向不同層次的管理人員授出的權力僅僅為三個方麵：一是人權；二是財權；三是事權。