授權時，管理者要強調每項工作的重點所在，工作項目要盡可能符合被授權者的能力和欲望，可以先期給員工們一些風險小、易完成的工作，以讓他們樹立信心；給予明確的指導是很有必要的，附帶介紹一些背景資料，CEO們竭盡全力幫助被授權者掃除項目完成中的障礙，以確保項目成功。
總之，所有策略、所有管理、所有程序、所有係統、所有決定和所有努力都必須為目標服務，不管是中期目標還是最終目標。
（一）正確的授權方式
領導要具備優秀的授權能力和授權績效，不僅是自己本身學授權，更重要的是如何不斷提升團隊成員執行力，實現授權績效的最大化，否則有令難行，授權就沒有任何意義。
1． 提升個人感召力，創造和諧的團隊文化
一個優秀的團隊首先是具有超強凝聚力的團隊，這是領導者提高授權績效的首要條件，否則一個人心向背、一盤散沙的團隊，授權還不如不授權。團隊凝聚力首先來自於領導者的個人感召力，領導者必須加強和提升個人人格修養。列寧說過，保持領導不是靠權力，而是靠威信、毅力、豐富的經驗、多方麵的工作以及卓越的才幹。那麼領導的威信的樹立不是靠權力，而是博大胸懷、仁愛精神、淵博學識、非凡能力所鑄就的超強人格魅力。
領導者必須建立公平、協作、共贏、進取的和諧的團隊文化，讓下屬員工對領導者充分地信任和尊重，領導者能夠一呼百應，團隊上下同欲，誌同道合，團隊成員能夠充分發揮幹事創業的激情，投入本職工作，上級的權力才能有效發揮和執行。
2． 既要當好領導又要當好教練，不斷提升下屬能力
偉大的領導者同時也是偉大的導師。領導者既要當好領導為團隊指引正確的目標和方向，製定科學可行的戰略規劃和執行措施；又要當好教練，不斷提升下屬的能力。作為領導，下屬能力差不是你的責任，但不能提升下屬能力就是你的責任。優秀的領導者要有“但願人人勝我”的胸襟，當好教練，培養人才。
要成為教練式的領導者，必須自己首先成為專業方麵的權威，要具有超強的解決問題的能力，能夠對下屬隨時進行教育和培訓，但絕不是指手畫腳，必須以謙虛的心態，解決問題的意願，善於傾聽的習慣，在與下屬充分溝通中，在肯定的語氣中對下屬進行教導，讓下屬對你的教導心服口服。馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔任過主將，他精於戰略，拙於戰術。而諸葛亮卻把他推到了主將的位置，最後馬謖失掉街亭被殺。其實諸葛亮應負最大責任，一是用人錯誤，二是沒有給馬謖充分的實戰鍛煉的機會，導致馬謖失街亭。
所以領導者要注重下屬的實戰鍛煉，下屬的能力不是僅靠培訓和學習就能提升，還必須通過長期的實戰訓練才能得到全麵提升，要通過公開的競崗機製給下屬提供公平的晉升機會，給下屬更多的施展才華的機會，使優秀員工的能力得到不斷提升。隻有全員的工作能力得到不斷的提升，授權的績效才能有效發揮。
3． 要知人善任，用人不疑，疑人不用
劉邦是知人善任的典範。劉邦曾過說，論籌劃決策於帷幄之中，決勝於千裏之外，我不如張良；論統治國家，安撫百姓，我不如蕭何；論統率百萬大軍，戰必勝，攻必克，我不如韓信。我之所以建立大漢，就是會用他們三人而已。《史記》裏麵有劉邦和韓信的一段精彩對話，頗為令人深思。上問曰：“如我能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬。”上曰：“於君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。”原來漢高祖能贏得天下，全在“將將”二字！”“將將”二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。
而所謂善任，其實就是授權的藝術。總經理要善於用人，首先總經理要能知人，對下屬的能力有正確客觀的評估；其次是善任，能夠用人所長，能讓有能力的業務骨幹在合適的崗位上充分施展才華。總經理要用人不疑，疑人不用。而對下屬缺乏信任是總經理做到知人善任的最重要障礙。對下屬的信任是建立在有效監督之下的信任，否則就是放任。
4． 建立高效的溝通機製，實現全員最大限度的認同
授予的權力沒有被有效使用或上級的指令沒有有效執行，那麼授權是沒有價值的。高效溝通能夠加強信息的交流，消除隔閡和誤會，統一思想和觀念，團隊目標得到團隊成員最大限度的認同，並讓下屬明確責任和工作的思路與方法，才能實現執行力的最大化和授權績效的最大化。領導者不能越級指揮，但可以越級溝通，廣開言路，充分聽取各級人員的意見和建議。
如韋爾奇說過，他的電子信箱向任何員工公開，連一個打掃衛生的普通員工都可以通過電子郵件與他進行溝通和交流。隻有通過高效的溝通機製，如例會製度、重大問題和決策的專題會議製度、領導者意見箱、市場走訪、市場信息直線反饋製度等，才能實現全員之間最大限度的認同感，各級管理者的指令才能得到最有效的執行。
5． 建立高效的團隊激勵法則
雖然說有壓力就有動力，但因壓力而產生的動力是被動的，而且如果壓力過大不但產生不了動力，還會使團隊成員喪失信心和鬥誌，止步不前。高績效的團隊必須讓每一個團隊成員都能充分發揮出最大的潛力。隻有通過高效的激勵機製才能讓每一位員工自動自發地、全身心地投入到工作中去。
根據馬斯洛的研究，人類需求分五個層次，分別是生理需求、安全需求、被尊重的需求、社交的需求、自我實現的需求。高效的激勵就要最大限度地從多個層次滿足員工的需求，要從滿足員工的物質需求、精神需求、職位晉升需求、能力提升需求多個方麵對優秀員工進行激勵。
隨著員工的文化層次和物質水平的不斷提升，僅靠單純的物質刺激所產生的激勵效應是有限的，而精神激勵雖然能夠產生“士為知己者死”的功效，但精神激勵不是發個紅本本、戴個大紅花這種空洞的激勵，而是把優秀者的精神、經驗大力宣傳和推廣，提升優秀者的歸屬感、成就感和榮譽感。還要對業績突出的員工的職位晉升敢於破格提拔，要給他們更多的接受培訓、掛職鍛煉的機會，不斷提升他們的工作能力，這才是對他們最大的恩惠和最有效的激勵。隻有通過有效的激勵讓每一個員工進入“不需揚鞭自奮蹄”的自動自發狀態，領導者的授權才能最大限度地執行到位。
6． 實現團隊的層級授權，促進責權利分明
領導者不僅要會向直接下屬授權，更重要的是要讓各級管理人員都要學會科學的授權，讓各級人員都有與崗位責任相應的權力。權力永遠是與責任和利益相關聯的，要讓員工在明確權力的同時，明確責任和利益，隻有這樣員工的責權利一體化，員工才會珍惜權力，充分使用權力，正確使用權力，才能最大限度地實現他們的崗位職責，實現團隊績效最佳化。
領導者授權隻是手段，實現授權績效的最大化才是目的。諸葛亮是名垂千古的英雄和聖人，也是許多領導者的榜樣，但切不要犯諸葛亮不善授權的錯誤。
（二）有效授權的七個步驟
作為一個管理者，應該知道授權有多重要。任務下放能使自己從雜事中解放出來去做更重要的事情，並且還能夠幫助你的員工提高辦事能力，這將提高他們的價值感和成就感，並且在你度假歸來時發現問題的出現率大大減少。
但我們中的大多數人對之感到恐懼，因為自己沒有那種耐心或技巧：我們大都不願意冒授權帶來的風險，包括放棄控製權和聽憑他人做主的風險；我們同樣害怕我們培訓和訓練員工新技能時帶來的更大的個人工作量。
大多數人在授權的時候，要麼“授權後徹底撒手”，要麼進行“微管理”。這都不是最有效的方式。合理的授權應當是漸進的、慢慢培養的過程，這樣才能使你和你的員工雙方都能輕輕鬆鬆逐漸適應變化。如果你希望成為一個更好的授權者，下麵就是授權應當采取的七個步驟：
1． 決定把什麼權力分派出去
先將你一天所要做的所有事情列個清單出來。哪些事情是重複性的？哪些事情最占用時間？哪些事情你放在備忘錄的最底部？然後問你自己“如果授這一項權那麼我將能夠得到什麼？”以及“如果授這一項權我將會失去什麼？”
當然，不是什麼事情都能夠或者應當授權的。例如，一位首席執行官就不能將主持董事會的權力下放（盡管他可能很想這樣），一位銷售員也不能將銷售電話授權給別人。有些事情需要自主裁量權和保密。但是能夠授權的事情的數目要大大多於不能授權的。另外，不授權那些你能夠獲得樂趣的事情也是個明智的辦法。畢竟，那是讓你每天來工作的原因和動力所在。
2．選擇受權者
一旦你想好了要授權的事項，下一步就是決定授權給誰了。此時最大的困難就是避免掉進“把它交給一個忙人”的陷阱。你可能像大多數經理一樣總有那麼一兩個信賴的人——你的“親信”。他們可能更加自信、更加熱心或者僅僅是更加高效。結果，他們就成了你最常找的人。當然這會導致你將冒著累死一個閑死一片的風險，不但讓一個有價值的員工累得透支，還可能會疏遠其他人。
企業領導者應盡最大可能，努力使每個人都得到一些授權，一定要隻向那些對該領域精通（或者有精通的潛力）的人授權，而且，遇到那些人們不喜歡做的工作時，不要把它們全都推給一個人，將它們分散性地分配出去。
3． 和你的員工討論該任務
當你有空閑的時候，把你的員工叫到旁邊問問他是否願意承擔一些額外的職責。解釋一下你所分派的任務，授權的原因，選擇他的原因，以及他和公司雙方將從授權中獲得怎樣的好處。如果你的員工對你建議的工作表現得很不情願，你就應當仔細聆聽以查明原因。要做好你可能選錯了人的思想準備。
4． 告訴員工如何開展工作
不要將員工埋沒在任務中去，而是應當花一些時間向他們詳細說明你希望他們怎樣完成這些工作。你要有耐心，要持續不斷地增加他們對工作的理解。
5． 監督你的員工
員工最初兩三次單獨完成工作時，要仔細地監督他們。這不是你偷點小懶的好機會，一定要確保他對該工作有完全的舒適度。
6． 及時跟蹤
員工最初三次單獨完成授權任務時，要及時跟蹤。這樣能夠讓你及時更正出現的錯誤，這也是一個向員工提供大量積極援助以幫助他出色完成任務的好機會。
7． 提供間接、被動的監督
在這個階段，你的員工已經能夠在沒有直接監督的情況下完成被授予的任務了。這時你隻需偶爾察看一下工作即可。一旦員工對授權辦理的事務有了極高的舒適感，你的目標將升級為教會他們解決自己的問題。
（三）管理者正確授權要訣
企業管理者如何做到成功有效的授權？這裏提供11項要訣：
1． 不要隻問“懂了嗎”
交辦事情給員工時，管理者都會習慣性地問“懂了嗎？”“我講的你明白了嗎？”但可想而知，許多對細節還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當場被主管看扁。問他“你打算從哪裏著手”、“你打算用什麼流程去做”是個好方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什麼。
2． 明確績效指標與期限
員工必須了解自己在授權下達到哪些具體目標，以及必須在什麼時間前完成，才能有基本的行動方向。授權不是丟件事給員工而已，而是要讓他知道管理者期盼些什麼，以及完成的期限。
3． 授權後也要適時聞問
授權以後不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊迫盯人，但仍要主動注意員工的進行狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點，才能讓他做得越來越穩。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。
4． 為下次授權做“檢討”
一次授權結束後，管理者應找員工討論他這次的表現如何，檢討改進。管理者也可以請他描述自己在這次過程中學到了什麼，再配合自己觀察到的狀況，作為下次再授權時的參考。
5． 授權不一定是大事
即使隻是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權”，未必一定要是什麼大方案、大計劃，才叫授權。尤其對於新員工，從小事授權做起，可以訓練他們負責任的態度，也建立他們的自信。
6． 先列清單再授權
簡單來說，當主管的可以先列出每天自己要花時間做的有哪些事，再根據“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權事項清單”了。這會比腦海中東想一件、西想一件，來得有係統、有條理。
7． 授權的限度要弄明白
有些員工會自作主張，擴張自己獲得的授權，做一些超出授權範圍的事。因此最好在授權時能特別交待“界限”到底在哪裏，一旦快觸碰到了，他們就應該刹車，回到界限以內的空間去活動，這可以防止他們擅自跨過界限。
8． 找對你打算授權的人
每件事都有不同的“對”的人，而且未必就是最資深的那個人。對於你打算授權的工作，這個人必須有能力（或至少有潛力）做好，而且有意願。你所指定的人，如果經驗多但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。
9． 排定支持措施
例如告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，並且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交。例如，告訴合作對象，自己已經授權給某位員工負責分析市場現況，請他以後直接給予該名員工協助，事先為員工的成功鋪平道路。此外，主管要讓員工了解，他們日後還是可以尋求主管的意見和支持。
10． 授了權就該適度放手
許多管理者授權後都還會因為擔心而一直追問員工很細的進度，讓員工不勝其擾，也覺得“主管根本不信任我”，而沒有真正感覺到“獲得授權”。與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣你可以省一些精力，他也可以一試自己的能力。
11． 幫員工設想可成長項目
就某種角度來說，授權也是一種用來訓練員工成長的方式。因此在授權時，領導者要為員工設想“他能通過我的授權，而在過程中學到什麼”再安排。如果授權他做隻是因為你忙不過來，就胡亂分一些雜事給他去弄，那或許不能叫授權，隻能算是“幫主管打雜”。
（四）突破有效授權的九大障礙
當然你不能期望員工們為你替他們完成的工作而感到驕傲；你不能期望某人在沒有作為的時候仍然覺得自己是一個了不起的貢獻者；你不能期望某人對他並不信任和尊重的人滿懷信任和尊重——很多員工出現的工作問題其實更多的是與你沒有讓他們做的事情有關，而不是你讓他們做的事情。事實上，你還沒有突破有效授權的諸多障礙。
1． 不信任員工
作為一位管理者，很多時候你會裝出一副很信任部屬的樣子。然而，很多事實證明你放心不下。在具體的工作中，你沒法不去過問你的部屬是如何開展工作的，甚至把一些關鍵的環節留給自己親自操作。你在自己的心裏打了個很大的問號，你的部屬會像你一樣盡職盡責嗎？
也許，你的擔心是有原因的，有些員工的工作績效總是不能做得像你預期的那樣好。然而，一味地批評抱怨又有什麼用呢？如果你懷疑員工的人品，你應該問問自己，是不是因為你沒有通過信任來激勵他們；如果你懷疑員工的工作能力，你應該也問問自己，有沒有對他們進行必要的培訓或給他們鍛煉的機會？總而言之，你應該反複尋找失利的原因，然後和大家一起探索提升業績的辦法。事實就是這樣簡單，通過你的信任、鼓勵和培養，你的部屬終將會成長為一個真正值得你信賴的人。
2． 害怕失去對任務的控製
很多管理者之所以對授權特別敏感，是因為害怕失去對任務的控製。一旦失控，後果很可能就無法預料了。問題是：難道你非得把任務控製在自己手中嗎？可不可以通過合適的手段避免任務失控呢？
隻要你能夠保持溝通與協調的順暢，采用類似“關鍵會議製度”、“書麵彙報製度”、“管理者述職”等手段，強化信息流通的效率與效果，任務在完成的過程中，失控的可能性其實是很小的。同時，在安排任務的時候，你應該盡可能地把問題、目標、資源等，向部屬交代清楚，也有助於避免任務失控。
另外，管理者和員工也很容易在解決問題的方法上產生分歧。由於你相信自己的經驗，你甚至會強迫部屬遵從你的意見，致使部屬不願意對任務負責。其實條條大路通羅馬，問題的關鍵不是方法，而是結果。一些具體的處理細節，你完全可以授權給自己的部屬來全權處理。也許，在此過程中，你的下屬能夠創造出比你的經驗更科學、更出色的解決辦法呢！
3． 過高強調自己在組織中的重要性
由於你很能幹，在很多時候你會產生“什麼事情離了我不行”的錯覺。是的，也許你能夠成功地完成許多任務，但你得像孫悟空一樣分身有術才行。
其實，你的下屬就是你手裏擁有的最大的財富，他們幫你把產品賣掉，幫你和經銷商討價還價，幫你與消費者做溝通……在具體的業務內容和常規工作程序方麵，他們中的一些人甚至具有比你還要豐富的經驗，這麼好的資源，你為什麼不去好好利用呢？即使看在錢的份兒上，你也該讓他們的能力得到更充分的發揮啊。
4． 以為自己可以做得比別人好
有些管理者寧可自己做得那麼辛苦，也不願意把工作內容給部下。為什麼呢？他們認為，教會部下怎麼做，得花上好幾個小時；自己做的話，不到半小時就做好了。因此，領導者會產生“有那個閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些”的看法。
問題是：難道你就這樣一直把所有的事情都攬在自己手中嗎？盡管現在你自己親自動手可以做得比別人好，但是你如果能夠教會你的員工，你會發現，其實別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們幹活，但以後他們會為你節省幾十、幾百個小時，讓你有時間做更多的更深入的思考，以促成你在事業上的更大發展。
5． 害怕削弱自己在組織中的地位
這是許多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的權力授予別人的話，會不會因此影響自己對於組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？
答案顯然是否定的。如果你能夠讓你的部下更加積極、主動地處理問題，你就能充分發揮團隊的力量，將任務完成得更多、更快、更好，從而使自己的地位有機會得到進一步的鞏固或提升。你將得到一個更有效率的工作團隊，並且能夠把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。
6． 喜歡與部下爭功
作為一名管理者，你在很多時候需要扮演“幕後支持者和策劃者”的角色，你將很少有機會像從前一樣，站在前台接受觀眾的歡呼。所以，關羽可以過五關斬六將，張飛可以吼斷長阪橋，而你隻能獨自忍受幕後的寂寞。可是你想過沒有，正是因為你能夠忍受寂寞，關羽、張飛才有勇冠三軍的英雄壯舉。
有一位業務員，非常能幹，推銷能力很強，曾經在公司連續四年被評為“金牌銷售員”。後來，他當了區域銷售經理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的衝突也隨之而起。為了蟬聯“金牌銷售員”的榮譽稱號，他不僅無法積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的單。於是，他的員工們隻好紛紛離開了他，另尋出路。喜歡與部下爭功的管理者，等待他的將是眾叛親離的悲慘結局。
7． 認為授權會降低靈活性
對於一件事而言，事必躬親確實有利於掌握處理問題的靈活性。可是，對於日理萬機的領導者而言，畢竟不可能在同一時間做好幾件事情。如果強迫自己麵麵俱到，就很有些勉為其難了。
然而，通過授權把具體的工作分派出去，讓自己從一個更高的層麵來統率全局，思路往往會更加靈活，同時也有更多的時間和精力來處理那些棘手的問題和突發性的事件。
8． 害怕影響員工的正常工作
也許你會認為，員工們連現有的工作都做不好，怎麼可能承擔更大的責任呢？乍一聽起來，你似乎是位體恤下情的好領導，但不會有人感激你。俗話說：“強將手下無弱兵。”如果你的員工在工作能力上乏善可陳，問題很可能就出在你的身上。
在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。你也應該問問自己，是不是由於你的這種“體恤”，讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹？
很多優秀員工的流失不是因為你的“體恤”，而是因為沒有足夠的施展才能的機會。他們不希望自己變成對工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣，渴望接受挑戰、麵對挑戰、戰勝挑戰、獲得成功。但是，如果你不授權的話，他們怎麼有機會實現理想呢？
9． 他們不了解公司的發展規劃
他們為什麼不了解公司的發展規劃呢？因為你沒有告訴他們，更談不上去贏得他們的深刻認同。
有一些管理者，出於某種可笑的目的，故意把信息管理搞得神神秘秘，以致無法在公司內實現正常的信息傳遞與分享，甚至連一些重要的信息都不告訴自己的員工。也許，他會覺得，隻有這樣才能樹立管理者的權威，牽著員工們的鼻子走。事實上這些信息對於員工們順利展開工作十分重要。
如果你的員工無法分享公司的發展規劃，他們怎麼會關心公司的未來呢？公司的發展遠景有賴於所有人的努力，特別是那些在其工作領域內堪稱專家的員工，更是能為公司實現遠景目標鋪就道路。你怎麼能夠把他們和公司的遠景規劃分開呢？
（五）案例故事：希爾頓授權藝術
在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理能力非常出色。
希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什麼，凡是幹工作的人，都難免會出錯的。”然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態度，是因為他認為，隻要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。
希爾頓的處事原則是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由於希爾頓授權時對下屬信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶——團隊精神和微笑。
希爾頓也在授權中不斷地輔導他的員工，以增進他們的才能。