下篇 製度化管理是“岸”：如何有效實現製度化管事 第十三章 績效考核製度化：如何建立完善的人事考核與績效管理製度
績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理係統，是指主管或相關人員對員工的工作做係統的評價。績效考核製度化，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
一、績效考核概論
業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首要的便是必須對業績考評的含義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。其次，了解考核相關知識和內容，有利於企業領導者規範員工行為，提高工作效率。
（一）績效考核的起源
績效考核起源於西方國家文官（公務員）製度。最早的考核起源於英國，在英國實行文官製度初期，文官晉級主要憑資曆，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局麵，結果是冗員充斥，工作效率低下。1854～1870年，英國文官製度改革，注重表現、看才能的考核製度開始建立。根據這種考核製度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核製度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核製度的成功實施為其他國家提供了經驗和榜樣。
美國於1887年也正式建立了考核製度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績製。此後，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核製度。這種製度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全麵考察，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官製度的實踐證明，考核是公務員製度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員進行必要的監督。
文官考核製度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方麵的情況，並作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
（二）績效考核的原則
有效的績效考核必須依據一定的原則展開，才能構建全麵的績效考核係統。因此，有必要了解績效考核的原則。
1． 公平原則
公平是確立和推行人員考績製度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。因此，公平原則是績效考核中最基本、最重要的原則。
2． 嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全麵地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性內容包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核製度與科學而嚴格的程序及方法等。
3． 單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的直接上級進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評係統與組織指揮係統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4． 結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方麵，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方麵，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5． 結合獎懲原則
依據考績的結果，企業領導者應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降。而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯係，而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯係，這樣，才能達到考績的真正目的。
6． 客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。這樣才能保證結果的公正性和獎懲的施行有法可依。
7． 反饋的原則
考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，考評者應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見，等等。
8． 差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方麵應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
（三）績效考評的過程
員工的績效考評過程一般可以分成以下若幹階段：第一階段是建立績效考評標準。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。
第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為表現兩個方麵，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，並確定在不同的指標上的成績水平。
績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最後的評價等級，並指出其優缺點和製定改進方案。
（四）績效考評的形式
績效考評的形式是靈活多樣的，主要可以分為以下幾類：
1． 按考評時間分類
按考評時間的不同，績效考評製度可分為日常考評與定期考評。日常考評，指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所做的經常性考評；定期考評，指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2． 按考評主體分類
按考評主體的不同，績效考評製度可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
主管考評，指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
自我考評，指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
同事考評，指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性，但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。
下屬考評，指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
顧客考評，指企業把顧客也納入員工績效考評體係中。在一定情況下，顧客常常是唯一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3. 按考評結果的表現形式分類
按考評結果的表現形式的不同，績效考核製度可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或係數等數量形式表示。
（五）績效考核的方法
針對不同的人員、不同的事項、不同的環境，可以采取不同的績效考核方法，一般來說績效考核的主要方法包括以下幾種：
1． 圖尺度考核法
圖尺度考核法是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
圖尺度考核法也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量、數量或個人特征等），還列舉出跨度範圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能反映其績效狀況的分數，然後將每一位員工所得到的所有分值進行彙總，即得到其最終的工作績效評價結果。
實際操作中，圖尺度評價方法是在一張圖表中列舉出一係列績效評價要素，並為每一要素列出幾個備選的工作績效等級。然後，主管人員從每一要素的備選等級中分別選出最能夠反映下屬雇員實際工作績效狀況的工作績效等級，並按照相應的等級確定其各個要素所得的分數。
圖尺度考核法這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現。指標的維度來源於被測對象所在職位的職位說明書，從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域，再進行總結分析出關鍵績效指標，然後為各指標項標明重要程度（即權重）。
當然，許多組織的圖尺度考核法並不僅僅停留在一般性的工作績效因素上，他們還將這些作為評價標準的工作職責進行進一步分解，形成更詳細和有針對性的工作績效評價表。
2． 交替排序法
交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3． 配對比較法
配對比較法是一種更為細致的，通過排序來考核績效水平的方法。它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4． 強製分布法
強製分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構裏去。
5． 關鍵事件法
關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次麵談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6． 行為錨定等級考核法
行為錨定等級考核法是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
行為錨定等級評價法（BARS）也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法，是美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)在20世紀60年代提出的。
行為錨定等級評價法通過將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評分級。行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長，是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一係列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。
行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。
（1）進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。
（2）建立績效評價等級。一般分為5～9級，將關鍵事件歸並為若幹績效指標，並給出確切定義。
（3）對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，並確定出績效考評指標體係。
（4）對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件由優到差，從高到低進行排列。
（5）建立最終的工作績效評價體係。
行為錨定等級評價的目的在於通過等級評價表，將關於特別優良或特別惡劣等績效敘述加以等級性量化，從而使描述性關鍵事件和量化等級評價的優點得以結合，更能體現績效考評的公平性和客觀性。
研究表明，應用行為錨定等級評價法對員工績效考評的優點包括如下幾點。
（1）對工作績效的計量更為精確。由於是由那些對工作要求最為熟悉的人來編製行為錨定等級體係，因此能夠比其他方法更準確地對工作績效進行評價。
（2）工作績效評價標準更為明確。等級尺上所附帶的關鍵事件有利於評價者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各種績效等級上的工作績效到底有何差別。
（3）具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價人向被評價人提供確切的事實反饋。
（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。將眾多的關鍵事件歸納為多種要素，使得各要素之間的相對獨立性很強。比如在這種方法下，一位評價者很少會僅僅因為某人的“知覺能力”所得到的評價等級高，就將此人所有績效要素都評為高級，這就避免了考評中的暈輪效應（haloeffect）。
（5）具有良好的連貫性。使用行為錨定等級評價法來進行考評，不同的評價者對同一個人進行評價時，其結果都是類似的。
一般來說，使用行為錨定等級評價法進行績效考評需要注意以下問題。
（1）注意不要對生產效率產生負麵影響。和目前普遍采用的目標管理法相比較，使用行為錨定等級評價法對企業員工進行考評時受組織可能出現的突發事件影響較少。但是，任何一套績效考評體係都不可能把人員的所有能力、所有行為、所有的成果都納入，因此對考評的範圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取舍過程。行為錨定等級評價法本身有一個比較大的缺點就是設計比較困難，如果在設計和使用行為錨定等級評價法時，組織過分強調全麵而設置了過多指標，或者組織在考評過程中，需要做非常複雜的記錄和填寫大量的表格以作為考評的依據，這樣就會導致考評結果不能及時反饋，在實際中出現重考評、輕業務改進的現象，結果考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。
（2）根據組織的實際情況，正確使用行為錨定等級評價法。大多數企業都可以通過使用行為錨定等級評價法，更好更公平地對員工進行考評排名。和其他方法相比較，行為錨定等級評價法具有的最重要的優點就是避免“居中趨勢”，可以根據人員的績效對其做出正確的評價，人力資源部門也可以根據需要合理地配置員工，把該員工放在恰當的位置上，既可以使位置適合人，也可使人適合於他的位置，這樣才能創造出巨大的效益。但對於團隊協作方麵要求較高的企業（比如製造企業）來說，由於企業產業鏈涉及的環節多，很多工作需要相互協作才能完成，過分地強調等級排名可能會對協作精神有影響，從而影響團隊的總績效。因此在這種情況下，可以重點強調等級尺上所附帶的關鍵事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要對員工進行比較和做出薪酬提升決策時也可以采用關鍵事件法。
（3）防止行為錨定等級評價法的績效考評造成優秀人才的流失。所有的考評方式都不可能完全正確評價優秀的人才，往往存在由於考評而使優秀人才離開組織的現象。行為錨定等級評價法雖然將描述性關鍵事件和量化等級評價的優點結合起來，相對更公平，但是如果操作不當也不可避免優秀人才的流失，所以對於優秀的人才應該有特殊的政策，行為錨定等級評價法考評的結果可以作為決策層的參考和補充，但不能作為決策唯一的根據。
（4）避免與組織文化衝突。組織文化與組織的績效直接相關，與績效考評的直接參與相關。績效考評受組織文化影響的同時，也影響著組織文化的保持和變革。組織開展活動時，總是有意和無意地都存在著兩種選擇，要麼是保持原有的組織文化，要麼是變革自己的文化。多數企業在設計績效考評體係時，基本都存在一方麵不能識別組織的文化係統，另一方麵則根本不考慮組織文化的問題。要成功地實施等級評價法，就必須致力於建設一種與企業的績效管理體係相融合的高績效的企業文化，建立以績效為導向的企業文化，這樣才能將考評與組織的目標較好地結合起來。
7． 目標管理法
目標管理法是現代企業更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若幹具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
（六）績效考核的誤差
由於考察人或者被考察對象的心理因素、主觀判斷、認識水平等原因，績效考核的過程中會出現一定的誤差。錯誤是可以避免的，誤差是無法避免的，績效考核應該盡量縮小誤差，力求真實反映被考核對象的績效。
1． 考評指標理解誤差
由於考評人對考評指標理解的差異而造成的誤差。同樣是“優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙考評人可能會選“合格”。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
首先是修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。
其次是避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性。
再次是避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
2． 光環效應誤差
當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方麵也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，考評人應該將所有被考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效地防止光環效應。
3． 趨中誤差
考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓考評人對不熟悉的被考評人進行考評，可以有效地防止趨中誤差。
4． 近期誤差
由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結果。
5． 個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效地防止個人偏見誤差。
6． 壓力誤差
當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關係，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方麵要注意對考評結果的用途進行保密；另一方麵在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。