年終考核的四張表格
四張表格裏，前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學曆記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方麵是強項，哪些方麵存在不足，哪些方麵需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。
第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫鑒定前必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。
員工的綜合考核結果在二維表中不同區域時的處理：
①當員工的綜合考核結果是在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，這種員工隻有走人。
②綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果製定一個提高完善的計劃，在三個月後再根據提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高、完善自己，達到目標計劃的要求。如果三個月後的考核不合格，員工必須走人。
③如果員工的綜合考核結果是在第二區域時即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走人。
④如果員工的綜合考核結果是在第一區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。
把簡單的事情做好
通用（中國）公司的考核工作是一個係統的工程：目標與計劃的製定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核相結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯係，強調通用（中國）公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與，有一個製度來保證等。
目標與計劃的製定。目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合五個標準“SMART”：S是specific，目標必須具體、明確；M是measurerable，目標計劃必須是可衡量的；A是actionable，目標計劃必須是可執行的；R是realistic，目標計劃必須是實實在在的，可行的；T是timebound，目標計劃必須有時間表。目標計劃的製定必須與公司、部門的目標一致，製定目標計劃必須與員工反複溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。
良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其他部門之間，保證無阻礙地溝通。這樣員工和經理才能得到比較全麵的信息。通用公司的環境是開放的，員工可以很輕鬆地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂於聽取各方的意見，致力於群策群力，良好的溝通不僅包括麵對麵的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什麼想法，有什麼要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。
視六個希格瑪為生命
管理人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用（中國）公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是麵向領導、管理人員，而且也是麵向員工的。管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方麵做得好、哪些方麵有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。能量化的盡可能用六個希格瑪標準量化。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。
管理者在績效考核中扮演的角色
績效目標製定以後，管理者要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升，從而幫助員工實現績效目標；管理者要扮演好記錄員的角色，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據；管理者要扮演好公正員，確保績效考核有理有據，公平公正；管理者要扮演好裁判員，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。
三、檢核績效管理體係，提升績效管理製度化水平
績效管理是企業提升績效水平和執行能力的關鍵環節。我們不應僅將其作為一項管理技術來看待，因為績效管理並不單純是一個技術發現的問題，其本質是要解決組織中人的問題，解決企業執行力、戰鬥力的問題。
因此，企業有必要重新審核已有的管理製度，全麵係統地認識和評價執行力與績效管理之間的關係，檢核績效能力的不足，係統地重構績效管理係統。
（一）檢核績效管理的定位與要求
績效管理是最傳統、最困難的管理工作之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑，其結果往往陷入“為考評而考評”的怪圈中。造成這種現象的一個重要原因就是績效管理體係本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。
在進行績效管理製度建設的企業中，我們往往會發現其關注的重點放在指標設定等技術層麵上，而很少關注績效製度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效製度設計更具有目標性，保障企業的績效管理水平。
1． 績效管理與企業戰略規劃的關係
在這方麵，需要檢核的是，績效管理製度是否準確把握組織變革趨勢，合理地進行了彈性化的設計？是否將企業共同願景具體轉化為可以量度的總體目標？是否將戰略目標進行層層分解，形成一整套基於績效提升的戰略規劃模塊？
2． 績效管理與用人機製的關係
在這方麵，需要檢核的是，是否根據既定組織結構和工作設計方案以及職業生涯規劃，編製工作說明書？是否製定任職資格等級標準？是否建立崗位能力測量評價係統？是否形成了一整套基於績效要求的選人用人製度模塊？
3． 績效管理與人員激勵的關係
在這方麵，需要檢核的是，績效是否與薪酬掛鉤？是否有針對性地設計適當的“績效薪酬”？是否更注重激勵員工的內在薪酬和隱性薪酬？是否形成一整套基於績效考評的戰略薪酬模塊及激勵機製。
4． 績效管理與人員開發的關係
在這方麵，需要檢核的是，績效管理是否能夠準確辨別員工潛在的績效提升空間？哪些是由於自身技能退化或老化造成的績效提升障礙，哪些是因為外部環境變化劇烈而引發的適應性學習能力局限，又有哪些是屬於組織文化建設滯後或精神動力不足所帶來的高端績效整合問題？在弄清楚這樣一係列績效狀態及開發需求的問題時，要有針對性地設計一係列培訓開發項目，形成一整套基於績效改進的培訓開發模塊。
5． 績效管理與組織文化的關係
在這方麵，需要檢核的是，績效管理是否能夠動態有效地進行績效監控？是否通過指標設定，將組織文化、員工關係和HR係統很好地結合起來？是否形成一整套基於績效整合的員工關係調控體係和精神支撐模塊？
（二）檢核績效管理的框架和內容
績效管理係統的有效性在於其框架及內容的合理性。在設計績效管理製度時，企業領導者需要認真討論績效考評的具體細節，以使其與企業的環境相適應。
1． 檢核績效考評的主體
績效按層次的不同，可分為企業績效、部門績效和個人績效。在設計考評主體時，我們需要詳細地討論是否需要分級進行考評，是否需要建立部門績效考評與崗位個人考評相結合的兩級考核製度。這涉及到團隊績效與個人績效的問題。
2． 檢核考評指標
德魯克曾說過：“目標不是命令，而是承諾；不是命令，而是方向。”在設計考核指標時，既要從崗位和個人層麵對考評指標進行認真仔細的論證，又要從宏觀係統的層麵看待企業——部門——個人各項考核指標之間的內在聯係和邏輯。在目標設置和分解的過程中，可以采取自上而下，或者自下而上，或者上下結合的工作流程，進行雙向交流，反複溝通。通過製度化的指標設定使員工的注意力放在企業戰略目標的要求上，而非上司個人的要求。
3． 檢核考評權限
考評權限涉及到誰考核誰的問題。360度考評，還是自上而下的垂直考評？這個問題應視企業的具體考評目標和情況而定。一般來說，無論誰考評誰，總的原則是要求考評者對被考評者的業績表現，有足夠的時間、能力和資格進行觀察、判斷及客觀評價。
4． 檢核考評周期
考評時期和周期的選擇也是決定一個組織績效管理有效性的關鍵點。績效考評周期的長短以及時機的把握應與具體的考評目的相適應。如果考評目的主要是用於獎勵，那麼周期應盡量與獎勵期限相契合。如果考評目的主要是為了總結工作完成情況，改進下一階段的工作，那麼考評周期應視不同人員的工作性質和生產經營周期而定。
5． 檢核考評的反饋機製
績效麵談是績效管理最重要的環節。員工非常迫切地希望知道上司是怎麼評價自己的。員工最希望的就是在考評後，上司要告訴我做得不足的是什麼，即便我做出很小的成績，管理者你也不要給我抹殺。因此，應檢核考評的反饋機製是否製度化和日常化。
6． 檢核考評結果運用
績效考評的結果應與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應在績效管理製度建立時，調整薪酬製度，設立各種獎勵措施，如績效工資、獎金等。此外，績效考評結果還應與員工的職務升遷、培訓開發、績效改善等掛起鉤來。
（三）檢核績效管理的配套建設
績效管理不是“一個人在戰鬥”。要進行有效的績效考評，光有硬性的技術是行不通的，還必須有軟的配套的建設，必須注意營造適宜的組織氛圍。具體來說，應在這幾個方麵進行檢核：
（1）企業的管理製度是否符合公平、公正、公開的原則？
（2）日常管理過程中，是否引導員工從企業、團隊角度去思考和解決有關績效問題？
（3）是否建立了日常化、製度化的反饋機製，並成為管理者的工作習慣？
（4）管理者與員工是否能夠以開放性、反思性和引導性的提問方式討論各種績效問題？
（5）企業是否建立了比較完善的信息反饋網絡和暢通的績效申訴渠道？
（四）檢核績效管理過程中HR的角色定位
績效管理的過程中，HR作為體係建設的主導者應清晰地認清自己扮演的角色。我們可以從幾個方麵入手，檢核HR在績效管理過程中是否做到位。
（1）在績效體係規劃中，HR是否以專業精神贏得高層領導的支持，是否使全體員工積極參與？是否在廣泛互動的基礎上形成績效體係規劃，確定考評方案？
（2）在績效跟蹤監控中，HR是否采取措施分階段地進行績效管理？是否對績效管理過程中出現的問題進行及時處理？是否對可能出現的問題進行預防監控？是否召集日常績效反饋和定期績效工作會議？是否為直線經理人員提供績效知識的谘詢與服務？
（3）在績效考評中，HR是否綜合考慮了預算約束、工作性質和組織特點？是否選擇和設計適當的績效指標體係、評估方法和技術？是否在專業操作層麵上積極預防和有效避免有可能出現的一係列考評主觀偏誤？
（4）在績效反饋改進中，HR是否及時提供有關績效知識與技能的訓練及專項培訓？是否做好企業層麵的績效麵談和信息反饋工作？
通用CEO傑克·韋爾奇曾說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體係裏，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的績效考評。”如前所述，績效管理的係統重構，要解決的是“人”的問題，是執行力的問題。隻要企業擁有係統的績效管理體係，就一定擁有強大的績效管理能力和任務執行能力。
（五）檢核績效管理過程中的人本定位
基於正確而又有效的人本定位，績效考核的有效性將得到提升。
首先，事先確立上下認同的工作評價標準。這個標準不是少數人能達到的標準，否則就成了對多數員工的不公平。這個標準必須是大多數員工稍加努力就能實現的目標，否則就失去了激勵意義。
其次，考核要素越簡單越直觀越好。考核要素的選擇一定是大多數員工認同並理解和接受的要素，既要具有橫向可比性，也要具有縱向可比性（二者至少要有一條可比性），以達到計算簡單、評價準確的目的即可。
再次，員工成為考核的主體。這也與員工是企業財富創造的主體相對應，考核每天進行，每月一次小結。一月一張表格，也僅僅隻要一張表格。不能繁瑣，繁瑣就會浪費時間、增加成本，也讓員工不勝其煩。如果做不到這一點，我隻能說你沒有足夠的智慧，或者說你沒有集中員工的智慧，你還沒有找到可行的評價方法。
（六）案例故事：C公司的績效考核設計思路與實施實踐
績效考核作為績效管理中的關鍵環節，其重要性和必要性已日益為眾多企業所認同。績效考核的方法也很多，有目標管理法（MBO）、360度反饋法 （360°Feedback）、關鍵業績指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，然而很多企業在績效考核設計時，麵對紛繁的考核方法卻還在爭論何種方法更為先進。其實就績效考核的方法而言，沒有優劣之分，隻有適用之別，沒有適合一切目標的通用考核方法。績效考核的目的是為了激發出員工的工作熱情，把個人目標和組織目標完美統一起來，以此來保證組織目標的達成。因此，績效考核的設計必須適合每個組織在特定時期的獨特特點。以下我們結合具體的項目實施談一談績效考核設計的思路。
1. 考核方法的選用
（1）C公司是一家中小型房地產開發公司，知識型員工的比例不是很高，因此，考慮到考核成本和可操作性，我們對領導層采用述職報告方式，高層管理人員采用關鍵業績指標（KPI）考核，中層管理人員和普通員工主要采用目標管理（MBO）考核。在目標管理中，由於每級的目標都是與上級協商製定的，因此，可以將公司的戰略目標通過層層分解落實到每個員工，同時，對於知識素質相對較低的員工也可以在上級的幫助指導下製定適宜的目標，以確保目標的準確性和可衡量性。
（2）C公司執行力比較弱，優秀的企業文化還沒有形成。因此，對中層管理人員的能力態度考核我們采用的是直接由上級打分考核，對普通員工的能力態度考核則采用了180度的考核方法，由上級和同事來打分，以減小主觀因素的影響。在良好的企業文化建立起來後，中、高層管理人員的能力態度考核可以采用360度的考核方法。相比較而言，360度反饋考核所提供的結果比較準確、客觀、全麵，但由於整個考核過程比較複雜，考核成本高，而且需要一種開明、民主的企業文化作基礎。因此，該方法就更適用於規模較大的成熟企業，而對規模小的企業未必適用。
2. 考核指標的設置
（1）C公司從上到下存在戰略目標不明晰的問題。我們根據平衡記分卡（BSC）的指導思想以及結合C公司的現實情況，分析認為C公司目前的戰略重點在於財務和生產流程兩個方麵，現階段還沒有能力同時顧及四個方麵，在學習和發展方麵，隻是簡單地做了一些針對人力資源部門的考核，例如針對全員的流程考核常態化等，還沒有建立完善的員工職業生涯管理。因此，在領導層的KPI設計中，針對負責財務的副總，我們主要考核融資金額和融資成本；針對負責營運的副總，主要考核利潤指標，考核周期為半年度和年度，半年度的述職主要是起到一個過程的監控作用；將領導層各考核指標分解到高層管理人員進行季度 KPI考核。為了將公司戰略目標不走樣傳遞到基層，我們對中層管理人員采用關鍵業績指標（KPI）考核與目標管理（MBO）考核相結合，這樣可以很好地將公司戰略目標分解下去，解決了執行層對公司戰略目標認識模糊的問題。
（2）C公司部門間存在嚴重的工作配合不暢問題。C公司以前在房地產項目運作中因為工作流程不合理，各環節經常出現扯皮現象，有些公司職能部門甚至對項目部和項目公司持一種居高臨下的態度，而我們這次谘詢的重點就在於優化並推進業務流程，在公司培養一種各職能部門圍繞房地產項目運作的組織氛圍。因此，我們在部門業績考核的KPI中設置了部門間滿意度考核指標，而為了保證流程的順利推進，我們還專門對各部門的流程執行情況進行監督，並作為部門的KPI考核指標。
（3）受國家房地產宏觀調控政策的影響，許多中小型房地產開發企業的利潤空間受到了較大的打壓，提升自身的管理能力，控製成本支出成了企業渡過難關的一個關鍵。因此，我們結合C公司的現實情況，績效考核設計成為以利潤為導向，以成本控製為關鍵，以計劃管理為基礎。領導層的KPI分別以利潤、融資額為核心，普通員工以月度工作計劃考核為基礎。
3. 考核結果的應用
（1）C公司規模較小，各部門人員不多，以前的考核是各部門按人數比例各自評定等級。以致形成了大家輪流坐莊拿優秀的局麵，使考核流於形式，不能起到真正的激勵效果。針對這個弊端，我們在整個公司層麵對考核結果進行強製排序。劃分了兩個層次進行，管理人員一個層次，普通員工一個層次，從而極大地調動了員工的工作積極性。
（2）在C公司以前的考核中，C級員工的獎金發放係數為0.7，從員工心理來說，C級是合格，應該可以全額拿到基本獎金，故而0.7的獎金發放係數存在著一定的負向激勵。於是在我們的設計方案時做了一些調整，將C級員工的獎金發放係數調高到1.0，並根據20/80原則，保證80%的員工可以全額拿到基本獎金，同時我們將A級員工的獎金發放係數從1.2提高到1.5，極大增強了激勵效果。
（3）針對C公司職能部門服務意識弱，企業執行力差的問題，我們將公司職能部門的績效獎金與房地產事業部利潤掛鉤，以增強職能部門的服務意識。此外，結合新的薪酬體係，加大了浮動績效獎金的比重，並且其比重由普通員工、中高層管理人員到領導層逐次遞增，做到人人收入與公司利潤息息相關，職務級別越高，承擔的風險越大，使得公司上下形成一個以利潤為目標的合力，增強了企業的執行能力。
4. 造勢與順勢
每一次管理變革其實都是各利益方博弈的過程，而任何一個考核方案也是各利益方（主要是勞資雙方）博弈均衡的結果，所以考核方案必須得到廣大員工的認同才可能取得比較好的效果。因此在方案敲定之前除了決策層的意見之外，還應該廣泛聽取各方麵的意見，尤其是廣大員工的意見，此時造勢就顯得非常的微妙。
我們在考核方案討論稿中的要求非常嚴格，方案一經頒布，立刻引起了員工的注意，因為關係到每個人的切身利益，大家也都一改以前事不關己的態度，潛心學習，並且各部門員工先後四次與我們進行了會議探討，在認真聽取了員工的意見後，我們與決策層也交換了看法，將一些比較苛刻的要求進行了適當的下調。例如，我們開始將員工的績效獎金與公司利潤全部掛鉤，這在普通員工中引起了較大的爭議，很多員工認為公司利潤的實現主要取決於領導層的決策，而普通員工作為操作層隻要完成了本職工作就可以了，不應該承擔這風險。後來我們就順勢而為，將普通員工的績效獎金與公司利潤掛鉤的比例下降到80%，20% 與個人業績掛鉤，這得到了員工的廣泛認同，員工非常滿意。其實這個比例早就是決策層的目標值，但如果一開始就公布這個比例，很可能是老板滿意，員工不滿意，而苛刻的考核條件一開始就對員工形成了有效的期望管理。因此造勢可以贏得以後談判的籌碼，順勢可以獲得廣大員工的人心，使方案能較容易地得到員工的認同。
總之，績效考核不是目的，而是組織為了達到目的的一種手段。對績效考核結果的分析和運用比績效考核本身更有意義，考核代表過去，而分析和運用將指導未來！