7． 完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往會放大被考評人的缺點，從而對被考評人進行較低的評價，造成完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
8． 自我比較誤差
考評人不自覺地將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
9． 盲點誤差
考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
（七）案例故事：A公司績效考核及誤區分析
績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，並且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。
A公司，成立於20世紀50年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，隻設一些職能部門；總公司下設有若幹子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司麵臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方麵參加全國百家現代化企業製度改革試點；另一方麵著手從管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核製度的製定和實施。人事部是在原有的考核方案基礎上製定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行彙總寫出評價意見並征求主管副總的意見後報公司總經理。
考核的內容主要包括三個方麵：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務狀況、經營狀況、管理目標的實現等方麵；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方麵掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由於曆史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，因而相互之間無法平衡，心裏還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也隻能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，隻不過是領導布置的事情，不得不應付。
點評：
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常使考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片麵看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控製，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負麵的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核其他方麵的特點。因此，關於考核的其他誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方麵是經營指標的完成情況，另一方麵是工作態度、思想覺悟等一係列因素。能夠從這樣兩方麵去考核是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體係以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮的不是很周到。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反映等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體係，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方麵僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關係。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。
事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方麵，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方麵的工作產出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就隻能憑借主觀的感覺了；另一方麵，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關係不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀性、公正性，但是也有一些不利的方麵。
通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關係與管理關係保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片麵的，當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方麵獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方麵獲得對被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其後的其他工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作及考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體係中考慮。A公司的做法就是孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效麵談，共同製定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前在許多企業的考核中經常會出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。
二、績效考核的有效性
實施績效考核的企業越來越多，但真正能通過實施考核提升企業業績的非常少。投入了大量精力做考核後，卻不能幫助企業提升業績，考核的投入大於產出，這是有問題的。
如果能夠將考核工作與企業的經營工作結合起來，通過績效考核的手段幫助企業實現盈利，那麼，這種績效考核就是十分有效的。
（一）績效考核的導向
績效考核導向反映了企業的用人理念和管理思想，正確的導向幫助企業成長；錯誤的導向則損害企業的利益，不利於企業的發展。
1． 正確的考核導向應與企業目標一致
比如某房地產公司3年內的目標是銷售額為20億元，對工程部的考核指標就來自這個3年20億元的計劃，比如工期的完成情況；而不是工程部加了多少班。
再比如對行政部的考核，設立行政部的意義是為公司的其他部門提供後勤保障服務，應將其他部門對行政部工作的滿意程度作為一項重要的考核內容，而不是把行政部修複多少次複印機作為考核內容。
2. 錯誤的考核導向降低企業的效率
比如有的領導認為經常加班的員工就是好員工，簡單地把工作時間長等同於工作業績好，就會引導員工放慢工作效率，不管有沒有事都待在辦公室裏浪費電。工作時間是一種成本，企業需要的是提高工作的數量和質量，而不是增加工作時間，盲目鼓勵加班就是把高成本作為目標來追求，這樣的企業注定沒前途。
再比如有的領導認為聽話的就是好員工，這樣的評價標準對於體力勞動也許是合適的，但對於腦力勞動並不合適。如果企業裏都是聽話的員工，隻有老板一個人動腦筋，這企業能有效益嗎？古人都知道三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的道理。
還有的企業設計考核時，品德占50%，業績占10%，認為一定要重視品德。什麼叫品德好呢？一個人每月拿著高工資坐在辦公室裏不做事，他這叫品德好嗎？
也許有人會覺得上麵的例子有些極端，可現實裏這樣的事非常普遍。考核導向是考核工作盈虧與否的分水嶺，導向錯了考核肯定是虧損。
（二）考核指標的設計原則
考核指標的設計反映了績效考核的內容和對未來工作的導向，考核指標設計的好壞既關係到公平問題，又引導員工趨利避害，進而影響員工的行為。
1． 抓住重點而不追求完美，追求指標的質量而非數量
按2/8原則，企業裏20%的人創造80%的利潤，20%的工作提供80%的價值。設計考核指標時，應更多地關注20%的重要工作，抓住重點，也就是常說的KPI原理。
比如一個房地產公司某項目需要趕工期，對其工程部的考核指標可以是這樣：
工期 40%（在質量合格的前提下計算工期、已體現基本質量要求）
質量 30%（在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質量）
配合控製成本 15%（配合預結算部門一起控製成本）
安全 10%
其他 5%
也許工程部的工作內容有50項或更多，但考核沒必要麵麵俱到，上述指標雖隻有5項，但已足夠反映工程部存在的意義和其對企業目標的貢獻，這些是對企業最有價值的，應重點關注。
相比而言，有的企業追求考核指標的數量而非質量，求全而無重點。如對工程部的考核分為：態度10項、能力10項、品德10項，等等，共50項，也許花費了許多精力來設計和實施這些考核，可實施這些考核後對企業的效益在哪呢？如果投入考核的成本遠大於考核帶來的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業遲早會關門的。
2． 根據具體的崗位特點設計相應的指標
不同的部門、不同的崗位承擔不同的任務，對企業的作用也不同，設計考核時，應根據每個部門、崗位特點來設計，而不是所有崗位都用一樣的指標。
比如對銷售部的考核指標可能是銷售額、回款率、回款速度等，和上述對工程部的考核指標完全不同，這樣設計指標才能真正反映部門對企業的價值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。
3． 使考核結果真正反映客觀情況
要使考核結果真正反映客觀情況，應該注意幾個方麵：
一是不能為量化而量化。大家都知道量化的指標可能會更客觀，而非量化的指標容易受主觀因素影響。有些企業一味地追求量化，而不考慮量化後對企業是否有價值。
比如有的企業將“年招聘數量”作為考核人力資源部門工作的一項指標，能說明招聘數量多了就是好嗎？也許是員工流動率太高，招回來50人走了30人。在這樣的考核導向下，HR會不會為了提高業績而促使員工更快離職呢？這樣的考核指標對企業隻有負作用。
二是讓考核人對考核結果負責。不容易量化的指標容易受主觀因素影響，很難真正反映員工的工作效果。
比如A企業實施考核後，有些部門經理認為下屬員工不容易，不管工作業績如何，分數都打很高。而有些部門經理抓得很嚴格，分數很低。這樣，分數低的人看到人家做得不好也得了高分，心裏不是滋味；而分數高的人想反正領導好，不會怎麼扣分，做好做壞一個樣。這樣實施績效考核後更加不公平，考掉了員工的信心、激情，所有參與績效考核的人都喪失了工作激情，企業氛圍比以前沒做績效考核更差了。
上述A企業的考核太過於主觀，考核結果沒法反映員工的工作業績，實施考核隻有負作用。
為使考核結果真實地反映工作效果，需要讓考核人對考核結果負責。
比如上述對工程部考核指標的第三項（配合控製成本15%）較難量化或者量化後沒意義，因預結算部門對該項工作較為了解，所以由預結算部門就本項工作進行打分。預結算部門的任務是把這個項目成本控製在15億以內，並根據成本控製的成果計算預結算部門的考核得分。如果預結算部門給工程部打分時做老好人給打滿分，而預結算部門最終沒完成15億的目標，則沒完成成本控製任務的責任完全在預結算部門，與工程部沒關係；如果預結算部門故意給工程部打低分，工程部不高興就不願意配合預結算部門的工作，預結算部門將很難完成成本控製任務。
通過這樣的設計，預結算部門需要對控製成本的最終結果負責，在對工程部“配合控製成本”項打分時就會更客觀。
4． 重視考核內容的質量和數量
對考核指標，應追求質量而非數量。而對考核內容，應質量和數量並重。
比如有些人很懶，做事少而質量好；有的人很勤快，做的事情多了總會有做得不夠好的。設計考核指標要避免 “做多錯多，不做不錯”的後果，數量和質量並重，既重視質量，又重視數量。
5． 注意考核的相對性和可比性
有人說：績效考評後勤類很難量化指標，而且後勤類打分比業務類高，業務類的同事覺得不平衡。
考核至少分兩層，第一層是部門業績考核，考核結果在部門間作比較，並結合部門業績確定部門總獎金額。
第二層是部門內各崗位的考核，考核結果在部門內作比較，不同部門的崗位不具可比性，不應該簡單按分數作比較，在部門總獎金額度內分配各崗位獎金。
6． 合理運用各種管理、考核方法
常用於考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目標管理等，常聽到有人問“你們公司用什麼方法考核呀？”如果管理可以像做數學題那樣套公式，還會有公司花上億年薪請唐駿嗎？花千萬請麥肯錫設計管理公式或請機器人足矣。
管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不應當公式套用，每個企業的實際情況不同，應該根據不同的實際情況靈活運用。
（三）績效考核的經濟性
績效考核是需要成本的，因此要考慮其經濟性。考慮經濟性一般從以下兩方麵進行。
1． 就整個企業而言
如果企業業績良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。
比如某小型民營企業，老板帶著大家創業，一起奮鬥，同甘共苦。因為人少，誰幹的好誰幹的差，老板一目了然，老板發紅包大小，大家也毫無怨言。
這種企業是老板在做考核，雖然很感性，但考核導向指向企業的整體利益，效果很好，不需要大動幹戈地按書本做考核。
2． 就單個崗位而言
如某崗位負責的工作有50項，其中4項對公司的貢獻占該崗位總貢獻的90%，則隻需要考核這4項，另外46項可不考核。如果為了追求完美對另外的 46項進行考核，可能投入考核這46項的成本遠遠超過考核後產生的正麵效果，就是做了虧損工作，這樣做得越多虧得越多！做任何工作都需要考慮投入與產出。
因此，達到同樣的目的，最簡單、最省事、最少投入就最好。
（四）合理使用考核結果
績效考核的結果可以幫助企業實施獎懲、提拔幹部、控製項目進度等，但是由於無法避免績效考核的誤差，因此對於績效考核的結果必須合理地利用，過多或過少地利用績效考核都會失之偏頗。
1． 考核要有指導性、有反饋性
考核不是為了扣分，而是通過考核發現問題，幫助、指導員工改進，以提升員工的業績和能力。
2． 考核要有激勵性
考核更不是為了扣工資，更重要的是通過考核發現做得好的員工，給做得好的員工更多升職、加薪的機會，既激勵本人，又給其他人樹立榜樣。
在考核導向正確的前提下，科學設計考核指標，並將考核結果與激勵掛鉤，考核才有可能成為盈利工作，不會流於形式。
（五）案例故事：通用電氣的績效考核
通用電氣公司（GE）名列全球500強第一位，完善的管理、輝煌的業績，使其得到全球範圍的尊敬，而通用公司這艘企業界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作。GE的考核製度則是其管理秘籍中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核製度可以發現GE考核秘籍的重點所在。
通用（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方麵綜合的結果就是考核的最終結果，這可以用二維坐標來顯示。