下篇 製度化管理是“岸”：如何有效實現製度化管事 第十二章 薪酬福利製度化：如何建立完善的薪酬福利體係製度
21世紀是一個充滿機遇和挑戰的時代，同時也是人力資源競爭的時代。現代管理理論認為企業的競爭最終必然體現為人才領域的競爭。麵對未來激烈的競爭，人力資源管理成為企業成功的關鍵，健全的薪酬福利管理製度則是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。
一、現代企業薪酬福利管理的一般認識
薪酬福利製度是現代企業人力資源管理的核心問題之一，是一個非常重要的管理激勵方法，企業管理者必須認識到薪酬福利對激勵員工的重要意義。加強對現代企業薪酬福利管理的認識，有助於建立科學合理的薪酬福利激勵機製，發揮薪酬福利的最佳激勵效果，以造就高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。
（一）現代企業薪酬福利管理的作用和趨勢
自20世紀末，悄然興起的新型經濟逐漸對現代企業人力資源管理特別是薪酬福利管理提出了更高的要求，現代企業薪酬福利管理的作用和趨勢都發生了明顯的變化。
1． 薪酬福利管理在現代企業中的作用
薪酬福利是企業激勵機製的重要組成部分，它在決定工作滿意度、激發員工工作動機、增強企業凝聚力等方麵起著舉足輕重的作用。合理的薪酬福利製度不但能有效地激發員工工作的積極性、主動性，促使員工不遺餘力地為企業目標奮鬥，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留住一支高素質、高競爭力的員工隊伍。
2． 薪酬福利管理的變革趨勢
經濟全球化在增強適應性、創新力和競爭力方麵，對人才管理施加了前所未有的壓力。專門知識的價值被確認，並融入組織的日常管理中以應付上述壓力；智力資本作為獨特的生產要素，取代人力資本並排在產業資本、金融資本之前。
時代的演進給企業的薪酬福利管理帶來或將帶來根本性的變革，主要體現在：企業人力成本將逐漸上升；薪酬福利製度製定的依據將更多地反映市場而不是工作本身的價值；薪酬福利設計更富彈性並走向多元化；薪酬福利分配形式從主要由貨幣主導型向資本主導型過渡；薪酬福利支付方式將呈現多樣化等。
（二）我國企業薪酬福利管理存在的主要問題
我國正處在經濟轉型時期，企業的薪酬福利管理存在較多問題，值得企業管理者加強注意。
1． 政府對國有企業的薪酬福利管理幹預過多
目前，國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。主要表現是：雖然國有企業已經擁有較大的內部分配自主權，但在我國確定建立社會主義市場經濟體製總體目標後，大多數國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包幹辦法；其他企業大都實行工資總額包幹或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。
有的地方政府，不僅控製企業的工資總額，而且直接幹預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬福利管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配製度改革的質量。
2． 對企業經營管理者激勵與約束機製不健全
企業經營管理者的報酬收入水平偏低。知識經濟時代是人力資本雇傭貨幣資本的時代，在企業中應充分重視人力資本的價值作用。然而，在我國企業中人力資本的價值尤其是企業經營管理者的價值一直被忽視，因此，沒有健全與其相應的激勵與約束機製。
目前我國對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成，而且獎金和年度獎勵通常是現金的形式。這樣，要做到實現企業家的價值，不僅需要建立一套完整的考核體係，更需要公司有足夠的現金流量來支持，企業管理者受到的激勵也是“除了錢還是錢”，將企業家的精神激勵、人生理想和信念等庸俗化了。
同時，有些企業幹脆簡化程序，不對企業管理人員的業績進行深入的考核、評比，隻是不癢不痛地稍作比較，幹多幹少一個樣，或者付出和回報不成比例，變相地鼓勵了消極落後者，這是企業激勵機製不健全的表現。
此外，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經驗在我國尚處於探索階段，很多的激勵措施停留在表麵，沒有操作性，也是激勵機製不健全的表現。
從約束機製來看，一些企業的製度建設不完善，給那些道德敗壞、品質低劣的企業管理者帶來可乘之機，造成企業利益的滴漏跑冒，甚至出現巨大的經營風險、法律風險和道德風險。依照委托代理理論，企業管理者的利益與企業利益是有巨大差異的，一旦約束機製出現問題，企業管理者向利益相關人進行利益輸送很難避免，因此，必須加強企業對管理人員的約束機製建設。
3． 沒有建立工作分析崗位鑒定製度
現代企業的崗位鑒定製度問題主要體現在勞動差別缺乏定量的依據，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四要素沒有進行較規範的評價，致使生產一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開。
4． 福利設計缺乏彈性
我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體製下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等，缺乏一些在西方國家開展得如火如荼的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。
（三）現代企業薪酬福利體係的變革策略
1． 建立“以人為本”的薪酬福利製度
所謂“以人為本”的薪酬福利管理製度是指把以人為本的思想貫穿到企業的薪酬福利管理當中，從而真正起到激勵人才、留住人才的目的。企業要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬福利管理觀念和體係至關重要。
建立以人為本的薪酬福利製度，關鍵要了解員工的需求。每一個員工在能力、意願等方麵是不盡相同的。不同的員工，或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同。對於低工資人群，獎金的作用十分重要；對於收入水平較高的人群，晉升職務、尊重人格、鼓勵創新以及工作的自由度則顯得更為重要。如果管理者想使下屬的激勵水平最大化，就必須了解需求的多樣化並做出積極的反應，從而實現管理效果最大化，真正體現以人為本的思想。
2． 薪酬福利的戰略導向原則
戰略導向原則是具有戰略意義的，主要是對外部環境的適應。戰略視角是著眼於那些有助於組織獲取和保持競爭優勢的競爭性原則。以資源為基礎的戰略管理理論從企業的資源特性和戰略要素的角度解釋企業持久競爭優勢的來源。一個企業有人力、物力和組織資源這樣三類資源，能力是一係列資源整合的結果。一個企業並不是所有的資源和能力都有潛力成為持久競爭優勢的基礎，隻有當資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿時，這種潛力才可能變成現實。
3． 引入全麵薪酬福利管理戰略
隨著經濟全球化的進一步形成，為了應對越發激烈的商業競爭，企業為了保持自身人力資源的競爭優勢，需要針對員工報酬結構的優化和改良展開工作。全麵薪酬福利管理戰略在這一形勢下產生。它從整體上考慮企業對不同員工的需求回報。全麵薪酬福利管理戰略是以外在薪酬福利為主、內在薪酬福利為輔的薪酬管理戰略。現代薪酬福利設計除了基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權等直接薪酬外，還應包括保健計劃、非工作時間的給付以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，甚至動聽的頭銜等。此外，還要包括讓員工參與決策、承擔較大的責任，為其提供個人成長的機會等內在薪酬福利計劃。全麵薪酬福利管理戰略符合人們不同層次的需求。按照馬斯洛需求論，不同的人在不同的職業發展階段需求是不同的，運用整體薪酬福利回報，可以對不同層次的人達到激勵效果。
4． 強調核心員工與關鍵崗位
現代薪酬福利製度設計的目標是從公司戰略出發，以能力和工作業績為導向，為公司職員贏得競爭優勢而提供支持。該製度要求對有能力者和工作績效突出者給予高薪酬高福利。激勵機製的重點是核心員工和關鍵員工，強調關鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別，強調和公司、部門及個人工作績效的聯係，特別是要正確處理出資人、經營者和勞動者以及投入生產要素個人的利益關係，將收入多少與責任大小、風險高低、貢獻大小緊密相連。企業是圍繞市場運行的，所以應將薪酬福利納入市場經濟範圍進行管理。要建立與現代企業製度相適應的薪酬福利分配製度，就必須從分配製度、分配機製、分配管理等方麵大膽創新。分配製度創新是根本，分配機製創新是關鍵，管理創新是基礎。
5． 以職位為基礎進行薪酬福利設計
我國企業進行薪酬福利設計時，應考慮將單位分類轉為職位分類，身份工資轉化為職位定價，以工作分析為基礎，從工作的自然屬性、工作職責、管理權限入手，分析任職資格、核心能力、個性特點等一係列指標，最終設立以職位為基礎的薪酬福利體係。 以職位為基礎的薪酬福利體係是在對職位進行分析的基礎上進行評估，區分出各職位在企業內的相對價值，按職位進行市場薪酬水平調查，再進行相應的薪酬結構設計，並為今後建立專業化的員工任職能力發展通道的評價、應用，提供薪酬調整的依據。首先，建立以職位為基礎的薪酬結構體係，非常重要的一項工作就是界定職位的性質，作為這種薪酬結構的基礎，職位是否清晰、區分度如何會直接影響到後麵的工作。一般企業內主要的工作職位可以依據主要工作內容、對價值鏈的貢獻、組織影響、公司定位四個緯度進行區分。其次，將公司的主要職位加以區分後，對每一職位進行價值評估，得出該職位的等級結構。再以職位為參照係，進行市場工資水平調查，結合公司的業務戰略、人力資源戰略以及公司的薪酬策略等內容，得出相應的工資標準。第三，企業還可以補充使用基於能力素質模型的360度評估方式對員工的能力進行評估，以充分了解員工的能力狀態，與其所任職位的能力素質等級進行相應匹配，從而確定該員工的執行薪酬等級或薪點數。同時，通過評估還可獲得，員工的管理能力和素質的優劣勢如何、員工的潛在能力和發展趨勢怎樣、員工需要什麼樣的能力和經驗才能滿足該職位更高薪酬等級的要求等信息。根據這些信息，企業可進一步分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業目標。在此基礎上，員工也可製定出個人績效和能力發展的目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自己的行為，取得績效和能力的提升，最終實現職位薪酬等級或職位晉升。
因此，基於職位的分析，可以明確職位所需的各項管理能力、思維分析能力、團隊合作能力、推動執行能力、知識與技能要求等，並通過能力評價中心可確定員工實際能力等級。因此，企業在職位評價確定職位基準薪酬等級的同時，可根據能力等級確定其執行等級，從而實現薪酬設計的更加準確、更加公平。人力資源是企業在競爭中生存和發展所依賴的最重要的物質基礎。我國企業應學習掌握現代薪酬福利管理理論和設計方法，大膽著眼於創新實踐，根據企業內外的特點重塑薪酬福利激勵機製，使其逐步科學化、係統化、規範化，真正起到調動員工積極性和創造性的作用。
（四）案例故事：古井公司的薪酬製度改革方案
古井公司通過實行企業經營團隊的薪酬與經營業績牢牢掛鉤、中層和一般管理人員的薪酬與經營業績不再掛鉤、基層管理人員的薪酬與所管轄單位的績效部分掛鉤的分配辦法，來增強經營者及其合作者的風險意識，為企業培養一批具有專業管理技能、富於開拓創新精神的職業經理人隊伍，協助企業構建專業化的管理團隊；同時，激發中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進取的精神，促進管理層麵的全體人員提高整體素質，進而提高工作質量、經濟運行質量和經濟效益。
薪酬分配三原則
首先是堅持效率優先、兼顧公平的分配原則。在管理層麵實行年薪製，與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪；薪隨崗移，崗變薪動；上崗則有，下崗則無。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學曆、職稱、資曆、資格、工齡論長短，而以工作業績、經濟效益論英雄。
其次是堅持考核上崗、易崗易薪的原則。考核是所有員工上崗的前提，隻有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應不同的年薪標準，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗前首先要根據崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對在崗工作期間的表現和業績進行考核，完成任務突出者，視情調高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務者按標準付酬；完不成任務或者表現欠佳者，隨時降低其工作崗位，並按降低後的崗位核發薪酬。
最後是堅持靠競爭上崗，憑業績拿薪酬的原則。在業務技術層麵上實行同崗多級製。即在崗位不變的情況下，對德才皆優、工作業績突出、業務技術達到上一級的水平者，可以提升其技術級別，並相應增加其薪酬待遇。
薪酬分配兩係列
所謂“兩個係列”，是指管理係列和業務技術係列。管理係列是指公司現有的所有管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業務技術係列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。設立管理和技術兩大係列，對公司人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方麵的“禁錮”，拓展人才培養的渠道，有利於人才健康、有序地成長。隻要有才，不管有沒有“位子”，都可以委以重任，從而從製度上避免了用人方麵論資排輩現象的發生，真正實現“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機製。
同時，設立“兩個係列”，通過兩個係列之間的互相調整，可以加強對所有管理人員和技術人員的激勵、促進作用，為公司培養符合市場經濟需要的“複合型”人才。
薪酬分配四層次
所謂“四個層次”，首先就是針對企業經營者及其合作者，實行年薪加獎懲的辦法，將本人的年薪收入與公司的經營效益緊密掛鉤，每月隻發基本生活費，年終結算時視公司效益的好壞與經營業績的優劣來決定經營者及其合作者的實際收入。第二就是對中層管理人員和部室一般管理人員實行不與經營業績掛鉤的年薪製，即將其年薪除以12，每月支付90％的固定月薪，餘下10％統一由各部室負責人根據每月的考核情況，采取與“紅包”類似的形式進行二次分配，從而預防“二鍋飯”現象的發生。第三，對基層管理人員實行風險年薪製，即從各崗位年薪額中扣除40％作為風險年薪，與本單位的各項經濟技術指標掛鉤，待年終考核後視情發放。第四，對科室工人，統一實行崗位工資製，即按規定考核上崗後按月發放崗位工資，不與經營業績掛鉤。另外，凡是有突出貢獻者，將給予特殊的獎勵，實行年終特殊貢獻獎。
設立“四個層次”，可以通過對不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵方式，為公司培養風險型的經營者團隊、專業化的管理團隊、市場化的營銷團隊和高素質的員工團隊。
薪酬分配：收入有高低、有升降
通過年薪製方案可以發現，在古井公司的薪酬結構中，已經打破了以往的“崗位加技能”等傳統的方式，不再將工作年限等方麵的內容作為薪酬待遇方麵的考慮因素，徹底打破“論資排輩”、“幹與不幹一個樣、幹多幹少一個樣”等不合理現象的存在。隻要有能力，隻要符合崗位的要求，完成既定的工作任務，就能拿到本崗位的薪酬待遇；如果不符合崗位的要求，完不成公司的既定目標，就會被調整崗位，薪酬待遇也會隨之降低。
“收入有高有低、有升有降”，是古井公司這次薪酬改革的一大亮點，這也是符合市場經濟的需要。隻有通過收入的高低檔次，來激勵各級員工不斷努力，同時為人才的成長創造一個寬鬆環境和競爭氛圍，才能保證人才的正常成長，從而從整體上推動古井事業的前進。
薪酬分配兩考核
考核是年薪製順利實施的保障。在年薪實施方案中規定了兩個考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證了公司員工的高素質。薪酬兌現考核是通過薪酬兌現前的考核，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全麵的測評，完成公司規定的任務或目標者，全額兌現薪酬標準並適當給予獎勵；沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。通過考核，調動起廣大員工的積極性和能動性，保證各項工作、任務的圓滿完成。
二、人本精神下的薪酬福利製度
“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍采用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求，薪酬是滿足員工基本需求的最直接的、有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業，通過指導員工的理想信念，將企業目標與員工個人理想有機結合起來，必然會激發人的創造力和聰明才智；通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關係等方法，充分提高勞動生產率和管理效率。
（一）以人為本管理與薪酬激勵
隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬製度引入我國傳統的人事勞資製度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的衝擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。企業要想在人才爭奪戰中取勝，必須充分認識人本管理的特點，全麵把握人本管理與薪酬激勵的關係，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機製。
1． 以人為中心，把人的因素放在中心地位
人本管理經曆了漫長的發展過程。在資本主義社會初、中期，資本家隻把工人當作是掙錢、被奴役的機器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術水平獲得絕對剩餘價值和相對剩餘價值，其間工人為爭取做人的基本權利，所采取的消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經濟學家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇，逐步提出並最終確立了人本管理理論。
該理論的核心是既然不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產力諸要素中最為活躍的因素，不管是操作機器、運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。因此，企業領導者要樹立以人為本的中心思想。
2． 讓製度去適應人、滿足人
人本管理要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業製度、環境去適應人，而不是讓人去適應製度和環境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達到自我管理。目前，我國許多企業在製定內部管理製度時，很少考慮員工的意願和要求，挫傷了員工的積極性和創造性。
3． 讓企業與員工共同發展，實現“雙贏”
人本管理理論認為，企業與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關係，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作夥伴關係。為確保企業的持續發展，國外十分重視人才資源的開發與管理，不少公司對員工進行職業生涯設計，鼓勵並幫助員工完善和實現個人發展目標，從而為公司發展獲得永不枯竭的能量。
（二）人本管理下的薪酬福利製度的要求
事實證明，當今國與國之間的實力較量，企業與企業之間的經濟競爭，歸根結底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業運作的核心和重要資源，把企業人員作為管理的主體，圍繞著怎樣充分利用和開發企業的人力資源，服務於企業內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。人本管理注重對人的開發激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。
1． 了解員工的需求，設法予以滿足
人的需求是分層次的。美國心理學家馬斯洛和他的學生把人的需求分為5個層次，該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”，當一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現，當物質需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。好的薪酬製度要解決的問題就是把握員工的內在需求，即員工在想什麼，希望得到什麼，企業如何給予滿足。
2． 愛護員工，主動改善員工的工作和生活條件
企業與員工是合作夥伴關係，沒有員工的積極配合，再好的企業也難以生存發展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關心、愛護和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業。隻有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計薪酬製度，才能激發員工的工作熱情。事實上，許多企業麵臨減員增效的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其是一些非國有企業，員工的基本權益得不到有效保障。
3． 注重員工的高層次需求，激發出員工的工作熱情
高層次需求是指工作、生活等物質需求之外的精神需求，即對尊重、授權、自我實現等方麵的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養的高層次的人，在物質需求得到一定的滿足後，更注重精神上的需求，因此隻有企業領導者從提高待遇、事業發展、感情溝通等方麵入手，充分尊重並考慮員工的不同需求，才可能激發出員工高昂的工作熱情。
（三）通過以人為本的薪酬福利製度激勵員工
薪酬福利就是企業對員工為企業所作的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造）所付給相應的報酬及福利，包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。
激勵是指通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。薪酬福利對於一個企業員工的激勵是至關重要的。因此，以薪酬福利來激勵員工是十分有效的。
1． 必須以物質激勵為核心
員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經曆背景的員工有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即最基本的物質需求。古人雲：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮儀”。因此，企業在設計薪酬製度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。
一是對職業經理、高級經營管理人才實行年薪製，根據責任、風險和業績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。
二是對優秀專業技術人才、急需和短缺人才實行市場導向型的薪酬製度，薪酬標準逐步與市場價位接軌，盡快扭轉人才外流的不利局麵。
三是對技術工人和一般員工應根據崗位工作特點，分別采取技能導向型和工作導向型的薪酬製度，建立以崗位工資為主體的多元化的薪酬體係。
四是強化長期激勵，積極探索經營管理者期股、員工持股、技術入股等方法，重點穩定各類優秀人才和優秀員工。