另一家生產消費品和工業產品的企業在審視自身的福利政策時，也發現了生產效率問題。管理人員注意到，目前企業為因病而短期缺勤的員工支付工資的做法，似乎削弱了某些受益人複工的積極性，因而，降低了生產效率。研究還表明，當公司削減其處方藥福利時，不僅會降低員工隊伍的滿意度也會降低生產效率：削減後的處方藥福利由於不能滿足需要，那些患有慢性疾病的員工將會降低堅持按藥物服用方法服藥的積極性，症狀惡化和缺勤情況將接踵而至。通過取消帶薪病假等不太受員工重視的福利，同時提升處方藥等為員工所看重的福利項目，該公司不但顯著提高了員工的滿意度，而且降低了自身的成本。
（五）福利的長期規劃
利用前麵這些有用的信息，企業可以為自身的福利政策製定清晰的目標，預測員工可能需要的福利項目，並為實施相關的戰略製定多年規劃。
具體的多年規劃應取決於公司的發展戰略、財務狀況、勞資關係，以及公司在雇傭對象中的聲譽。鑒於醫療福利的公開注冊周期為一年，這種多年規劃一般為期三年，並逐年增大調整幅度。每年節省的資金通常會在第二年末全部實現。
這種分階段的多年規劃之所以理想，還有其他一些原因。例如，一家大型包裝物品公司即將引入一項福利計劃，讓員工在財務和決策方麵承擔更大的責任。該公司意識到，這些變化可能會引起員工不滿，因為調查表明，員工都不願承擔風險，且對醫療保險知之甚少。因此，該公司決定分階段進行調整，以便員工有時間了解更多信息。此過程的第一階段隻需要進行相對較小的調整，比如，引入免賠條件更高但有財務激勵手段的醫保計劃，以提高吸引力。隨著員工逐漸習慣於自主做出醫療保險決策，該公司認為，應該可以推行更實質性的調整，比如，推出健康保險儲蓄賬戶和醫療費用報銷賬戶。
如今，人才已成為許多公司最重要的資產，福利則為吸引、激發和獎勵人才提供了大量尚未充分利用的機會。通過在人力資源部門采用新出現的最佳實踐，企業不僅可以以較低的成本激發員工的工作熱情，還能以更高的效率朝著自身的目標邁進。
（六）案例故事：妙趣橫生的企業福利
加拿大一家顧問公司調查發現，如果公司願意花不到一頓“麥當勞快樂餐”的錢替員工謀身心健康福利的話，每1元錢的投資可以達到6元錢的回收。如此“低投入，高產出”，福利的作用自然不可小覷！當高薪不再成為吸引人才、留住人才的“殺手鐧”時，企業開始在員工福利上下功夫，花樣百出。
大家一起來做運動
小寧是某運動產品公司的新成員，上班第一周，他就發現會計老吳忙得不亦樂乎。午飯時，小寧悄悄問他，忙什麼？老吳樂嗬嗬地告訴他，周五要舉辦“趣味運動會”，他是負責人，正忙著籌備工作。臨走還囑咐小寧，周五一定記得參加，這是公司的“老傳統”。
待到周五下午，小寧和同事們準時在老吳指定的某大學體育館集合，參加“趣味運動會”。項目有“腿夾球走路”、“單腳跳繩”、“跑步打羽毛球”等，稀奇古怪。這幾個小時裏，大家動得很徹底，很盡興。小寧結識了很多誌趣相投的同事，新進公司的陌生感一下子煙消雲散。運動會結束之後，Club主席告訴他下周的活動將由他來負責。
小寧剛進公司就被分派這樣的“大任務”，自然備感受重視，積極性特高。他使出渾身解數，下決心要出色完成“第一項任務”……
小寧所在的公司是運動產品製造商，組織員工運動Club與公司文化、產品精神都吻合。這項福利表明企業沒有把員工當作壓榨的對象，而是將員工的健康放在首位，充分體現了企業“以人為本”。所有的員工輪流擔任活動負責人，體現了企業對員工的信任，增強了主人翁精神。集體活動又必然能增強團隊合作精神，加強企業凝聚力，可謂“一舉多得”。
有話大聲說
Dale拿著酒杯，徑直向部門主管走去。主管微笑著和他碰杯，Dale舉杯說道：“主任，你的頭可以作溜冰場啦！嗬嗬……”在場的人聽聞此言都哈哈大笑。主管拍著Dale的肩膀笑道：“好你小子！”秘書Cathy抬頭發現上司Gracy正嚴肅地看著她，緊閉的嘴似乎又要爆發出叱責。Cathy“噌”地站起來，“你是不是又要罵我了？平時工作你老挑我毛病，現在喝酒你都嫌我？”Cathy連珠炮似的說了一大串，仰頭喝完杯中的酒，放下杯子，調頭走人。
這些員工之所以在上司麵前如此放肆，因為這天是他們的HOPDAY（發泄日）。他們可以隨心所欲地對上司、同事、下級說出平時不敢說的話。
HOPDAY是日本企業發泄室的一種變形。在日本企業，因為企業競爭壓力較大，企業會設置“發泄室”，員工可以在裏麵對“假老板”（模型）任意拳打腳踢，發泄心中不滿與怨氣。HOPDAY給員工一個機會對上司、同事、下級直抒胸臆。然而實際上，員工很難有這麼大的勇氣對上司“發火”，上司也很難做到對員工的話毫不介意。所以，HOPDAY隻是一種形式，給所有人更好的溝通機會，起到調節氣氛的作用。要想緩解員工的工作壓力，融洽上下級關係，或許還是引進EAP項目，借助心理專家的力量來得更有效。
對於絕大多數的中國企業來說，ＥＡＰ是一個全新的概念。目前，隻有一些跨國公司如摩托羅拉、惠普等在中國的分支機構以及很少數國內知名大企業實施了ＥＡＰ項目。ＥＡＰ的概念和相關活動最早是由跨國公司和心理學專家引入國內的。
國內早期與ＥＡＰ相關的活動，有的是某些企業與醫院合作開展的。但是由於醫院的心理、精神專科醫生其專業領域更多的側重於比較嚴重的心理、精神疾病，加上他們對企業的具體情況不是很了解，所以提供的幫助和服務不能全麵有效地解決企業的問題。也有一些企業尋求心理學專家進行合作。項目首先進行了員工心理狀況的調查、研究和診斷，運用心理學專業問卷調查、訪談、座談等方法考察了員工的壓力、心理健康、工作滿意度、自我接納、人際關係等方麵的心理狀況，對員工的心理有了全麵深入的了解，也幫助企業發現了一些問題，並且提出了相關的組織管理建議。隨後開展了大量的宣傳活動，設計製作一係列精美的卡片和海報，贈送給員工，張貼於工作場所，宣傳心理健康知識，增強對心理問題的關注和意識；同時也在網上進行宣傳教育。開展谘詢式管理者的培訓，教會管理者從心理谘詢的角度、運用心理學的方法看待和處理管理中的問題，改變管理風格，使管理從“命令、懲戒”式轉向支持和幫助員工解決問題。開展各種專題的小組谘詢，如壓力小組、工作與生活協調小組、成長小組等等，引起員工很大的反響。還開通心理谘詢熱線電話。這樣一個過程對於一個企業來說受益是很大的，也是非常需要的，作為這些企業的員工也會為在企業能擁有這樣的待遇而感到自豪。
國外的ＥＡＰ其應用範圍不僅包括各種企業，而且包括政府部門和軍隊。在我國，政府部門和軍隊的ＥＡＰ也有發展。2000年，深圳市公安局建立了心理服務中心，為警察提供心理谘詢和其他服務。目前，北京市公安局也在積極籌建民警心理服務中心，並將在年內完成。
中國的ＥＡＰ模式不能完全采用國外的做法，中國有自己特有的文化傳統和社會、經濟現實。ＥＡＰ是用於解決企業員工個人問題的途徑，對於中國企業來說，這些個人問題，應當主要是壓力、情緒和心理問題。當然隨著ＥＡＰ的發展，還可能包括法律糾紛等其他個人問題。
當前金融危機背景下，中國企業已經十分需要ＥＡＰ，壓力和情緒管理已經成為當今和未來企業管理中最緊迫的課題之一。但是從前麵的討論中可以看出，中國的ＥＡＰ不應當也不可能像國外一樣，僅僅隻是解決具體的、現實的個人問題，而是應當從更加全麵的角度來設計，從企業員工心理狀況的調查研究入手，重視對員工的宣傳教育及有針對性的心理培訓，重視對組織管理改進的建議，而心理谘詢和治療則是最後的、被動的步驟。
總之，中國的ＥＡＰ模式必須是全麵的，應當包括發現、預防和解決問題的整個過程，應當主要針對正常的人而不是出問題的人，要製定出適合我國企業和社會具體情況的整體解決方案，要能夠真正解決企業員工的心理和個人問題，成為企業管理的非常重要的輔助手段或一部分。
培訓讓我們肝膽相照
Bob和Roy都是公司的新員工，剛剛開始銷售工作，整個銷售團隊也處於磨合階段。為了讓團隊能更好地合作，公司給銷售部設置了培訓。培訓中有個小遊戲，Roy站在高高的桌子上，背對前方，然後直直地向後倒下，Bob等其他人則手挽手接住他。每個人都經曆這個“把生命交給同伴”的過程。自此，他們所在的團隊在以後的銷售戰中格外團結，連創佳績。Bob和Roy的友誼也是從那次培訓開始的。之後，在管理培訓中，Roy和Bob又經曆了類似的遊戲“信任杠”。一次次的市場拓展、客戶開發，使他倆成為銷售的“黃金搭檔”。他們之間的默契、團隊之間的合作無間，都讓身在其中的成員無法輕易說“再見”。
公司提供給員工的培訓是福利中的重頭戲。從新進大學畢業生的入職培訓，到核心員工的海外培訓；從普通員工的技能培訓，到管理人員的領導能力培訓；從英語課程到MBA課程，現代企業提供給員工的培訓包羅萬象。能否提供良好、充足的培訓是吸引人才、留住人才的關鍵之一。“信任杠”之類的培訓項目需要員工之間彼此信任，甚至是把生命交到對方的手裏。以此訓練員工良好的合作精神，培養合作過程中相互間的信任。
他們以培訓中的合作為基礎，在實際工作中，建立起相互間的信任和深厚友誼，而這種感情紐帶成為Roy留下的主要原因。
五、企業薪酬福利製度化的操作實施
薪酬福利製度化的操作實施說起來簡單，可對一個具體的企業來說，因為影響的因素眾多，並且大家都非常敏感，有時候幾十塊錢的薪酬差別都可能引起整個企業的波動，所以實操起來往往要困難得多。
（一）薪酬福利製度化的要素
企業設計薪酬時必須考慮一定的要素，這些要素包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
1． 戰略導向
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，製定的薪酬政策和製度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅隻是一種製度，更是一種機製，合理的薪酬製度能夠驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏製、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配，即薪酬標準。
2． 經濟性
薪酬設計的經濟性要素強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方麵的含義：一方麵從短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；另一方麵從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所有非人工費用和成本後要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
3． 體現員工價值
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾：即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾、企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。
4． 激勵作用
企業在設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段以不同的方式支付給不同的員工：一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果是完全不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這裏涉及到企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關係，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
5． 相對公平與內部一致性
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方麵：一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到曆史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這裏涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下隻能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。
6． 外部競爭性
外部競爭性要素強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。
（二）薪酬福利製度化的影響因子
企業在設計薪酬時必須在製定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。
1. 戰略與發展階段因素
企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
比如在創立期，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權;處於高速成長期的企業，在製定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業處於平穩發展期或者衰退期時，製定薪酬策略又不一樣了。因此，企業設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。
2. 文化因素
文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網絡型工作文化。
功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體係、清晰的責任製度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資製為主。
流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基於團隊和相互學習的工作關係，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資製為主。
時效型工作文化的特點是集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入以及項目驅動；權利取決於對資源的控製。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資製為主。
網絡型工作文化沒有嚴密的層級關係，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作夥伴；以合夥人方式分配權利，強調對公司總體目標的貢獻；以合同方式形成工作網絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些谘詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
3. 市場競爭因素
前文強調指出了薪酬福利製度化的市場競爭原則，這裏主要強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢，等等。在充分調查和考慮以上因素後，企業製定出薪酬設計的市場薪酬線。
（三）薪酬福利製度設計的步驟
在我國現階段一般性的企業裏，薪酬在相當長的時期內仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重影響了企業職工的工作積極性。目前，許多企業的薪酬依據還是基於職務的高低、工作年限的長短。調查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。
基於崗位價值和業績導向的薪酬結構即崗位績效薪酬形式是目前薪酬福利製度設計的主流。一般來說，崗位薪酬福利設計包括如下七個步驟，按照這些步驟對企業自身建立合適的薪酬體係會起到一定的指導作用。
1． 梳理工作崗位
從企業整體發展需要出發，基於工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯係是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。
2． 進行崗位價值評估
選擇某種崗位價值評估工具，並組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對於評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便於不同崗位間的價值比較。對於一般製造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
3． 崗位分類與分級列等
首先，對崗位進行橫向的職係分類；然後，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級；最後考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職係間崗位的平衡和同類職係崗位的平衡。不同職係和級別的崗位薪酬水平不同。
4． 設定薪酬水平
根據上一步崗位分級列等的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控製公司重點崗位員工的流失。
5． 確定薪酬結構
以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職係崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。
6． 進行薪酬測算
基於各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。
7． 對薪酬定級與調整等做出規定
從製度上規定員工工資開始入級和今後崗位調整規則。薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關係做出規定。此外，還要對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否采取密薪製等。
（四）案例故事：海爾的三個戰略發展階段與薪酬製度
海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段（1984～1991年），用了7年的時間，通過專心致誌於冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全麵質量管理體係；多元化戰略發展階段 （1992～1998年），用了7年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了，再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張；國際化戰略階段（1998年以後），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段，相機調整了薪酬福利製度，保證了戰略的有效實施。
名牌戰略階段的薪酬製度
國際上認為，企業在20世紀80年代應該以品質作為企業主題，也就是全麵質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上，因此薪酬管理製度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理製度主要是改變員工的質量觀念。企業的薪酬製度特點是把工資考核製度的重點放在考核質量上：當時海爾建立了質量價值券考核製度，要求員工不但要幹出一台，而且要幹好一台產品。所以，此時的分配製度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資，這種做法對海爾產品後來進入國際市場非常有利。
多元化階段的薪酬製度——多種工資模式
多元化階段的薪酬製度是由原來的4種模式完善規範到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬製度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包製，營銷人員實行年薪製和提成工資製，生產人員實行計件工資製，輔助人員則實行薪點工資製。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
在工資分配政策的製定和執行上，海爾一直堅持公開、公平、公正的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張三E卡（三E——每人：Everyone,每天：Everyday，每件事Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂員工自己能報價。管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，隻按效果，不論資曆，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。
國際化戰略階段——市場鏈模式
市場鏈就是增強職工的市場競爭觀念，並在工資分配中加以體現的一種機製。市場鏈機製為SST（兩索一跳），索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，增強了企業的市場競爭力。