五是建立自助式的福利支付製度，我國現行的福利項目，如養老保險金、醫療保險金、住房公積金等，已由“暗補”變為“明補”，但由於其僵化的形式，統一的繳納比例，千篇一律的項目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫療保險等福利措施安排得當，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。
2． 必須注意精神激勵
精神激勵主要是指企業支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。
因此，企業在設計薪酬體係時，一是以暢通的事業發展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質報酬後，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意願和自身發展的需要進行職業生涯設計，並根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到適合自己發展的機會和平台，對公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種“跑道”，實現員工與企業共同發展。
二是以培訓發展機會激勵人。如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。克服“重使用、輕培訓”的現象，牢固樹立“終身學習”的新觀念，不斷加大對員工的開發培訓力度，創建“學習型組織”，提高員工整體素質，使企業和個人在市場競爭中立於不敗之地。
三是以挑戰性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換製度，規範輪換競爭上崗製度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。
（四）案例故事：A公司的薪酬製度變革
A公司是專業從事電力行業自動化產品與信息化產品的開發、生產、銷售及安裝調試的高科技企業。隨著企業的發展，原有收入分配模式的弊端不斷暴露出來，影響了員工的工作積極性，束縛了企業的發展。
2009年以來，A公司進行薪酬福利製度的變革，建立以任職資格為主要依據的薪酬體係，使人力資源成為企業參與市場競爭和企業發展的戰略性力量。
公司依據戰略方向和薪酬分析，調整薪酬結構，將原來僅包含基本工資、績效工資和福利的薪酬，調整為包含基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利的薪酬。在新的薪酬結構中，基本工資和福利是固定部分，其餘皆為可變薪酬部分。可變薪酬在注重團隊績效的基礎上強調個人業績，而固定薪酬則以強調個人能力提升為主，構成不同的晉升層次。同時，公司根據當期經營業績和下年度經營目標，確定公司年度薪酬的提高比例，使員工的薪酬水平與公司的經營業績緊密聯係，並隨公司當期效益情況浮動，強化薪酬的激勵作用。
公司管理層對全部工作的各種構成因素和任職者職位進行分析研究，將任職資格劃分為管理類、管理支持類、技術類、營銷類和作業類五個職類，並根據工作內容把每個職類劃分為不同的職種（崗位）。同時，通過職位描述的方式編製了任職資格等級標準（崗位說明書），作為崗位評估依據和定薪基礎。
職類和職種確定後，公司以海氏評估法作為崗位價值評估工具。根據崗位說明書，運用海氏評估法包含有“技能水平、解決問題的能力和風險責任”三大付酬因素及相應子因素的標尺性評價量表，在統一的標準架構下，對五大職類的56個職種進行評估打分，以量化不同部門不同職位的相對價值，獲得每一職種的薪點數。薪點數代表的是員工任職資格層級，也就是員工勝任其所在職種的水平，反映了員工所具備的知識、技能、經驗及對企業的價值。員工所在崗位薪點數的高低意味著其工資的高低。公司用薪點製來確定員工工資，以市場變化和公司業績變化來調整薪點值，使每位員工的薪酬都與公司經營狀況保持緊密聯係，從而使員工與公司共享成功、同擔風險。
為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值的差距，為員工提供合理的晉級空間，公司將薪酬等級劃分為8等5級，即根據崗位不同把全體員工工資分為8等，根據勝任崗位能力的不同每一薪金等別又分為5級，每一薪金等別中的薪金級別差隨薪金等別提高而增加。各職類薪酬劃分出了等級區間，下限是其任職資格的能力起跑點，上限是其任職資格能力的努力目標。員工可以在自我提高的基礎上，通過職類轉換進入更高的職級。通過設定不同的上升通道，各領域的員工隻要做好本職工作，不斷提高自身的專業技能，其薪酬就能得到合理的提升。
公司用學曆、職稱和工作經驗來衡量員工的潛在能力，用業績來證明員工的水平，打破全民所有製員工、集體所有製員工和聘用製員工的身份界限，確定其可勝任的崗位，以崗定薪，以能力定薪，真正實行“同工同酬，同崗同酬”。新的薪酬體係注重向關鍵職位、核心人才傾斜，那些為公司作出重大貢獻的員工，或公司特別需要的員工，公司為其設置了薪酬特區。
公司薪酬製度的變革，充分體現了外部公平和內部公平的原則，在控製總體人工成本的前提下，調整企業原有的薪酬結構，建立了分層分級的薪酬管理體係。在薪酬體係設計的過程中，確定了以任職資格為規範、以能力為基礎、與業績考核相結合的薪酬理念，通過崗位價值評估解決了內部公平問題，通過準確的勞動力市場定位解決了外部競爭問題，通過實行可變薪酬解決了個體公平問題，從而建立了具有內部高度一致性、與戰略相匹配的分配機製，為企業夯實了人才基礎，營造了公平和諧的競爭氛圍，大大提高了企業的市場競爭能力。
三、現代企業薪酬福利製度化的法則
有什麼樣的員工觀，就有什麼樣的薪酬設計，不同的薪酬設計，產生不同的激勵效果。檢驗一個薪酬設計好不好的標準，就是薪酬體係對員工有無持續的激勵作用。一個好的薪酬設計一定是既體現了企業發展的水平，又反映了員工付出的差別，同時還要吻合當地的經濟發展趨勢，當然更要符合國家法律和當地的政策法規，還要對企業大多數員工產生足夠的吸引力。
企業的薪酬福利製度化，就是管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。
（一）企業薪酬福利製度化的內容
企業經營首先要樹立目標，企業目標的實現有賴於對員工的激勵。激勵分為外部和內部兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金、福利等物質報酬是外部激勵要素，而崗位的多樣化、從事挑戰性的工作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技能和事業發展的機會等是內部激勵要素。現代薪酬管理將物質報酬的管理過程與員工的激勵過程緊密結合起來，成為一個有機的整體。
企業薪酬管理主要包括以下幾個方麵的內容：
1． 確定薪酬福利的管理目標
薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體講包括以下三個方麵：一是建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；二是激發員工的工作熱情，創造高績效；三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
2． 選擇薪酬福利政策
企業薪酬福利政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。
企業薪酬政策的主要內容包括：一是企業薪酬成本投入政策。比如，根據企業組織發展的需要，采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策。二是根據企業的自身情況選擇合理的工資製度。例如，是采取穩定員工收入的策略還是激勵員工績效的政策？前者多與等級和崗位工資製度相結合，後者多與績效工資製度相結合。三是確定企業的工資結構以及工資水平。例如，是采取向高額工資傾斜的工資結構，還是采取均等化或者向低額結構傾斜的工資政策？前者要加大高級員工比例，提高其薪酬水平；後者則要縮減高薪人員比例，降低其員工薪酬水平。
薪酬政策是企業管理者審時度勢的結果。決策正確，企業薪酬機製就會充分發揮作用，運行就會暢通、高效；決策失誤，管理就會受到影響，引起企業管理一係列的困擾。
3． 製定薪酬福利計劃
一個好的薪酬福利計劃是企業薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業在製定薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握兩個原則：一是與企業目標管理相協調的原則。企業薪酬計劃應該與企業的經營計劃相結合。在工資支付水平上，企業不能單純考慮與同行業工資情況的對比，而應當綜合考慮三個要素：是否能夠留住企業優秀人才、企業的支付能力、是否符合企業的發展目標。二是以增強企業競爭力為原則。工資是企業的成本支出，壓低工資有利於提高企業的競爭能力，但是，過低的工資又會導致激勵的弱化。所以，企業既要根據其外部環境的變化，也要從內部管理的角度，選擇和調整適合企業經營發展的工資計劃。
4． 調整薪酬福利結構
薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成，主要包括：企業工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資以及基本工資及獎勵工資的調整，等等。
對薪酬結構的確定和調整要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則。要避免員工的報酬不是給得過多就是給得太少的現象。給多了會造成不稱職員工不努力工作，給少了會造成高素質的人才外流。同時，對薪酬結構的確定還必須與企業的人事結構相一致，如企業中高級員工占的比重較大，那這一塊的工資成本就高。
（二）薪酬福利製度化的影響因素
企業在薪酬管理中應綜合考慮企業內外等多種因素。
1． 外部因素
外部因素主要包括：（1）全社會勞動生產率。企業領導者必須考慮全社會勞動生產率因素，使工資總額增長幅度低於本企業經濟效益增長幅度；職工實際平均工資增長幅度低於本企業勞動生產率增長幅度。（2）國家政策和法律。當國家經濟政策調整時，如刺激消費、抑製通貨膨脹甚至凍結工資等相應措施出台時，企業應相應製定對策。（3）居民生活費用。如社會居民生活費用普遍上漲時，企業應考慮是否增加補貼，反之則減少補貼。（4）勞動力市場供求狀況。當供過於求時，薪酬水平相對可低些，反之，當供不應求時，薪酬水平要高一些。（5）社會其他企業收入水平。企業為了保持對外競爭力，一般地應使本企業員工收入水平不低於社會上其他企業平均收入水平，否則人才容易外流。
2． 內部因素
內部因素主要包括：（1）企業自身效益。如企業自身勞動生產率較高，效益較好，則可製定較高的薪酬水平。（2）企業支付能力。如企業總的經濟狀況較好，即使暫時效益較差，也能製定較高的薪酬水平。（3）工作本身的差別。根據各崗位的責任程度、工作環境、勞動強度、風險大小的差別，調整個人收入差別。（4）薪酬政策。有些企業重工資輕福利，有些企業則加重福利比例，減少基本工資收入水平；有些企業加大員工收入差距，有些企業則基本實行平均或保持較小的差距。這些做法都不正確，需要企業管理者重新調整薪酬政策。
3． 個體因素
即使擔任同一工種的工作，也可因職工本人情況的不同而製定不同的薪酬水平標準。如員工的資曆、技能、經驗、教育程度，特別是工作質量的高低、實際貢獻的大小。在實行談判工資的企業裏，職工個人協商能力的大小也影響到其薪酬水平。
（三）薪酬福利製度化的原則
企業薪酬福利製度化雖然總體上屬於企業的自主權，但也應當遵循一些基本原則。
1． 《勞動法》中有關工資管理的規定
這些規定主要有：工資分配應當遵循按勞分配原則，實行同工同酬；國家對工資總量進行宏觀調控，使工資水平在經濟發展的基礎上逐步提高；企業可以根據本單位的生產經營特點和經濟效益，依法自主確定工資分配方式和工資水平；國家實行最低工資保障製度，具體標準由各省市規定，企業支付的工資不得低於最低工資標準；工資應當以貨幣形式按月支付給勞動者本人。企業不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資；勞動者在法定休假日和婚喪假期間，以及依法參加社會活動期間，企業應當支付工資；勞動者加班，企業應當支付加班工資；國家實行帶薪年休假製度。
2． 按勞付酬的原則
該原則是指對員工所從事的工作以勞動為尺度計酬，按其勞動的數量和質量決定應支付報酬的多少，具體形式有計時薪酬、計件薪酬、獎金、津貼等。
3． 按生產要素付酬的原則
企業可按員工所投入的生產要素，如管理、技術、資金等決定薪酬製度，給予收入分配。
4． 物質鼓勵與精神鼓勵相結合的原則
薪酬分配強調的是物質鼓勵，但是薪酬管理工作卻不能停留在物質鼓勵上。薪酬管理不僅是如何合理地進行分配，更重要的是它的工作對象是人——勞動者，應該做好人的工作。而人是有思想的，有著各種各樣的需要，滿足這些需要，才能激發起巨大的勞動熱情。所以，薪酬管理職能部門不僅要搞好薪酬分配，也應配合其他有關部門做好精神鼓勵工作。精神鼓勵的措施很多，主要有：積極宣傳思想好、勞動好的先進人物及其模範事跡，號召員工向他們學習；配合工會組織開展勞動競賽，定期公布各競賽階段完成指標的情況；召開各級先進人物表彰大會，邀請各級領導出席祝賀；授予先進人物光榮稱號，頒發獎狀、獎章或勳章以及榮譽證書；通過報刊、電台、電視等宣傳工具介紹先進人物；登光榮榜，戴大紅花，等等。組織模範人物巡回演講，在工作地示範高效率的工作方法等也是精神鼓勵的有力措施。
5． 薪酬製度的製定要貫徹統一尺度、靈活應用的原則
統一尺度是指各項經濟技術指標、勞動定額等的製定原則要一致。考核指標、考核方法對每個員工一視同仁，在製度麵前人人平等，該給的一定要給，不該給的一定不給，該罰的一定要罰。靈活應用是指整個薪酬製度雖然應有一定的穩定性，但也不是一成不變，當生產（工作）中客觀情況有變化時，應該及時修訂或增刪，不要恪守有效（使用）期。
（四）案例故事：唐駿在微軟的激勵式薪酬體係
唐駿做客某電視台訪談節目時首度披露自己出任微軟中國總裁時的工資為32萬美元一年，並進一步詳細談及了自己在微軟時期的薪酬構成情況。
唐駿1994年在美國加入微軟公司，2002～2004年期間出任微軟中國總裁。以10億身價出任新華都總裁兼CEO的唐駿曾表示，自己從微軟離開時已經身價過億。
“五年了，可能它的工資體係已經發生了變化，所以我這個已經不算是什麼秘密”，唐駿表示32萬美元的工資隻是自己薪酬組成的一部分，僅是靠工資的收入是不能做到過億身價的。
唐駿表示自己作為微軟中國的總裁主管銷售，業績做得好可以獲得提成。提成的基本比例是10%，但封頂是40%的獎金，不能超過這個比例。
此外，微軟每年還發給唐駿差不多五萬股左右的股票。不過這些股票四年後才可以兌現完畢，“每年兌現四分之一，這樣它就把你套住了”。唐駿說，微軟的用意在“永遠是滾動的讓你留在微軟”。
除了上麵提到的工資和獎金，唐駿在微軟還拿過比較大的特別獎勵。
“因為我拿到了蓋茨的總裁傑出獎，他（蓋茨）就給了我一張支票”，唐駿說這張支票是價值500萬美元的微軟股票，而且“當時就可以兌現，屬於一次性的獎金”。
實際上，唐駿加入微軟後一直狂熱地購買微軟的股票。“當時我剛進微軟，五萬五千美金的年收入，我拿到的工資基本上全是把它去買微軟的股票”，唐駿表示自己此後一直買進微軟，目前仍持有一些延續下來的股票。
唐駿回憶自己最初買微軟股票時股價僅1塊多美元，最高漲到過120塊。
四、福利在薪酬福利製度中的能動性
福利作為員工激勵與約束的重要手段，發揮著及其重要的作用。由於曆史原因，大家對福利的理解也有所不同。作為企業家，牛根生可以提出“培訓是最好的福利”的口號，而事實上根據調查，員工最關心的是養老和住房福利。
人們日益認為福利是決定能否吸引並留住員工的關鍵因素之一，福利水平和方案設計對雇主和員工雙方都有重大意義。作為整體報酬的一部分，員工福利具有切實可見的價值。
（一）福利的作用
在很多管理觀點中，福利已經被認為是人力資源戰略的重要組成部分，福利的作用主要體現在幾個方麵：
首先，具有競爭力的福利組合已越來越成為人才競爭的關鍵因素。其次，人性化的福利理念能提高員工的歸屬感和忠誠度，是企業留住人才的法寶。再次，與職位和貢獻相結合的多元化補充福利可確保對員工的長期激勵作用。
因此，員工福利是除了員工薪資以外，還可以享有的更多的利益及服務，可能是金錢給付、保險、休假及企業提供服務等。有些是和工作有關，有些是和生活有關，但不同於薪資、績效與職務之間直接相關。雖然薪資福利是求才留才的重要因素，對企業而言，如同刀之兩刃，往往徘徊於提供福利和節省支出兩難之間，取得妥適的平衡點，應是規劃員工福利的重要關鍵。
實際上員工福利可分為法定福利支出（例如：勞動保險、職業災害補助、醫療補助、子女教育補助等）及非法定企業設計之福利支出（例如：團體意外險、員工旅遊、男性陪產假、年度健康檢查等）。這樣的劃分標準通過框架的分析，更能夠幫助了解企業的福利體係，以實現有效激勵。
福利製度一般主張實施彈性福利，彈性福利又稱為“自助餐式的福利”，員工可以從組織所提供的一份列有各種福利項目的表格中自由選擇其所需要的福利。因為員工的需求常隨時間的變化而有所不同，例如員工的年齡、性別及家屬的數目。員工既然能夠掌握自己的福利措施分配權，即可以根據自己的情況，選擇對自己最有利的福利，這種組織所提供的自我控製，對員工的確有激勵作用，同時也可潤滑員工和組織的對立關係。此外員工因為得到較多的控製權，士氣也會有所提升。
（二）將員工福利與人才管理相結合
大多數公司都將福利看作是一項運營成本，實際上，應將福利視為一種競爭武器。
目前，企業一方麵要減少不斷上升的員工福利成本，另一方麵又要吸引並留住最優秀的人才，可謂進退兩難。有些企業盲目地開展“福利競賽”，力求提供與競爭對手相當或更高的福利水平，並為此花費了數十億元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業的發展目標。
不過，有些企業正在改變這種遊戲規則。最近出現的最佳實踐能將每年的福利成本降低10%到20%，仍可保持甚至提高員工的滿意度，同時將這些支出與企業的目標，尤其是人才投資更為緊密地聯係在一起，以此來獲得競爭優勢。對全球大多數的成功企業而言，人才投資對於企業盈利增長的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位員工創造的利潤從35000美元躍升至83000美元，而員工數量增加了一倍以上。在這項支出中，福利開支占據了絕大部分：美國企業每年在員工身上的投資達2萬億美元。但是，盡管福利開支，尤其是醫療保險成本不斷攀升，這些企業也並不像審查其他投資那樣嚴格控製福利開支。
福利並不隻是一項運營成本那樣簡單，但很多管理人員並未意識到這一點。在許多企業中，都是由首席財務官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門加以實施。最終，業務部門主管隻會看到福利開支不斷增加，但看不到相應的回報。
因此，雇主應根據員工的選擇來定製自身的福利投資方案，一些領先的企業已經在實行這種模式。如今，企業在推出新產品和服務之前，往往會使用先進的工具來進行市場調研。與此類似，企業也應該運用這些工具來定義員工這一“客戶”群體，再按照員工的需求定製福利待遇，並加以施行。如果將這種做法連續推行幾年，並根據投資回報 （ROI） 目標不斷加以調整，將有助於企業為知識型員工提供更高的報酬，同時最大限度地降低因雇用大批一線工人而帶來的運營成本，從而實現日益重要的人才投資目標。
（三）視員工為客戶
當企業可能調整福利政策的消息在員工中不脛而走時，員工往往會表現出擔憂和惶恐不安。企業應該像對待消費者那樣采取謹慎的態度，同時，采用市場調研的方法來了解員工隊伍並對其加以細分，再評估每一個細分群體對可能的福利變化的反應情況。企業在改進福利政策時，應該使用調研所揭示的員工重視的主題，對福利調整措施進行“品牌”立意。接下來，企業應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關的員工群體，積極解決那些反對調整的員工所關心的問題，同時，強調受到其他群體歡迎的福利調整的各種好處。
這些工作也應該像企業推出新產品時那樣，采取營銷宣傳的形式，著重強調政策調整中為員工所看重的各個方麵。電子郵件、網站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡潔明了的語言，說明政策調整的性質、調整的理由依據以及調整所能帶來的改進。這些宣傳溝通的內容還應當直言不諱地指出某些員工群體反對的方麵，同時列舉大多數員工所支持的積極方麵，從而對政策調整加以綜合說明。此外，還應設立一條福利“熱線”，通過電話和（或）網站，讓員工有機會提出問題並傾訴擔憂。這一重要的工具有助於企業實時獲得員工反饋，及時發現問題，並有效地加以解決。
（四）從投資回報看福利政策
企業應將福利視為對員工的一種投資，其目的是激發員工隊伍的工作熱情，進而實現甚至超過企業的發展目標。那些按照這種方式定義福利，而不是將其視為一項運營成本的企業，將在吸引、激勵和留住最優秀的人才方麵獲得顯著的競爭優勢。
為製定有效的福利戰略，需要企業家、企業高管甚至董事會共同確定福利開支的投資回報目標。這些目標應具體情況而異，但一般都包括員工的生產效率與福利、人才管理、社區認知、工會關係和成本等若幹要素。
從嚴格意義上說明福利投資與回報之間的因果關係並非易事，且通常無法做到：二者之間牽扯到很多可變因素，而且回報遠遠滯後於支出。最近對雇主的一項調查表明，對福利的投資回報進行某種定量的評估，總比沒有評估好得多，而這正是大多數公司的現行標準所缺乏的。
與福利指標一樣，企業還得重新審定評測基準。例如，一家大型工業企業對評測基準的方法提高了成本，但是降低了員工的工資增長速度，降低了員工的滿意度和工作熱情。在認識到問題所在後，企業高管為福利投資製定了更為清晰的目標：支持並獎勵效率。該企業的高管還與工會領導開展對話，指出企業的總體薪酬在利潤中所占的比重比較穩定，隨著時間的推移，如果福利成本不斷攀升，工資水平將相應地降低。在此之前，工會領導並不明白這場遊戲的特征，也不清楚它與企業利潤水平的相關聯係。通過這些討論，工會更好地理解了企業發展的製約因素及其目標，更清楚地了解了工會成員的選擇偏好，並明白了以前的談判為何沒有給工會、工會會員和公司帶來最佳結果的原因。現在的福利政策綜合考慮了上述因素，使各方都獲益：降低了成本，改善了勞資關係，提高了生產效率。