寶潔的用人策略是內部培養，這是一個非常昂貴的策略。比如，如果中國區空出了一個總監的位置，寶潔會先看自己在中國的這些副總監有沒有比較合適的，如果沒有合適的，就會考慮從寶潔其他公司引進一個總監。寶潔一直堅持這種有效的方式。
寶潔的曆任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機製，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的“空降兵”進入的話，這個組織就會在文化融合方麵付出更高的成本。寶潔的現任CEO雷夫利也是內部提升的一個典型，他自1977年哈佛大學MBA畢業之後就加入寶潔，從品牌助理、品牌經理、分公司總經理一直做到現在的職位。
要實現內部提升製，必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確並且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體係，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升製度必須透明化。
作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術型人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經理，那麼，這個就是你的職業成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生，然後你將成為負責培訓、招聘或者工資福利製度的助理經理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業領域經理，負責公司政策製度的實施、招聘等工作。更進一步，你會作為分公司的人力資源部經理，全麵負責所屬合資公司的人力資源係統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域係統的發展和完善，如工資福利製度等。最後，你將會成為人力資源部的經理。
在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95％以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。
在維係員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的“公司政治”（不同背景的小集團）增多的風險，有利於維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到衝擊而造成公司經營上動蕩的風險。
當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的後果，造成企業缺乏新鮮血液，進而可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調“外向性”，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔製帶來的某些不利。這比許多選擇了並堅持自身特色的企業多走了一步。
三、利用製度把握人才
用人的藝術是永遠值得企業研究的課題和學問。企業是人創造的，財富也是人創造的，人是一切職業的成功前提和根本，而人才資源更是企業的財富。在競爭日趨激烈的今天，如何充分合理地用人是當今管理者成敗之關鍵，也是企業發展興衰的關鍵。如何用人對一個成功的管理者來說是“全才”，但他之前所以成功，是因為他懂得適時“識才”和“量才”。
（一）用人的三種方式
在過去相當長的時間內，人們曾經熱衷於片麵追求產值和利潤，卻忽視了創造產值、創造財富的人和使用產品的人。在生產經營實踐中，人們越來越認識到，決定一個企業、一個社會發展能力的，主要並不在於機器設備，而在於人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源，人如果沒有活力，企業就沒有活力和競爭力。因此，企業必須在用人機製上下足功夫。
1. 利用人
人才雖多，但並不是所有的人才都值得使用和重用。為了避免不必要的麻煩，對於這些人不如巧妙地加以利用。企業管理者為了實現自身及其利益考慮，常常對一些自己並不信任的下屬，予以暫時的有限度的“利用”，這種利用，一般具有以下幾個特征：
（1）授予的職權十分有限，不會影響大局；（2）嚴密監視和控製該下屬，任用有明確的期限；（3）任用期一般很短，期滿需要重新任命；（4）一旦完成使命，管理者可能馬上對被利用的對象棄置不用；（5）具有一定的偽裝性，被利用對象往往察覺不出自己受到了利用；（6）管理者與被利用者缺乏共同語言，雙方互有戒心，但又各有所求。
2. 使用人
作為管理者，當然要最大限度地使用人才。也就是經常考慮怎樣才能合理使用企業在數量上占絕大多數的員工，從而穩住絕大多數的人的心，使他們真心實意地為管理者所用。使用具有以下幾個特色：
（1）達到70%以上的員工都是被使用的對象；（2）管理者往往對被使用對象具有一定程度的信任；（3）在一般情況下，對被使用對象具有寬容的態度；（4）考慮被使用者的相關意見和采取必要的關注；（5）注意在製度化的基礎上引入公正、合理的競爭等。
3. 重用人
重用是一種帶有戰略性的用人抉擇。被重用的人才要求德才兼備，員工品格與素質的高低往往決定著這個企業管理係統和重要部門的業績。重用得恰當與否，通常會對事態的發展產生極其重要和深遠的影響。與利用和使用顯然不同，重用具有以下幾個特點：
（1）信任度最高，感情因素居主導地位；（2）在動態過程中保持較深的理解程度；（3）下屬都有進一步得寵或突然失寵的可能性；（4）下屬事實上掌握著決定工作或項目發展的參與權。
（二）不可重用的四種人
有時管理者求才心切，發現某人有一技之長，便不加深研委以重任。殊不知，有些人雖然學有所長，但由於自身的某一方麵存在“致命”的弱點，有朝一日說不定會因此壞了企業的大事。所以對這些人應量才而用，不可輕易重用。
1． 投機者不可重用
投機型的人善於察言觀色，把自己作為商品，謀求在“人才市場”上討個好價錢，在工作上專好討價還價。這些“淘金者”往往以另謀更好的職業為由，而對當前誠聘他們的企業施加壓力，以使該企業管理者給他們以晉升或增加工資的機會。他們謀取、要求和利用“被其他企業錄用”等理由，來加速他們在原企業獲得更多利益。
2． 自命不凡者不可重用
這種人根本無法容忍別人的建議或想法。對於這種自命不凡的人，高高昂起的心態隻會引發人際關係的危機。對這種人的解決方法，最好是讓其嚐試“獨扛大旗”或做一些隻有他自己看得起的事情。
3． 權力心重者不可重用
權力欲望過強的人渾身上下都充滿著控製不住的野心。時時刻刻不忘在別人麵前顯示自己的能力。這種人會以能力作為籌碼，不擇手段地向上爬，不達到目的誓不罷休。這種人在工作中往往不利於團結，常常會帶來負麵的影響。
4． 虛榮者不可重用
虛榮型的人渴望自己是權勢者的朋友。這種人喜歡自吹自擂，缺乏實幹精神，隻要一有機會，就會滔滔不絕地向別人敘說他與某些有權勢者的關係。實際上，這種人的目的仍然是使出渾身的解數，使人相信他是做什麼職位的“好材料”。實際上，其能力更多的是水分或隻會信口開河罷了。
對企業來說，如何把握重用的人與不重用的人，人力資源部門不僅僅提供參議的責任，關鍵是從品格與能力上評估，在業績與人際關係上衡量。
（三）建立良好的用人機製
管理者能否在“選、用、育、留”各個方麵練就人力資源管理的本事，需要經曆一個漫長而艱難的“羽化”過程。“選人”工作就好像是一項投資決策，選人過程類似投資項目可行性論證過程。選“對”人是用“好”人的前提，選人=理念+技術+流程+策略=適才適崗。
戰略要想有結果，戰術要想被執行，都離不開優秀的人才。所有的管理都是圍繞人來進行的，因此管理的首要任務便是建立良好的用人機製。
（1）不要用來自同一地方、同一學校的人，也不要用具有相同背景、相同專業的人。長期接受同一文化熏陶、同一專業訓練的人才往往具有同樣的思維與類似的行為。團隊成員盡量多元化，多元化就會有不同的思維，不同思維的人聚集在一起才會產生智慧的火花，這樣的團隊才更具有活力。
（2）很多時候專業不對口能發揮更大的潛力，而專業對口的往往並不是那麼優秀。學什麼已經沒有那麼重要了，關鍵要看這個人才是否有足夠的閱曆，是否對社會有足夠的理解，是否有足夠的學習力，是否有足夠的韌性與堅持力，是否有足夠的抗壓能力與團隊合作能力等。
（3）不要全用來自農村的或者城市的人才。農村的人才往往很勤奮，很能吃苦，但思維往往不夠活躍、視野不夠開闊；城市的人才視野非常開闊、思維也很活躍，可不夠吃苦。因此，團隊成員最好既有來自農村的也有來自城市的，這樣就可以彌補各自的不足。
（4）銷售人才最重要的素質就是堅持、有很強的開拓能力與執行能力，這跟學曆沒有太大的關係。很多時候學曆越高思考越多，執行力越差。因此，銷售人才沒有必要擁有那麼高的學曆。除了銷售人員，其他部門的人才必須要有一定的學曆，因為學曆意味著學識以及看問題的深度與廣度。
（5）無論是哪種性格都會有一定的缺陷。因此在組建團隊配置人才時不要用同一性格的人，團隊成員的性格應互補。互補可以規避某些缺陷，避免團隊在某一方麵的盲區，進而提高團隊的績效。
（6）團隊成員的性別比例應當協調，不能全是男的或全是女的。隻有搭配使用才能使團隊更有活力，正所謂“男女搭配，幹活不累”。男人與女人各有優缺點，隻有協調使用才能使大家把最大的潛力發揮出來。
（7）團隊不能全使用年輕的或年長的。年輕人有活力，有創新精神，思維活躍，但不夠穩重；年長者穩重，做事踏實，但活力不夠，思維不夠活躍。全使用年輕人雖很具有活力，可不夠穩；全使用年長者雖很穩，但活力不夠。隻有搭配使用才能使團隊既穩又不失活力。
（8）精英是需要的，但不能太依賴精英。精英雖然能在某一階段為公司創造巨大的價值，可一旦“叛變”，給公司帶來的損失也是不可估量的。因此，不要太依賴精英，企業最好擁有一套製度將人才管理標準化。
（9）人才最好內部培養，不要太相信“空降兵”。如果從外部引進人才，除了要看他的工作經驗、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認同企業的文化。如果兩者價值觀念不吻合，再好的人才也不要引進。
（10）中國企業不缺有想法的人，缺的是執行力強的人。因此，無論是經驗豐富的人，還是剛出校門的大學生，我們重點要看的是其是否具備足夠的執行力，而不是看其學曆或想法。
（四）案例故事：麥當勞不用天才
麥當勞十分看重員工的能力，尤其是實際的動手能力和操作能力。
麥當勞認為“天才”是留不住的，要想在麥當勞裏取得成功，就必須腳踏實地地從零做起，每個進入麥當勞的員工都要經過炸薯條、做漢堡包等階段。對於那些一心隻想大展宏圖，但又看不上小事情的年輕人來說，這是很難接受的。麥當勞在選擇員工時也不注重學曆的高低，他們認為學曆高的人往往容易眼高手低，隻在乎自己能得到什麼樣的職位，卻不願意從基層和小事做起，但是麥當勞卻十分看重員工的能力，尤其是實際的動手能力和操作能力。
隻有那些具有熱情的工作態度、全麵的工作能力，能夠與團隊成員較好地協作和溝通的人，才能夠有機會進入麥當勞。
雖然麥當勞不注重學曆的高低，但是從來不排斥有才能的人，對於剛走出校門的年輕人來說更是敞開大門，努力將這些熱情、單純的可塑之材培養成真正的“麥當勞人”，因此麥當勞就擁有了一支龐大的人才後備軍，這些後備軍大都是在這裏做兼職的大學生，雖然隻是鍾點工，但是他們受到了麥當勞的重視和培養，也會有50%的機會成為公司未來的高層管理人員。
注重技術的招聘麵試法
麥當勞作為快餐業的老大，標準化是其贏得競爭優勢的關鍵之處，不僅在員工操作和規章製度上是標準化的，在招聘麵試中也體現出了這一特點。麥當勞的麵試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法。
首先是STAR模式，即根據人們過去的具體行為來預測其未來行為並對其能力進行測評。其中S，即Situation,代表應聘者所麵臨的情況；T，即Task，代表應聘者要承擔的任務；A，即Action，代表應聘者所采取的行動；R，即Result，代表應聘者在采取行動後出現的結果。S和T回答的是某件事情為什麼會發生，A回答的是當時是如何做的，R回答的是做出某種行動後有怎樣的效果。這種方法是以行動為基礎的麵試方法，與情景麵試較為相似，被麵試者的行動往往是導致績效的關鍵行為，可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度。
另一個是OJE（On the Job Evaluation）模式，即崗位測評法。麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然後做出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現，可以較好地避免一些麵試中常犯的錯誤，這使得麥當勞的選才成功率達到95%。
“聖誕樹”般的員工培訓和發展機製
麥當勞的人員願景是要成為全世界每一個社區中的最佳雇主，無論在就業機會、培訓、發展，以及工作的滿足感、回報和認同等各方麵，均為雇員提供最佳的條件。麥當勞對員工的承諾就是：“我們重視您，以及您的成長和您的貢獻。”雖然麥當勞經營的是快餐行業，普通員工的流動率很高，但是麥當勞一直把人看作是企業最重要的財富，其人事哲學就是尊重和關懷每一位員工，給每一位員工創造發展自己的機會。
在很多企業中，人才的結構就像是金字塔，越向上去就越小；而麥當勞的人才結構卻更像棵聖誕樹，如果員工能力足夠強，就會讓他上升一個層級，成為一個分枝，再上去又成為一個分枝，員工永遠都有升遷的機會。
作為快餐行業的老大，麥當勞的競爭優勢來自於其獨特和強大的培訓體係，即使其他企業可以從麥當勞挖走員工，但也無法和麥當勞競爭，麥當勞的一整套完善的培訓體係，是麥當勞取得成功的最關鍵的因素。麥當勞在員工培訓上投入了大量的精力和財力，僅以上海公司為例，在2004年，公司在員工培訓和激勵方麵就投入了150萬元左右。據統計，一位麥當勞餐廳經理的誕生，大概需要450個小時以上的培訓。這些統計數據足可以表明麥當勞對員工培訓和發展的重視程度。
在整個培訓過程中，麥當勞也采用了一些有效的措施來保證培訓較好地實施。比如，按月考核輔導和多樣化的溝通。采用按月考核輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發現其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而可以更好地製定計劃來幫助員工改變行為以提高績效。在整個培訓的過程中，麥當勞都十分重視員工之間以及上下級之間的溝通，通常是采用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員會議、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時座談會和公告欄等方式與員工進行及時充分的溝通。在各個麥當勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務員聯絡簿、經理聯絡簿和訓練員聯絡簿，等等。多種方式的溝通使得信息可以更快更準確地在麥當勞各個層級之間流通，使每一個員工都可以更好地進行合作和相互促進。
多元化的薪酬製度
除了晉升和培訓，麥當勞在薪酬方麵也具有較強的吸引力。麥當勞每年都會做薪酬水平的調查，根據調查的結果和公司的經濟承受能力對薪酬標準進行調整，使得麥當勞在人才的吸引和保留方麵具有較強的競爭能力。
麥當勞實行的是按工作表現支付薪酬的原則，工資標準主要分為五個等級。至於員工會在哪種等級上獲得工資，取決於該員工的上級主管，他根據員工的工作表現來確定員工的工資等級。麥當勞的各個餐廳對每一位員工都建立有評價手冊，由每一個店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對每一個員工做一次評價，對員工的工作表現定出不同的等級，然後由店鋪經理考察，但最後仍由店長做最後審查。評價的依據是根據不同員工的職位內容，來考察員工完成工作的情況。在整個績效考核期間，並不是管理者一個人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分為二的評價，充分體現了對員工的尊重。麥當勞的薪酬製度是公開的，每一等級的薪酬都是有明確規定的，不僅減少了員工心裏的不平衡感，而且可以讓員工清楚地看到自己未來的努力方向。當考核結束後，店長就會根據評估的等級來具體確定員工的工資以及工資增長的百分比，工資增長的百分比會根據每年的情況作適當的調整。在這裏會有一個最高工資額的問題，因為考慮到大多數情況下在製定工資標準時，工資不會超過本職務工資的最高標準，一旦工資超過了該職務的最高工資，隻要評估在良好或良好以上，員工仍然可以按照績效考核所應獲得的工資增長，隻不過是在該員工的評估百分比上乘以2/3，這種增長將一直持續到該員工獲得提升為止。
在薪酬獎金激勵方麵，麥當勞還為員工提供了形式多樣的特殊獎勵計劃，隻要員工個人努力，工作表現優異，就有機會獲得豐厚的獎勵。具體獎勵包括：總裁獎、金色拱門獎、團隊獎、服務工齡獎、優勝獎、年度傑出經理獎、積極管理獎等。除此之外，麥當勞還十分注重精神激勵的作用，而且也做得頗有特色，比如 “麥當勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國的400多家餐廳的數萬名員工中，經過幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的員工作為各地區的代表參加奧林匹克崗位大賽。比賽主要分為櫃台、煎區、炸區以及大堂幾個賽區，內容是關於品質、服務、衛生、訓練和團隊合作等。大賽的目的不是為了評出優劣，而是通過這種形式鼓勵員工不斷地充實自己，提高自己的能力。同時，公司也會從中選拔出有潛力的優秀人才，對人才的培養也起到了重要的作用。