1997年公司本想對公司過去的發展做一個總結，結果這樣的行動卻促成了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控製政策；接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章製度，其出台標誌著公司製度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司製度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方隻是派駐了一名財務總監。由此可見華為的製度建設是一流的。
華為的製度建設經曆了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善的製度為華為打造營銷隊伍提供了製度保障——華為的用人製度化了。
考核嚴格
製度完善並不能保證製度一定能夠有效地執行，更不能保證一支優秀的營銷隊伍出現。要確保製度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？華為的考核體係是什麼呢？
考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是製度化的無形和有形激勵。華為的考核體係可以作為MBA的教材，但是考核的目的並不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習，看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。
考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規範的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規範；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最後，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一範圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，並且決定考核對象的晉升機會。
考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體係的建立依據下述假設：
（1）華為絕大多數員工是願意負責和合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
（2）金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
（3）工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
（4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
（5）員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職製度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”並以此作為華為公司的基本考核方式。
華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機製。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
對於不同內容，華為都有自己的考評標準。這些標準經過長期實行與修訂而更加規範化和係統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全麵的、係統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員再分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規範、可信度等。兩次考核結束後還要接受市場幹部部的監督與認證。
目前華為采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定；任職資格主要圍繞行為標準，通過數據對申請人達標與否進行認證。 日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會麵臨死亡。隻要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拚命而樂此不疲。
完善的製度以及嚴格的考核保證了華為製度化用人戰略的實施，而且為華為打造營銷鐵軍提供了製度保障。
二、人才製度化的原則
企業之間的差距從根本上說是用人製度的差距。關於用人，從來就不存在什麼一貫的準則，但國外優秀的企業領導者大都會遵循以下一些共同的原則。
（一）用人唯才
三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。為了實現優勝劣汰，李秉哲首先實行了公開錄用員工製度，從而排除了學緣、血緣、地緣關係，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義的原則，是三星人事管理的突出特點之一。
傑克·韋爾奇曾經說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他幹得很好的崗位上，提拔他是浪費他的時間，也是浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處於等級B的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發展變化的，既不能拔苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
（二）能力重於學曆
說到人才，人們往往與博士生、碩士生等高學曆人才掛起鉤來，認為唯有學曆高的才算是人才，才能在科技大舞台上有所作為。的確，高學曆人才、尖子人才往往決定著一個城市、一個科研機構、一個學校、一個企業的水平和實力，是實現技術創新、推動經濟發展的支撐點和動力源。但我們也要辯證地、理性地看待人才，博士裏麵有庸才，普通的技術工人中也有創新人才。因此，企業應該重視人的能力，而不是學曆。
微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人製度和招聘原則不唯學曆資曆和老本，而是能力至上。通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇說：通用公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這裏可以獲得很多機會，根本不需要論學曆和論資排輩。通用公司有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分都在美國以外的國家受過教育。在提升為高級經理人員之前，他們至少在通用公司的兩個分公司工作過。
自主創新能力是一個企業的核心競爭力，也是企業生存和發展的關鍵，而創造、創新都離不開人才。要使人盡其才，讓人才健康成長，取決於良好的環境條件。著名教育家陶行知曾經說過這樣一句話：“處處是創造之地，天天是創造之時，人人是創造之人。”
因而，我們要創造一個寬鬆的用人環境，要做到不重學曆重能力，不問資曆論實力，不看年齡看實績，使優秀創新人才在最重要的崗位上脫穎而出，充分施展才能，促進創新人才更快更好成長，發揮更大作用。
（三）高級人才選拔內部優先
企業的變革與人才來源並不存在直接的相關性。被譽為全球第一CEO的韋爾奇，研究生畢業後一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的曆任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。從企業內部優先選拔高級人才，成為企業快速變革、穩定業績的一個保障手段。
當金融海嘯突如其來，經理人難以為繼，企業之船風雨飄搖之時，一些曾經創造輝煌，如今已退居二線的企業家，麵對危機，不辱使命，重返前台，再度掌舵。比如豐田章男、柳傳誌臨危受命，重返一線，問鼎天下。這足以證明企業內部人員對於企業是最熟悉的，也是最掌握企業短處的，所以高級人才從內部優先選拔的好處不言而喻。
非常時期，企業通過內部選拔高級人才，可以進一步增強企業凝聚力，迅速調整企業在危機下的應對策略，力挽狂瀾於既倒，實在令人欽佩不已。而在一般時期，能夠穩步地從內部選出企業的高層人員，順利地實現企業的經營、戰略的調整，也當屬智者遠慮、事半功倍。
（四）注重發揮人才的長處
北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是願意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙於他繼續做大眾公司的領路人。
知名大企業之所以知名，是因為在它的公司內部有著許多和其他企業不一樣的用人原則，以及獨特的招聘方法。想要在應聘和麵試中打有把握的仗，了解和通曉各大知名企業的秘密，把它們的企業文化和企業風格更好地融入到你平時的學習和生活中來，是非常有必要和可取的製勝法寶。站在巨人的肩膀上遠眺，有誰願意錯過呢？
對於企業來說，人才就是能夠在工作崗位上做出成績的人。因為企業是一個整體，由多個崗位組成，任何一個崗位的缺失都有可能給企業效益造成嚴重的影響。正因為如此，企業管理者在認識到每個工作崗位重要性的同時，應該把每一個在崗位上有著優秀表現的員工看作人才，重視各自的特點，注重發揮人才的長處。優秀的管理者要把人才放在首位，隻有深刻理解“人盡其才，各司其職”這個道理，才能管理好企業這個大家庭。
在鬆下電器公司總部的一次例會上，鬆下幸之助向一位下屬問道：“你在與客戶交談的時候，如果客戶問到鬆下電器公司的主要產品是什麼，你如何回答？”
會議室的人都覺得奇怪，鬆下電器公司的主要產品當然是各種電器了，這還有疑問嗎？這位下屬與其他人的想法一致，開口便說道：“各種電器。”
鬆下幸之助聽後，很不滿意。他說：“你的回答從根本上就錯了。”
這話使大家感到莫名其妙，鬆下電器公司不是生產電器又是生產什麼的呢？
鬆下幸之助接著說：“如果有人問你們鬆下電器公司主要生產什麼，你們要說鬆下公司主要是培養人的公司，兼做電器。”
鬆下幸之助之所以這樣說，是因為他認識到了人才是企業成長並長盛不衰的核心競爭力。在鬆下幸之助看來，人才是企業生存和發展的前提和基礎，隻要保證企業有大量的優秀人才，就能夠生產出質量更好、更具有競爭力的產品。
概言之，以人為本、人才至上應該深入管理者的心。人才是企業生存的命脈，不同的人才為企業帶來不同的益處、解決不同的問題，管理者要認識人才、會用人才、用好人才，才能在競爭激烈的商場上戰無不勝、所向披靡。
（五）案例故事：內部選拔——寶潔用人製度的核心
內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人製度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要因素。
誕生於1837年的寶潔，起初隻是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂製造商之一，兩位創始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布爾選取了各自姓氏中的第一個字母，組成了P＆G.這家風格保守、但又不斷創新的公司，在此後長達170多年的光陰中，成功地開創了一個日化消費品行業的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，產品行銷160多個國家和地區，是世界最大的日用消費品公司之一。
1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業——廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業務發展的曆程。中國寶潔是寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。目前，寶潔大中華區的銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位，年銷售額超過20億美元。
在《財富》雜誌每年一度的企業知名度調查中，寶潔公司共11次入選“全美十家最受尊敬的企業”。在八項評比條件中，寶潔在管理質量，吸引、發展和保留人才的能力及長線投資等方麵都有很好的表現。
寶潔成功的秘密何在？從寶潔公司前任董事長Richard Deupree的一段話裏，也許能找到答案。Richard Deupree說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”毫無疑問，人才是寶潔最寶貴的財富。
選對人：人力資源管理的根基
寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來經營，這是由寶潔本身的組織發展策略決定的。寶潔奉行的是以內部培養提升為主，引進為輔的人力資源策略，這種策略注定要關注校園裏的學生。
關注校園學生，實際上是關注人的潛能。寶潔的核心價值觀有五個：領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直。從選人開始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方麵的潛質以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。
在寶潔，應屆大學畢業生一屆一屆地進來，雖然他們每人都有自己不同的特點、個性，但寶潔希望他們能傳承企業文化的DNA——認識到公司的宗旨，並在做事的原則、工作的方式等方麵與公司保持一致。因此，公司從校園裏專門選拔那些具有五個核心價值觀的人才進入公司並加以培養。寶潔認為，培養這種人才有這樣的好處：
第一，文化認同感強。從學校剛畢業就開始培養的人才更容易認同公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業的理念和標準的行為規範；而從外麵引進的人才，已經形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來很難。
第二，寶潔的市場優勢除了產品品牌的拉力優勢，還在於終端服務優勢，這就更加需要將企業的文化理念轉化為員工自覺的標準化、職業化的行為，為客戶提供一致的、標準化、規範化的服務。
招聘這一環節在寶潔人力資源管理工作中占據非常重要的分量。寶潔的前任首席執行官曾經說過，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至會親自參加一些比較重要的麵試。可以說，招聘是整個人力資源管理工作的起點，如果起點的質量不高，那麼不僅後續的許多培訓會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行情況。
在職訓練是最好的培訓
要使員工成為合格的寶潔人，強大而富有實效的培訓體係是最重要的支持之一。
寶潔公司的培訓體係在業內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大程度的發揮。
在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的經理直接對下屬一對一的培養與幫助。寶潔認為，職業隻是員工個人發展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發展是最重要的。輔導要實現的，也不僅僅隻是員工與上司之間的協助或者師徒關係，“我們的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司HR經理Cissy Zhou說。
寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”製度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。
“全程”是寶潔培訓的特點之一，員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。寶潔的內部網站上總是提前六個月到一年就掛上了若幹培訓預告，從最基礎的office文件使用、語言培訓到如何精進你的業務水平，隻要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續脫崗數天；而他的上司和同事不會有任何異議，因為“他去培訓”了。在寶潔公司，參加培訓也是工作的一部分。
在培訓方麵的支出，寶潔公司一直是“不吝惜成本”。培訓的“投入”與“產出”的相關係數具體到底是多少？這也許是培訓界的哥德巴赫猜想。但有一點是肯定的，寶潔培訓的終極目標是——“員工具備良好的態度，掌握必需和足夠的知識、技能，並實現優秀的業務結果”。每年寶潔都會根據業務需求，對比員工現在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據這些差距聯係相應的資源，提供相應的培訓，最終減少或消除這些差距，實現業務目標。
在培訓係統中，寶潔根據五大原則提供培訓：
1. 所有的培訓都是為了提高工作表現；
2. 培訓不是獎勵，也不是工作不力的表示，而隻是幫助員工不斷進步的一種途徑；
3. 培訓方式與內容與時俱進；
4. 培訓主要由寶潔員工來任教；
5. 不根據員工在培訓課程中的表現評估員工的工作能力。
在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等。
寶潔認為，每天的經營活動都是學習和培訓的源泉，在職訓練就是最好的培訓。員工解決問題、設定順序、采取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力都能通過在職培訓得到提高。
內部提升：用人製度的核心
寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升製的企業之一。早在企業創立的1837年到1867年的30年時間裏，寶潔公司曾花費了大量的時間去思考和研究，用什麼辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關鍵在於使員工對企業產生較強的歸屬感，使員工的價值觀與企業的價值觀相吻合，而內部選拔製度非常有利於實現這兩個目標。創業初期，身為基督徒的兩位創始人比較強調交流，也非常強調對員工承諾的兌現，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了建立內部選拔製度的時間。