20、給事情排定優先次序
曾有一位傑出的時間管理專家做了這麼一個試驗：這位專家拿出了一個1加侖的廣口瓶放在桌上。隨後，他取出一堆拳頭大小的石塊，把它們一塊塊地放進瓶子裏，直到石塊高出瓶口再也放不下為止。他問：“瓶子滿了嗎？”所有的學生應道：“滿了。”他反問：“真的？”說著他從桌下取出一桶礫石，倒了一些進去，並敲擊玻璃壁使礫石填滿石塊間的間隙。“現在瓶子滿了嗎？”這一次學生有些明白了，“可能還沒有。”一位學生低聲應道。“很好！”他伸手從桌下又拿出一桶沙子，把它慢慢倒進玻璃瓶。沙子填滿了石塊的所有間隙。他又一次問學生：“瓶子滿了嗎？”“沒滿！”學生們大聲說。然後專家拿過一壺水倒進玻璃瓶，直到水麵與瓶口齊平。他望著學生，“這個例子說明了什麼？”一個學生舉手發言：“它告訴我們：無論你的時間表多麼緊湊，如果你真的再加把勁，你還可以幹更多的事！”“不，那還不是它真正的寓意所在。”專家說，“這個例子告訴我們，如果你不先把大石塊放進瓶子裏，那麼你就再也無法把它們放進去了。”一個人在工作中常常會被各種瑣事、雜事所糾纏，有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來做最該做的事；或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是應該做的事，結果白白浪費了大好時光。“大石塊”是一個形象逼真的比喻，它就像我們工作中遇到的事情一樣，在這些事情中有的非常重要，有的卻可做可不做。如果我們分不清事情的輕重緩急，把精力分散在微不足道的事情上，那麼重要的工作就很難完成。在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延後處理，甚至不予處理呢？對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”的這一原則來判斷事情的輕重緩急。在麥肯錫，每個人都養成了“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣於先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。人們習慣地按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：——今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。——今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）。——今天“可以”做的事（即最不緊迫的事）。但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議，長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。
21、馬上去做，親自去做
一天，6歲的王安外出玩耍，發現了一隻嗷嗷待哺的小麻雀。他決定帶回家喂養。走到家門口，他忽然想起未經媽媽允許，便把小麻雀放在門後，進屋請求媽媽。在他的苦苦哀求下，媽媽答應了。但是，當王安興奮地跑到門後，這時小麻雀已不見了，看到的是一隻意猶未盡的黑貓。不管從事什麼行業，當老板給了你某項工作後，你必須抓住工作的實質，當機立斷，立即行動。凡事必須先行動起來，因為一旦進入行動狀態後，人們就來不及多想，就等於逼上梁山，背水一戰，隻有一條路走到黑，這樣反而容易成功。有一位心理學家多年來一直在探尋成功人士的精神世界，他發現了兩種本質的力量：一種是在嚴格而縝密的邏輯思維引導下艱苦工作；另一種是，在突發、熱烈的靈感激勵下立即行動。當可能改變命運的靈感在生活中噴發時，絕大多數人習慣於將它窒息，而後又回到原來的生活常軌：什麼時候該做什麼照常做什麼。他們並沒有意識到，內在的衝動是人類潛意識通向客觀世界的直達快車。威廉·詹姆斯說：靈感的每一次閃爍和啟示，都讓它像氣體一樣溜掉而毫無蹤跡，這比喪失機遇還要糟糕，因為它在無形中阻斷了激情噴發的正常渠道。如此一來，人類將無法聚起一股堅定而快速應變的力量以對付生活的突變。有一次，沃爾特·B·皮特金在好萊塢時，一位年輕的支持者向他提出了一項大膽的建設性方案。在場的人全被吸引住了，它顯然值得考慮，不過他們可以從容考慮，然後討論，最後再決定如何去做。但是，當其他人正在琢磨這個方案時，皮特金突然把手伸向電話並立即開始向華爾街拍電報，電文熱烈地陳述了這個方案。當然，拍這麼長的電報所費不菲，但它轉達了皮特金的信念。出乎意料的是，一千萬美元的電影投資立項就因為這個電文而拍板簽約。假如他們拖延行動，這項方案極可能就在他們小心翼翼的漫談中自動流產——至少會失去它最初的光洋。然而皮特金立刻付諸行動了。在他一生中，他培養了靈感，信賴它，將它當成他最可靠的心理顧問。很多人羨慕他辦事如此簡明，然而事實是，他之所以辦事簡明，就是因為他在長期訓練中養成了“馬上行動”的習慣。世間永遠沒有絕對完美的事。“萬事俱備”隻不過是“永遠不可能做到”的代名詞。一旦延遲，愚蠢地去滿足“萬事俱備”這一先行條件，不但辛苦加倍，還會使靈感失去應有的樂趣。以周密的思考來掩飾自己的不行動，甚至比一時衝動還要謬誤。企盼“萬事俱備”後再行動，你的工作也許永遠沒有“開始”。人們往往在事情到來之時，總是先有積極的想法，然後頭腦中就會冒出“我應該先……”這樣一來，你的一隻腿就陷入了“萬事俱備”的泥潭。一旦陷入，你將顧慮重重，不知所措，無法定奪何時開始，時間一分一秒地浪費了，你陷入失望的情緒裏，最終隻有以懊悔麵對懸而未決的工作。很多時候，你若立即進入工作的主題，將會驚訝地發現，如果拿浪費在“萬事俱備”上的時間和潛力處理手中的工作，往往綽綽有餘。而且，許多事情你若立即動手去做，就會感到快樂、有趣，加大成功幾率。馬上去做，親自去做是現代成功人士的做事理念，任何規劃和藍圖都不能保證你成功，很多企業之所以能取得今天的成就，不是事先規劃出來的，而是在行動中一步一步經過不斷調整和實踐出來的。因為任何規劃都有缺陷，規劃的東西是紙上的，與實際總是有距離的，規劃可以在執行中修改，但關鍵還是要馬上去做！根據你的目標馬上行動，沒有行動，再好的計劃也是白日夢。也許，在開始的時候，你會覺得做到“立即行動”很不容易，因為這樣難免發生失誤。但你最終會發現，“立即行動”的工作態度會成為你個人價值的一部分。當你養成“立即行動”的工作習慣時，你就掌握了個人進取的秘訣。當你下定決心永遠以積極的心態做事時，你就朝自己的成功目標邁出了重要的一步。如果你犯了一項錯誤，這個世界將會原諒你，但如果你未做任何決定，這個世界將不會原諒你，如果你已作了一個真正的決定，就要馬上行動。方法是寫下開頭的幾個步驟。哪件事是你現在馬上可以進行，並且對你的新決定有幫助？你可以打電話給誰？你可以做什麼承諾？你可以寫一封什麼樣的信？你可以做什麼與舊習不同的事？將你可以立即做的事列成一張表，並馬上去實行它們，現在就去做！如果我們認準了一項工作，那麼我們就要立即行動，因為世界上有93%的人都因拖延懶惰而一事無成，一日有一日的理想和決斷，昨日有昨日的事，今日有今日的事，明日有明日的事。對有些人來說時間是金錢，對有些人來說時間是廢品，一百次的胡思亂想抵不上一次的行動。聰明人雷厲風行，糊塗蛋拖拖拉拉，一個人應該盡早去做，否則你就會迫於形勢而去做某事。聰明人當即就會斷定什麼該早點幹，什麼該晚些做，並且幹得很開心。立即行動，這種態度還會消減準備工作中一些看似可怕的困難與阻礙，引領你更快地抵達成功的彼岸。
22、服從於已做的決定
服從是行動的第一步。一個團隊，如果下屬不能無條件地服從上司的命令，那麼就很難達成共同目標；反之，則能發揮出超強的執行能力，使團隊勝人一籌。威廉·拉尼德對此做了非常生動的描述：“上司的命令，好似大炮發射出的炮彈，在命令麵前你無理可言，必須絕對服從。”偉大的航海家哥倫布說過：“即使決定是錯的，那我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論。”巴頓將軍在他的戰爭回憶錄《我所知道的戰爭》中曾寫到這樣一個細節：“我要提拔人時常常把所列的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：‘夥計們，我要在倉庫後麵挖一條戰壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。’我就告訴他們那麼多。我有一個有窗戶和大節孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節孔觀察他們。我看到夥計們把鍬和鎬都放到倉庫後麵的地上。他們休息幾分鍾後開始議論我為什麼要他們挖這麼淺的戰壕。他們有的說6英寸深怎麼能當火炮掩體，其他人爭論說這樣的戰壕太熱或太冷。如果夥計們是軍官，他們會抱怨他們不該幹挖戰壕這麼普通的體力勞動。最後，有個夥計對別人下命令：‘讓我們把戰壕挖好後離開這裏吧。那個老家夥想用戰壕幹什麼都沒關係。’”最後，巴頓寫道：“那個夥計得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。”無論什麼工作，都需要這種服從，不找任何借口去執行的人。在西點軍校，即使是立場最自由的旁觀者，都相信一個觀念，那就是“不管叫你做什麼都照做不誤”，這樣的觀念就是服從的觀念。服從是一種美德，商場如戰場，服從的觀念在企業界同樣適用。每一位員工都必須服從上級的安排，就如同每一個軍人都必須服從上司的指揮一樣，處在服從者的位置上，就要遵照指示做事。大到一個國家、軍隊，小到一個企業、部門，成員是否能堅決地服從上司的決定將決定其成敗。服從的人必須暫時放棄個人的獨立自主，全心全意去遵循所屬機構的價值觀念。一個人在學習服從的過程中，對其機構的價值觀念、運作方式才會有更透徹的了解。曾有一位著名的田徑教練，每當見到運動員，便堅決地要求他們把頭發剪短。據說他的理由是：問題並不在於頭發的長短，而是在於他們是否服從教練。可見，縱然不懂教練的意圖，但不找借口地服從，才是教練所期望的好選手。同樣，不找借口地服從，這才是企業所期望的好員工。需要我們發表意見的時候，坦而言之，盡其所能；對上司已做了決定的事情，理解了要服從，不理解的也要堅決服從，努力執行，絕不表現自己的小聰明。
23、執行高於一切
曾聽說過這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠裏的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什麼都沒有變，製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果怎麼樣？不到一年，企業就扭虧為盈。日本人的絕招是什麼？執行，無條件地執行。在實現目標的過程中，不管領導決策對不對，執行首先是第一位。第二，你要問清楚要你做事，可以提供的支持是什麼？第三，是你不管做成怎麼樣，必須把結果反饋回來。這點很重要，因為一個領導層，他的決策對不對，是經過實踐來檢驗的。所以不管完不完得成，你也得行動。這個社會上的大多數成功者，他們之所以成功，不是因為他們有多少新奇的想法，而是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活動——執行，他們都有一個最大的特點：“做事做到位”！
24、應對幹擾是分內之事
在美國哈伯德的著名暢銷書《致加西亞的信》中有這麼一個故事：一位經理坐在辦公室裏——有6名職員在等待安排任務，他將其中一位叫過來，吩咐他說：“請幫我查一查百科全書，把克裏吉奧的生平做成一篇摘要。”這位職員會靜靜回答：“好的，先生。”然後立即去執行嗎？我敢肯定這位職員絕對不會去執行，他會用滿臉狐疑的神色盯著你，提出一個或數個問題：他是誰呀？他去世了嗎？哪套百科全書？百科全書放在哪兒？這是我的工作嗎？為什麼不叫喬治去做呢？急不急？你為什麼要查他？在這位經理回答了他所提出的問題，解釋了如何去查那些資料，以及為什麼要查的理由之後，那個職員會走開，去吩咐另外一個職員幫助他查某某的資料，然後回來告訴他，根本就沒有這個人。當然，我也許會輸掉賭注，但是根據平均率法則，我相信自己不會輸。真的，如果你很聰明，就不應該對你的“助理”解釋克裏吉奧編在什麼類，而不是什麼類，你會麵帶笑容地說：“算啦。”然後自己去查。乍看起來，任何一家公司都有可以分擔工作的人選，但事實真的如此嗎？你登廣告征求一名速記員，應征者中，十有八九不會拚也不會寫，他們甚至認為這些都無所謂。這種人能把信帶給加西亞嗎？“你看那個職員。”一家大公司的總經理對哈伯德說。“看到了，怎麼樣？”“他是個不錯的會計，但是，如果我派他到城裏去辦個小差事，他也許能夠完成任務，但也可能中途走進一家酒吧。而到了鬧市區，他甚至可能完全忘記自己是來幹什麼的。”在很多公司中，思考問題、主動解決問題的員工少而又少，遇到矛盾都希望上交，都希望公司領導既發現問題又給出問題的答案，對待工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事。對查出的問題總會找出種種原因和理由，借口一大堆，困難一籮筐。有些員工對工作的期望非常片麵，他們希望隻要求做事，僅限於事，不要有那麼複雜的人際關係、辦公室政治，你給我創造一個做事的環境我就能發揮很好，我憑良心幹事。經常聽到的說法就是：“這不是我管的事。”一位女職員在一家私營企業做了六年銷售，做到副總的位置。企業發展很快，在同行中很有競爭地位。但是她發現老板過於重視人情，小富即安，在下一步奮鬥上缺乏動力。她很傷心，覺得跟老板一起做已經“使不上勁了”，猶豫要不要離開。一個企業已經上了一個台階，勢必要有一個磨合期，進行整體策略、人員結構的調整，這個過程很艱難，老板也需要調整的時間。作為公司高層，應該承擔責任，幫助老板跨過這一步，而不是抱怨、放棄。一個稱職的員工，必須清楚所從事工作的遊戲規則，必須知道事情在不同的環境下應該怎麼做，遇到很多幹擾比如領導不重視、團隊不協調的時候也不放棄責任，盡力協調處理各種關係，以求把事情做好。一個真正傑出的員工必須明白：應對幹擾也是你分內之事。
25、當日事必須當日畢
很多人是放縱、散漫的，表現就是對目標的堅持、時間的控製等做得不到位，事情不能按時完成。如果拖延已開始影響工作的質量時，就會蛻變成一種自我怠誤的形式。當你肆意拖延某個項目、花時間來削大把大把的鉛筆，或者計劃“一旦……”就開始某項工程時，你就為自我怠誤落下借口。巧妙的借口，或有意忙些雜事來逃避某項任務，隻能使你在這種壞習慣中愈陷愈深。今日不清，必然積累，積累就拖延，拖延必墮落、頹廢。延遲需要做的事情，會浪費工作時間，也會造成不必要的工作壓力。清人文嘉有首著名的《今日歌》唱道：“今日複今日，今日何其少，今日又不為，此事何時了？人生百年幾今日，今日不為真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。”任何事情如果沒有時間限定，就如同開了一張空頭支票。隻有懂得用時間給自己壓力，到時才能完成。所以你最好製定每日的工作時間進度表，記下事情，定下期限。每天都有目標，也都有結果，日清日新。在眾多的企業中，海爾就是當日事當日畢的一個典型代表。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的工作進行清理、檢查的“日日清”控製係統。案頭文件，急辦的、緩辦的、一般性材料擺放，都是有條有理、井然有序；臨下班的時候，椅子都放得整整齊齊的。“日日清”係統包括兩個方麵：一是“日事日畢”，即對當天發生的各種問題（異常現象），在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現，如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果；二是“日清日高”，即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高，要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。對海爾的客服人員來說，客戶對任何員工提出的任何要求，無論是大事，還是“雞毛蒜皮”的小事，工作責任人必須在客戶提出的當天給予答複，與客戶就工作細節協商一致。然後毫不走樣地按照協商的具體要求辦理，辦好後必須及時反饋給客戶。如果遇到客戶抱怨、投訴時，需要在第一時間加以解決，自己不能解決時要及時彙報。人們做事拖延的原因可能五花八門：一些人是因為不喜歡手頭的工作；另一些人則不知道該如何下手。要養成更富效率的新習慣，首先必須找出導致辦事拖延的情境。此處列舉的問題囊括了大部分起因，我們將幫你找到相應的對策：——如果是因為工作枯燥乏味，不喜歡工作內容，那麼就把事情授權給下屬，或雇傭公司外的專職服務。一有可能，就讓別人來做。——如果是因為工作量過大，任務艱巨，麵臨看似沒完沒了或無法完成的任務時，那麼就將任務分成自己能處理的零散工作，並且從現在開始，一次做一點，在每天的工作任務表上做一兩件事情，直到最終完成任務。——如果是工作不能立竿見影取得結果或者效益，那麼就設立“微型”業績。要激勵自己去做一項幾周或幾個月都不會有結果的項目很難，但可以建立一些臨時性的成就點，以獲得你所需要的滿足感。——如果是工作受阻，不知從何下手，那麼可以憑主觀判斷開始工作。比如，你不知是否要將一篇報告寫成兩部分，但你可以先假定報告為一單份文件，然後馬上開始工作。如果這種方法不得當，你會很快意識到，然後再進行必要的修改。