社會職業很多，與之對應的思維方式種類也很多，所以很難概括地說什麼樣的思維方式是對的，什麼樣的是優秀的。對待同一件事情，正確的思維方式有很多，但是優秀的思維方式可能是唯一的。絕大多數“老黃牛”用自己的工作是否符合其他人提出的要求作為評判自己工作的標準。他們心裏有一本厚厚的“聖經”，每天還在不停地增加頁數，他們每天都在忙於觀察、記誦這些標準，然後戰戰兢兢地去執行這些標準。而公司裏麵做事情最終遵循的思維方式一般都是“頭牛”的思維方式，如果你所做的事情不符合“頭牛”的口味，他往往會要求你去調整，那時你就得付出更多的勞動，花費更多的時間。所以你要注意去觀察、學習“頭牛”的思維方式，減少與他的摩擦。如果有一天你能從這些標準中跳出來回頭看一看，卻會發現你所接受的標準概括起來卻往往很簡單。如同武俠小說中所言，無招勝有招，許多標準，歸結到最後往往都是那幾條原則的闡釋與延伸。成本、利潤觀念必定是這幾條原則中的重要部分。公司是以贏利為目的的組織，它所有的行為最終無一不是圍繞這個問題展開的。所以你作為職場裏的“老黃牛”，隻要堅持從這個觀念出發來解決問題，工作就不會出現大的偏差。
登高望遠，把握全局
一個德國管理學家曾經講過一個故事，說一個人看見三個泥瓦匠在幹活，就問他們在幹什麼，他得到了三個回答。第一個人顯然對自己的工作不滿意，他說自己正在砌磚頭；第二個人挺起身，很有信心地說，他是全國最好的泥瓦匠；第三個人則說，他正在蓋大教堂。他們三個人的不同回答，正好代表了職場中三種類型的人的心態。第一個人是比較現實、比較低調的，他是純粹為了賺取工資來養家糊口的那種，在你的身邊充斥著這樣的人，就不必多說了。那個回答自己是全國最優秀的泥瓦匠的人，他這種類型的人往往在自己的專業領域裏麵非常優秀，但要命的是他們陶醉於自己的領域，拒絕考慮所有自己不熟悉的領域，非常固執，非常難以合作。這種人是比較麻煩的。在這三個類型的人當中，第三種類型的人是職場中最可珍重的精英，因為他能夠準確地知道自己工作的最終意義，從而將自己的勞動有機地結合到其他人的勞動中去，實現一個輝煌的目標。
“老黃牛”在職場裏就是要學做第三個泥瓦匠，從部門、公司的高度上去看問題。要知道，看問題的高度將決定著你的層次。如果一個公司裏搞技術的人隻是關心自己開發的產品的各項技術指標，那麼他也隻能做點技術開發實務工作。在現在這個因為細致的分工而相互割裂的世界，迫切需要能從整體角度工作的人。從他們自身的角度，他們是最優秀的下屬；從部門的角度，他們是工作的黏合劑。堅持用這樣的眼光看問題，對於“老黃牛”快速走上主管的位置肯定會有很大幫助的。而他一旦開始考慮這個產品能給公司帶來多少利潤，能否與公司裏的其他產品形成一個良好體係，對公司的長遠發展能有什麼貢獻，公司設備與員工生產技能配套問題如何解決等時，他就站到了一個公司高層管理者的高度了。
團結眾“牛”，共同奮進
團結眾“牛”，共同奮進已經是現代職場最流行的管理觀念了。團隊精神在公司裏得到了充分的體現。作為一個由眾人組成的共同體——公司，它的終極成功取決於如何去調動公司裏更多的“老黃牛”一起努力。魯濱孫式的孤膽英雄在現代社會的鋼鐵從林中已經失去了生存的空間。獨木難成林，一個人再能幹，也無法同時完成多項任務。而如果你能學會去做一個老板，那麼你的價值就相當於一個團體了。做一個普通員工和做一個老板的不同，就在於是你自己在做事還是員工們在為你做事。學會了團結眾“牛”一起工作，離你領導眾“牛”一起工作的日子也就不遠了。所以要學會看到其他人對工作的貢獻與重要性，學會調動其他人的工作積極性與創造性。就拿賺錢來打個最俗的比方，一個人的能力是有限的，即使把每天的時間全部都用上，也就24小時，縱使你每天創造的價值是其他人的10倍，你也就相當於10個人創造的價值而已。而你如果能統領20個人一起去為你賺錢，每個人將收入的一半交給你，你就能取得同樣的收入。統領40個人時收入就會成為2倍……這樣的賺錢方式是沒有極限的。這實際上體現的是老板的內涵：指揮員工去完成工作。
時刻準備成為“頭牛”
想必奧爾·布爾抓住機遇適時出名的軼事大家都知道吧，這位傑出的小提琴家多年以來一直堅持不懈地練習拉琴。通過不斷的練習，他的技藝早已成熟到後來他出名時的那個程度了，但是他始終還是默默無聞，不為大眾所知。
有一次，著名的女歌手瑪麗·布朗從奧爾·布爾的窗外經過。奧爾·布爾的演奏使她如醉如癡，她從來沒有想到小提琴能夠演奏出如此優美動人的音樂，而這位來自挪威的年輕樂手正在專注地演奏著美妙的樂曲，對窗外的事情毫不知情。瑪麗·布朗趕緊詢問了這個不知名樂手的姓名。隨後不久，在一次影響力極大的演出中，由於瑪麗·布朗突然與劇場經理發生了分歧，不得不臨時取消了自己的節目。在安排什麼人到前台去救場時，她想到了奧爾·布爾。麵對聚集起來的大批觀眾，奧爾·布爾演奏了一個多小時。就是這一個多小時，使奧爾·布爾登上了世界音樂殿堂的巔峰。對於奧爾·布爾而言，那一個小時便是機遇，隻不過，他早已為此做好了準備。
其實在很大的程度上說，“老黃牛”在職場上的發展也是靠機遇的。人們在評價一個人的能力以及他的成就時，不能完全忽略機遇的重要性。有些時刻比幾年都要重要，在時間的重要性和價值之間沒有均衡。
但是，“老黃牛”不是靠拾到偶爾撞在木樁上的兔子獲得成功的。事實上，通常我們所說的職場裏命運的轉折點，隻是你在此之前的努力所取得的成績集成產生出的機會。美國哈佛大學的著名校訓就精辟地詮釋了勤奮、機遇和成功三者之間的關係：時刻準備著，當機會來臨時你就成功了。
在公司裏，促使一個人抓住了成就他職場生涯的那個機遇並走向成功的，正是他的個性、他的自身的能力。麥克阿瑟將軍說過：“召集軍隊上戰場的軍號聲對於軍人來說，就是一種機會。但是，這嘹亮的軍號聲，絕不會使軍人都勇敢起來，也不會幫助他們贏得戰爭，機會還得靠他們自己來把握。”
在職場裏拚搏，取得成功的秘密就在於當機遇來到你身邊的時候，你已經做好了把握住它的準備。對於那些懶惰者來說，再好的機遇，也是一文不值；對於那些沒有做好準備的“老黃牛”來說，再大的機遇，也隻會彰顯他的無能和醜陋，使他變得荒唐可笑。
開公司的老板們總是喜歡辦事認真、不出差錯的員工。沒有任何公司的老板希望總是像對待遊手好閑的人或傻瓜那樣，時時刻刻防備自己的員工。就好像如果一個木匠必須親眼看著徒弟的工作，才能肯定他沒有做錯的話；或是一個銀行庫管員必須親自核查他的簿記員的賬本，方能肯定準確無誤的話，那麼與其讓其他人來做，還不如自己親自來做！所以，公司會馬上炒掉這些不稱職的員工，更不用說要給他們機會了。當一個人“撞上”了一個好職位的時候，並不僅僅是因為他利用了什麼有利的條件，而是因為他已經為得到那份工作做了多年的準備。
作為行走在職場裏的“老黃牛”，你應該每天都盡心盡力地工作，嚐試著超越自己，努力做一些分外的事情。不是為了看到“主人”的笑臉，而是為了自身的不斷進步。每一件小事情，都要力爭高效地完成。即便機遇還沒有光臨，但在你為機會的來臨而時時準備的行動中，你的能力已經得到了拓展和加強。實際上，你已經為未來某一個時間創造出了另一個機遇。
“老黃牛”，請你謹記哈佛校訓：時刻準備著，當機會來臨時你就成功了。
不是“頭牛”照樣領導“牛群”
雖然你現在還不是“頭牛”，但是有時照樣可以行使“頭牛”的權力，因為真正的“頭牛”領導能力從來就不隻是和正式的權力有關。隻有當眾人認可他們，認真聆聽他們的想法，重視並遵循他們的行動建議，尋求他們的意見時，他們作為“頭牛”才會卓有成效。使普通“老黃牛”上升為“頭牛”的不是職務，而是令他從眾人之中脫穎而出的一係列特質、態度和習慣：
頭牛特質
樸實的美德。大家都熟悉天生就有感召力的主管，但大多數有誌成為主管的員工所需要的不是感召力，而是更為樸實的美德，比如勤奮工作的名聲以及為人正直。在同事眼裏，你是否總是說到做到？他們是否把你看做始終說真話並勇於承認錯誤的“老黃牛”？當然，光有這些特質還不足以讓你成為主管，但缺少它們，你肯定會被罰出場外。
預先準備。你或許曾經看到過這樣的情形：會議漫無目的，結果不明確——突然，有個參會者帶來了新的重要事實或見解。哇！信息來得正好。有時候，信息的提供者比其他參會者更聰明或更有經驗，但是更多情況下，是因為他事先做了準備，所以知道眾人不了解的東西。一貫孤陋寡聞的人極少會被群體認可為領導。
交際方式。除非你真正處於主管的地位，否則你很難爭取到合作——的確如此，同事抗拒你的指令，可能就是因為你不是他們的上司，他們不想受你指使。所以，你不要用指使方式，而是通過提問征求其他人的意見，提出自己的想法作為解決方案的一部分，並且做些事情，以示範或展現你希望出現的情形。例如，你正在倡議削減成本，就可以花點時間研究某個特定成本項目，並提出降低成本的若幹途徑。
實際應用
顯然，除了上述三個行為習慣，上司的領導能力（即便是橫向的領導能力）還包含更多的內容。一般情況下，通過“五步法”就可以達到成為“橫向主管”的目的。這種方法可應用於幾乎任何你所參與的項目、團隊或會議活動中。
確定目標。在公司裏工作的你很清楚，隻有有了一係列清晰的目標，才會取得最大成績。因而，任何組織的首要任務都是先寫下它究竟希望實現什麼樣的目標。如果你在開會的時候說：“我們能否先在此明確自己的目標”，隨後帶領眾人討論並製定那些目標，那麼你就自動擔當起了領導的角色，不管你現在的職位是什麼。
係統分析。觀察你的下一個會議，眾人們通常是一頭紮入當前議題，開始爭論該做什麼。與此相對的是，富有成效的主管懂得如何作係統思考——也就是收集並安排好必要的數據，分析問題的起因，根據這種分析結果，提出行動的建議。在組織中，領導會通過提出適當的問題，幫助參會者始終關注會議的要點。
趁熱打鐵。公司往往在某個項目結束時進行回顧，以領會所學到的東西。但邊做邊學的效果更好，這就意味著，公司的一部分日常工作是對目前為止的工作開展小型評審，並做出任何必要的中途糾正。為何這種隨時隨地的過程比行動結束後的評審更為有效？因為很多人對數據資料還記憶猶新。在這裏，讓公司關注定期評審和學習的員工，事實上也扮演著領導的角色。
鼓動參與。高績效公司讓每個人都在其中付出努力。而富有成效的領導，則會探索成員的愛好、與需要完成的工作任務之間最佳的配合。最好列出任務清單，並將任務與每個人或小組進行匹配。如果沒有人願意從事某項特定任務，可以通過腦力激蕩，想辦法把工作任務變得更有趣味或更具挑戰性。可幫助群體中較為沉默的員工們開口發言，這樣每個人都覺得自己是總體項目的一部分。
反饋意見。假設你是老板，你想得到什麼樣的反饋？有一樣東西始終受大家看重，那就是簡單的讚美，比如說“我認為你這一點做得非常棒”。有時候，你還可以通過教練式的指導，幫助員工們改進績效。卓有成效的教練會提出許多問題（譬如“你覺得自己在項目這部分做得怎麼樣”）。他們認識到，員工們有可能努力嚐試，但結果還是失敗了，這時他們會提出若幹改進建議，仔細講解那些建議背後的觀點和道理。
隻是想憑借做好自己的分內之事而不管整體“牛群”的共同發展，就能一步登天，迅速升到“頭牛”的位置上，那個時代早就過去了。現在的職場規則是：無論身在何處，你都要準備隨時統領其他“老黃牛”，時刻塑造你的“頭牛”特質。天常日久，你就具有“頭牛”的稟賦了，而到了那時，你離“頭牛”的位置還會遠嗎？
你的上升無“牛”可擋
在職場裏走過的各位都或多或少地聽到過這樣的抱怨：公司裏那些老員工學曆層次不高，知識明顯落伍，管理能力有限，卻霸占著位置，不肯給新人機會。這的確成了國內企業的一個很現實也很棘手的問題。造成這種局麵的原因，也不是三言兩語能夠說清楚的。
這個問題要是追究起來，應該是個企業發展曆史階段的問題了。國內絕大多數的公司還很年輕，大部分公司的曆史不是很長，公司當初創業的那些老板們幾乎還活躍在公司中。創業時公司對打工的員工們並沒有多少選擇的餘地，很難高屋建瓴地挑選一批人，這就為公司運營的缺憾埋下了伏筆。反過來說，沒有這些缺憾開個公司也就太容易了，大家都能去創業，誰來打工呢。所以而今的老人在當時情況下的存在是必然的。公司取得了階段性的成功之後，這批老員工跟不上公司的發展步伐了，他們成了老總很頭疼的問題。如果從外麵大量引入新人填充位置，會讓他們產生“卸磨殺驢”的感覺。一旦他們認為公司的用人文化是積薪文化——後來者居上，這批身居重要位置又適應了公司管理的老員工們極有可能破罐子破摔，與公司離心離德，在公司裏麵混日子。而事實上他們都是公司裏人力資源的骨架，新引入的員工們不管能力有多高，能否適應公司的文化，是否真的有意與公司共存亡都還是未知數，所以做出重用新人的決定是要冒很大風險的。
作為老板，直接做出讓老員工退出舞台的決定，其實並不是一個良策。因為這樣的決策是對老員工的忠誠度所做出的毀滅性的打擊，造成的不良後果就是極有可能使他所有的創業夥伴及以後的重要合作夥伴產生疑慮，從而動搖他們對公司的信心。像西漢初立時，借小過剿滅了幾個分封的異性王國，最終導致其他異性王國自疑，包括為西漢建國出力最多的三個最大的功臣都陸續造反。
吳剛曾就職過的一家公司就發生過因重用高薪聘來的新人導致的人事危機。當時，那家公司紅極一時，公司的老總著眼長遠，想提高公司的管理素質，從一所名牌學府引進了一名副教授做副職。此舉使公司原來的四名合夥人兼副總感到了深深的危機，這些合夥人為了保住自己的位置，一不做二不休，趁著總經理去歐洲考察學習的時機召開公司的董事大會，把總經理與那名高薪聘來的副總一起開除了。
這種因為冷落有功之臣而引起的公司危機幾乎每天都在一再上演，許多公司因此元氣大傷。在這兩難的處境中，老板大都采取了騎牆策略，處理得不溫不火，希望從中找到個度，結果往往是兩麵不討好，使這個問題成了公司的老大難問題。
拋開公司發展曆史階段不談，用人本身對公司而言是件大事，公司都非常慎重。一般而言，在沒取得老板的信任之前，想得到一個重要的崗位是非常困難的。
人事更迭，處理不好會影響員工們的心緒，所以公司對重要的人事安排總是非常謹慎的。如果你是幸運的，在你進入公司之初就有許多眼睛注視著你，你的上司開始設計一個又一個的機會去測試你的能力，隻要你作好了能力方麵的儲備，那麼你的升遷之路可能會順利點。但對員工投入這麼多的精力是要下決心的，公司一般都不會有計劃地去給你創造機會，所以絕大多數人要走一條更加漫長的道路。為縮短這個過程，你必須主動地去尋找機會展示自己，隻有通過一件件工作的積累，逐步地建立起公司對你的能力的信任，然後尋找發展的機會。公司老板一般認為，員工能否融入公司的道德操守和文化比他的能力還重要。在公司的重要崗位上起用一名道德靠不住的員工，能力越高，可能對公司的打擊就會越大。
還有一點也是起關鍵作用的一點，就是要注意適當地表現自己，給自己創造機會。在這個張揚個性的年代，你不表現自己是很容易被忽略的。在公司裏，如果你做的事情是一個與其他崗位發生麵對麵關係比較少的崗位，而不是處於中樞的，那麼你隻是做好你自己的工作還是不夠的，要想在公司裏有所作為，你就必須注意讓老板去了解你的工作，去注意你。公司裏麵也有著名的“二八原則”，說的是公司裏麵80％的員工的工作是不被老板注意的，但他們負擔了公司工作的主體部分。而另外有20％的員工由於工作特別優秀或者特別差會被公司的“主人”所注意。畢竟，公司老板能夠直接觀察到的員工是比較少的，所以許多公司有重用秘書的傳統也就不奇怪了，並不是秘書特別優秀，而是因為他們的崗位離領導特別近，所以秘書的才能容易被發現。在搞考核的時候，這種效應反應特別明顯。目前盛行的公司考核製度依舊是有缺陷的，它還很難做到真正的客觀與量化，從考核結果上看，就是每次考核，加薪、提拔的候選人總有一個框框，變化不大。