2）企業的頭頭理念守舊
很多企業老板，個人的思路、方法、經營理念並沒有隨著企業的發展而調整，是造成很多民營企業做不大、做不強、走不長的原因。他們沿襲過去小作坊式的管理模式來經營現在的企業。所謂成功是失敗之母，就是指的這種類型的企業。以往的寶貴的經驗卻成為今天的絆腳石。或者為了把規模做大，不能一步一個腳印，隻想著盡快做大，結果卻使得公司如曇花一現般的滿地開花，然後遍地枯萎。
由於這些企業的老板依照老思路辦事，尤其突出的是“事事過問，事事插手，不分等級”。如同我以前幹過的錯事，皆親自過問，結果把自己累得半死，仍然效率不彰。企業在創業時期老板養成事必躬親，事事過問，和基層一線工人打成一片，確實加強了員工的凝聚力，體現出整個公司的靈活性。然而公司成長到幾個億營業額之後呢？如果一線工人可以跳過車間主管、生產主管、副總而直接向老總彙報。雖然確實執行到企業的扁平化，卻使得總經理疲於奔命。在企業中隻體現出老板和夥計關係，至於副總不副總，經理不經理，工人根本不放在眼裏，於是公司的各種政策與命令無法貫徹，總經理為了解釋各種政令而費盡口舌；副總、經理卻整天閑著抓蚊子打架，完全無法起到中層管理者為決策者分憂解難的作用。
中國加入WTO將造成市場競爭的日趨劇烈，民營企業的生存環境會出現巨大改變。今天企業的競爭優勢在明天很可能就蕩然無存，被其他企業後來居上，又或者被外資企業攜龐大的資金、強大的管理、完整有效的市場營銷措施搶占市場地盤。現有企業要想得以良性發展，必須采取有效對策來留住人才，使企業持續發展。”
在大家細心體會諸葛亮說的留人問題對企業產生的影響與因素分析之後，幾位主管各自沉思，似乎剛才的一番話深深地觸動了大家的思緒。諸葛亮暫停一會兒之後，接著說：
“從大家的表現，應該已經了解了留人的重要性。現在我們來分析一個員工選擇離職的決定過程，希望能從其中找出有針對性的解決方案。當然，適度的員工流動率可以刺激公司的成長與更新換代，所以有許多企業采取末位淘汰製來為公司換血。你不需要費盡心機把每個員工都留下來。當然，剛才趙經理舉的大宅門例子中，二奶奶白文氏在百草廳被陷害查封的兩年期間，把幾位具有技術經驗的老夥計留在府中，才能保證二奶奶收回百草廳經營權的長遠計劃得以實現。這些都表明員工的重要性不能一概而論，而是要與公司的長遠計劃與戰略相配合。
一個員工的離職曆程，大致會經過以下八個步驟。主管在這段期間都還有機會采取各種手段去挽留這些員工。當然步驟完成得越多，員工離職傾向越大，挽留成功的機會就越小。
1.）評估目前的工作
員工不管在任何一個崗位上，即使是在最高決策層，也會靜極思動。甚至老板也會偶爾突發奇想，意圖擺脫現在所承擔的責任，轉而尋找某些工作，讓自己放鬆一點。這時候員工總在評估自己的工作，但是依照員工的個性不同，有些人不會有任何表現，仍然按部就班地上班下班。如果直接主管能足夠細心，應該可以發現一些細微端倪：他們這段時間的工作表現會顯得比較平凡，比較敷衍了事，沒有特殊的創意等。這個階段中，主管如果多關心他們，多進行溝通，或轉移他們的注意力，引領他們進行某個有挑戰性的工作時，很容易使他們對工作評估的結果轉成正麵評價，打消離職的意願。
2）體驗工作的滿意或不滿意
員工以主觀的立場評估工作之後，第二個步驟就開始嚐試這個工作究竟能不能使自己滿意。需要注意的是，所謂的滿意不滿意，僅僅是主觀上能得到基本滿意的水平。同時他周圍的一些人會不斷地給予他其他的信息，這些信息很可能十分偏頗。像在2000年網絡泡沫經濟熱的時候，曾有個大型網站公司對一年工作經驗的新進人員開出8800元的超高工資。當時普遍的總經理平均工資也不過才7000元左右。雖然這些工資隻有3000元真正以現金發放，其他的都采用期權分配方式暫由公司代為保存，但是每個人都會有美化自己工作的傾向，他們與旁人宣稱自己獲得8800元的高工資，以贏取別人的讚歎的目光與虛榮心。員工如果受到過多身旁的這些誇張信息的影響，也會提高基本滿意的水平。此時，如何以更多的渠道提供給這些員工合理、客觀的信息，讓他們自己評估自己的工作，養成待遇是整個套裝產品，而非單指工資這樣的觀念，可以有效地降低他們的滿意水平，打消離職的意願。
3）思考離職
如果主管第一第二步驟都沒有仔細關心過，員工會開始依據原來取得的不正確信息與體驗，開始考慮離職對自己造成的影響。這個步驟，他隻會進行考慮，而不會采取任何行動。對公司交付的任務，可能有兩種比較極端的表現，一是可能表現得非常好，為自己的下一個工作累計一些資曆；另一種則是表現得非常差，得過且過。主管發現員工有這樣的表現時，應該提高警惕，找尋機會與員工溝通，並給予一定的激勵，可以使用員工間的感情力去影響他的決定。
4）評估尋找工作的預期效果和離職成本
當員工已經完成思考離職的步驟，他會開始評估與衡量尋找工作的預期效果與選擇離職可能出現的成本。絕大多數的員工並不會采用先辭職再找工作的處理方式，這樣將會增大他的離職成本。因為他沒有把握自己什麼時候能找到下一份工作，也不清楚下一個工作能帶給他什麼環境與待遇。所以大部分員工會一邊仍在公司工作，一邊找尋其他的工作機會。這時候，細心的主管可能會發現有時候員工出現心不在焉、若有所思的表現。如果員工這時知道社會上的工作機會不多，或者公司的各種福利措施等如果能給員工帶來一些刺激的話，他們也能壓製住自己的離職意願，畢竟既來之則安之。
5）尋找其他工作
員工評估自己的離職成本並且設定好下一個工作的預期設想之後，他的求職方向會比較明確。當一個人關心某些事情的時候，相關的信息會不斷地出現在他的身旁。有個故事說：一個商人跟一個昆蟲學家一起散步，忽然昆蟲學家停下腳步，叫商人：你聽聽看，一隻蚱蜢在叫，而且是一支特別大的蚱蜢。商人仔細聽了半天，卻什麼也沒聽見。昆蟲學家往前走了幾步，在草叢裏撲了幾下，抓到這隻蚱蜢。你看，這麼漂亮的蚱蜢，長得又結實，叫聲沉穩，表示身體十分健康。商人看著昆蟲學家小心翼翼地把蚱蜢放進口袋，他們繼續往前走。然後商人大喊：你看，前方五米有一個硬幣。說著就往前衝，昆蟲學家什麼都沒看見，直到商人興奮得舉著一毛錢的硬幣。蚱蜢之於昆蟲學家，就像硬幣之於商人，都是他們關心的事，所以他會隨時注意這些信息。當員工開始找尋工作機會時，這些消息也成了他們關心的主要內容，於是，他們就不斷地能從網絡、報紙、雜誌等收集到他們需要的信息。當然，許多工作機會是他們主動投遞簡曆而出現的，然後招聘單位約他們去麵試。這段時間員工的表現就時常會找各種理由請假，生病、家人生病、去機場接人等理由層出不窮。每次請假時間都不太長，決不超過一天。主管如果發現員工在一段時間內頻繁請假，應該從各方麵多觀察他上班時是否常上網，而且接電話的頻率增加，有時候拿著手機到背人處打電話或接聽電話。這時候主管能采取的行動，則是找個時間跟他深入溝通，了解他對公司、對主管、對工作環境等有什麼不滿意的地方，單刀直入地與他溝通離職的原因等，也許還能留住這一員工。
6）評估各種不同的工作機會
員工對各個邀他麵試的工作機會勢必進行詳細評估，包括行業性質、公司規模、福利待遇、應聘職位、未來發展前景等，他都會仔細考慮。一般公司從麵試到決定錄用需要一兩個星期的時間。而員工尋找工作機會也不是光麵試一家公司。因此，會有大約一星期的時間，能發現員工即使坐在辦公室仍有心不在焉的表現。而且眼睛常會轉向右上方，卻不是專注地盯著某個物品，而是在思考與回憶麵試的情況與評估幾個不同的工作機會。當員工進行到這個步驟時，主管需要采取更強烈的舉動，與員工懇談，承認他在公司的表現、他對業務團隊的重要性、公司未來對他有什麼規劃、能夠給他什麼樣的遠景、現在又能如何讓他有足夠滿意的待遇、同事之間的關係又是如何的和諧等，讓他認真地考慮留下才是最好的選擇。即使員工不能立刻打消念頭，也可以在下一個步驟中增加留下的評估要素與條件。但是承諾員工的條件必須都能實現，否則即使員工喪失這些工作機會，也會毅然選擇離職。沒有任何人願意跟著一個言而無信的公司前進。
7）比較目前工作與其他工作
評估幾個麵試過的工作機會之後，會挑選出一個最有利、最適合自己、最希望從事的一個工作目標。然後員工會開始進入第七個步驟，從各方麵評估目前的工作與目標工作。評估的範圍會十分廣泛，從工種、職位、收入、福利、工作環境、同事關係、行業未來前景、公司現有規模與未來發展等，都在評估範圍之內。由於受這山看那山高的心理因素影響，還沒有投入的公司所展現的，幾乎都是優勢；已經工作的目前公司，則優勢劣勢都很清晰，絕大部分的比較結果，都是新的工作比較具有吸引力。這個階段可能很短，但是如果公司以往對員工有過不錯的待遇或感情事件，員工可能會有些猶豫。但是主管采用各種形式來挽留員工，可能效果都不太大，反而是采用大肚能容的心態，感性地祝福員工，求得未來的合作機會等有效。這個步驟在員工接獲錄取通知時截止，而且員工會開始準備辭呈，或先口頭請辭。
8）評估並決定離職或留下
最後一個步驟，進入一翻兩瞪眼階段。員工已經完成所有過程，除非目標公司出現任何問題的消息，或者公司突然對他有特殊的人事安排，否則員工幾乎都會選擇離職。這時候主管不需要觀察他，他會主動帶著辭呈或離職申請單來找你簽字。大部分做過人事的人，都會在員工提出離職時進行最後一次明知是無效的溝通。建議主管最好的做法，不再挽留，並且祝賀他找到一個更適合他的工作；同時表明未來如果發現公司仍有值得他留戀的地方，公司大門隨時為他敞開；最好送他一個小紀念品，讓他能長久保持對公司的美好記憶。
這八個步驟是一個員工選擇離職的過程。除了過程中主管的努力可以明確地打消他的離職意願之外，還有其他幾種因素對員工是否離職產生影響。這些因素包括了外在環境因素、組織結構或與工作有關的因素和員工個人的特性。
1）外在環境因素
外在環境因素指的是現在就業的大環境上對個人求職提供的便利程度。其中包括有大部分求職者對就業的知覺程度，這個程度體現在整個大環境是否普遍存在高流動率。第二次世界大戰後，日本的企業使用員工終身雇用製的方式來降低成本，同時也提供員工永久的工作保障，直到退休。當時的日本員工，都以在某個大型公司工作數十年為榮。整個大環境並不支持高的流動率，而刻意渲染從一而終的觀念。這樣的社會風氣，會降低員工更換職業的知覺程度。另外，20世紀末的美國經濟不景氣，許多大型公司采取裁員措施來降低成本負擔。在這樣的大環境影響之下，員工也會降低另外就業的知覺。
2）失業率
失業率是影響員工的離職意願的另一個重要環境指標。由於海峽兩岸的政策對立與台灣政局的動蕩，台灣投資環境極度惡劣。許多外商不敢在政治不穩定的地方投資；本地的廠商也為了降低人員成本負擔，紛紛把勞動力密集的工廠遷到大陸的幾個重要的工業集中區域，如長江三角洲、珠江三角洲等地。台灣本地的工廠大幅減少，工作機會也急劇下降，造成的問題就是失業率高漲，達到空前的接近5%。在高失業率的環境中，每個人能獲取的工作機會也相對減少，於是離職意願也會相應降低。
3）工會的參與
公司成立工會，使員工與資方可以有比較暢通的溝通渠道，為勞工爭取權益與保障。在出現員工的離職意願時，良好的工會能產生有效的留人作用。尤其員工的許多問題可以經由工會的參與得到解決，也會使員工產生對公司的依戀感，從而降低離職意願。
4）薪酬
公司的第一個環境因素就是薪酬與福利製度。員工就職的首要目的，是為尋求生活保障。基本生活保障滿足之後，才可能追求其他更高層次的需求。員工為滿足整個家庭的負擔，勢必對薪資的要求比較重視。公司如何提供具有足夠競爭優勢的薪酬製度，將會很明顯地影響員工的去留。
5）工作績效
員工工作時的績效高低，都作為影響他未來晉升、加薪、調動、承擔新任務的重要依據。所以每個員工在工作環境中都會盡量爭取良好的績效。但是公司設計績效考核製度的公平性、考核時的誤區、考核的技巧、考核之後的結果運用等，都會直接影響員工的成就感。成就感也是員工工作中追求的一個重要項目，靠不斷的成就感累積，使得員工能不斷地獲得工作的滿足，建立自己的信心。
6）工作的重複性
絕大部分的員工不希望自己從事一個重複性極高的工種，整天在一成不變的環境中，重複著同一個動作，能不發神經病就算靜中高手。雖然說重複的工作能使員工更快地熟悉，創造更高的效率，但是也要考慮人的彈性疲乏現象。工作中的輪調製度，可以順利地解決這方麵的問題。美國一家工廠的生產線上，100多位工人每天重複各自的工作。主管采用工作轉調製度後，前一個月因為員工作業不熟悉造成混亂，產量降低23%；但是從第二個月開始，由於員工不再每天麵對死板的工作，錯誤率反而降低，工作熱情提高，產量則提升到原來的130%，員工的離職率降到3%。
7）組織的承諾
公司對員工提出的各種前景規劃必須以事實為根據，並且在員工達到預定業績之後兌現。沒有任何理由能為失信的公司辯解，因為信譽是公司立足的根本。我在進攻鹵城時與司馬懿相持不下，帶領的5萬兵天天與魏軍互有攻防。雙方僵持快半年，到了輪調休息的時候，正當我安排部分部隊準備返回成都，而替換的部隊還沒到之前，聽說魏軍派了20萬生力軍前來支援。大家嚇壞了，如果把一半的部隊退回休息，這個戰場還怎麼支持？結果我仍然決定依照原來對部屬的承諾，讓他們回去。但是卻從此得到這些部隊的擁護，在戰場上士氣如虹，才能打敗司馬懿。決策者一定要一諾千金，曆史上建功立業的人，莫不是重視信用超過生命；曾參的妻子哄小孩時，要他乖乖在家待著，媽媽回來就殺小豬給他吃。等她出門返回時，曾參帶著兒子已經把豬綁好。曾參明確地表示，對小孩的教育不能失信，不能讓他有懷疑大人的心態。當然他可能也想吃吃豬肉，打打牙祭吧。組織之於個人就如同父母之於小孩，要想樹立組織的權威，必須言出必行。曹操擔任司隸校尉時，對何進的叔父仍然該打就打，這些行為都是為了樹立威信。公司提供給員工的各種承諾，也必須要實現，不能以任何借口打折或不執行，否則員工很快就會認為公司背信忘義。”
4.多生涯規劃
在休息之後，參訓人員陸續回到課堂。
諸葛亮：“早上我們分析過留人的方方麵麵，探討過各種可造成員工離職或留下的方法。但是把員工留下來，僅僅是治標的做法。治本還是要讓員工願意在公司裏發展自己的事業，這方麵除了可以學習曹操的做法，鼓勵員工提出創業方案，由公司審核可行之後，提供主要的資金與各種協助，讓員工能大展拳腳。另一方麵也可以讓公司拓展營業範圍，涉足各種不同的領域。這樣除了可以快速擴展公司的營業領域，讓公司深深切入各行各業中，掌握各行業的深入知識；同時也可以快速地擴大公司的規模，在未來上市時能增加競爭力。而由於各行業公司都有資金投入，不管市場如何變化，公司都能保證利潤，也能不斷地持續擴展。這將是公司戰略上的一條主要路線——讓員工在企業集團內發展自己的事業。”
諸葛亮提出問題：“龍生九子，各個不同；員工都屬於公司的資產，但是都有各自的特性。公司的員工，是不是每個人都想往上爬呢？是不是都想當主管呢？”
張飛：“是呀，人往高處走嘛。”
諸葛亮微笑不語。趙雲說：“我部門裏就有一個網管，每天隻想與電腦為伍，平常都是一副死樣子，但是一到電腦前，立刻生龍活虎。我跟他聊過，他表示隻喜歡跟電腦接觸，不喜歡與人密切交往。因為電腦會聽他的命令，受他的支配；人就不是這樣。電腦出問題，死機，可以把電腦關了重開；惹別人不高興後，又不能重開，太麻煩，太複雜。”
諸葛亮：“趙經理提到我現在要說的重點。張經理帶領的業務員，他們隨時都在跟客戶接觸，所以容易產生征服客戶的成就感。相對的在公司裏也存在各種競爭，而且很多時候要跟人接觸。跟人接觸正好是業務員擅長的能力，他們很容易就能掌握對付人的技巧，也有願意在人際關係處理上發展。這些管理人員比較傾向提倡競爭，靠數據說話，因此未來轉型成管理人員有比較大的相似之處。而趙經理說的確是技術員的特性，喜歡直來直往，不喜歡拐彎抹角，凡事對就對、錯就錯，大家幹脆一點。而管理人的時候，並不能單純地以對錯來分，甚至很多時候分不清對錯。他們轉型成為管理人員，在觀念的調整上需要方法呢？什麼樣的體製才能讓他們長期為公司效力？”
劉備：“是不是我們可以依照他們的需求來安排他們，讓他們以後繼續替公司效勞？”
諸葛亮：“是的，但是依照他們的需求來安排未來職務，什麼職務呢？”
劉備：“是他們想幹的職務呀，這樣他們才能越幹越起勁。”
諸葛亮：“隻提供他們喜歡的職務就好了嗎？業務員喜歡轉型從事管理型的工作；技術員喜歡麵對電腦。同時進公司的兩位，為公司服務三年之後，業務員提升到業務經理，而技術員仍然是技術員，他的心裏能感到平衡嗎？”
劉備：“隻要績效考核成績好，也可以提升他呀！”
諸葛亮：“把他提升成經理嗎？可是他就喜歡跟電腦打交道，不喜歡跟人亂扯，怎麼辦？”
劉備：“我現在想不出來，老師您有合適的方案嗎？”
諸葛亮：“解決這種問題，就是在公司建立多職業生涯體係。這個體係不能單純地隻設計管理體係，而是要符合公司未來發展的需要不斷調整。”
關羽：“什麼是多職業生涯體係？”
諸葛亮：“所謂多職業生涯體係是指員工在公司任職期間，未來的職業可以有自己選擇不同的發展方向，公司都會提供這些機會。適合我們公司的生涯體係包括管理線、財務線、業務線、技術線、企劃線五個方麵。”