張飛：“好像很複雜。”
諸葛亮：“隻要再解釋清楚一點，你就不覺得複雜了。這五個職業發展線，是員工在公司裏可以選擇的發展途徑。”諸葛亮一邊說，一邊翻開下一個投影片《附件三，職業生涯體係》。
諸葛亮：“一個沒有經驗的員工剛進入公司，大部分將從事最基層的工作。可能是業務員、技術員、出納、辦事員或各種行政職員。隨著工作經驗的積累、能力的發展、績效的表現，他逐漸受到公司認同，能夠授予更大的責任。當然也要考慮員工自己的意願。像剛才幾位經理提到的，有的人希望能往管理體係發展，投入到公司的管理工作。也有些人希望一直從事技術工作，不希望去管人。所以公司配合不同的人才要求，為他們設計前程，包括各種不同職業領域的生涯體係，讓員工可以在生涯體係中選擇自己希望從事的職業生涯。大多數人都會希望在自己的專業中持續發展，會從職員提升為專員、主任、經理、總監、副總經理、總經理直到企業的總裁，當然過程可能要花掉許多時間與精力。有的人可能一輩子無法達到這個階段。但是整個職業生涯體係會給予他們足夠的發展空間。隨著公司的壯大，未來可能開設各地分公司、不同的事業部等，這些都可以作為員工發展的途徑，是體係中的管理生涯體係。
有些員工隻希望在技術或專業領域中發展，不希望管人。公司也可以提供他從技術員，助理工程師，初級、中級、高級工程師，資深工程師到技術總監，最終到集團技術副總裁的完整發展途徑。一方麵公司承認他的技術能力提升程度，並且給予他適當的薪酬、福利與職務提升的激勵；另一方麵仍尊重他的個人意願，不強迫他承接管人的任務，使他能在公司愉快地工作；第三方麵由於他技術、知識、經驗的積累，可以用來引導新的、資淺員工在技術方麵的提升。整合公司的經驗與技術，建立公司的技術知識庫，使這些知識真正能達到最大的利用價值與完整的傳承。
財務、業務、人力資源、企劃等職業領域，也各自有提升的空間，但除了管理體係之外，其餘的職業生涯最高隻能到副總裁的職級。畢竟總裁一定要承擔管理職務，而不是僅具備單方麵的專業就能勝任的。
如果員工在進行職業生涯過程中，發現自己由於經驗的積累，對自己未來的方向有調整時，也可以在不同的生涯體係中互換。而這些互換的通路，將分成兩個層級。最基層的員工除了要求必須具備專業知識的職位外，都可以互相調動。其他職位如果想在這些職業生涯體係中互換，員工必須接受低一個等級的職務。雖然工資仍然保留原有標準，但是員工進入一個新的領域，經驗、技能都不符合同等級的要求，必須要降低一個層級接受培養與試練。第二個階層則是在總監級以上的職務，由於或多或少都會接觸到一些管理知識，因此可以平級調動。甚至由公司主動安排某些第二、第三梯隊領導層的候選人員輪調在各不同的主要職位去體驗。就像迪斯尼樂園的各部門主管每個月要輪流到基層工作一天，可能扮米老鼠、可能去賣票、可能去剪票等，就是為了讓主管能親自體驗到基層員工麵臨的問題，使上下不會脫節。讓這些未來的領導人更熟悉各部門的各工種，掌握員工可能出現的問題與弊端，作為未來管理的基礎。”
劉備：“這個體係看來對每個具有上進意願的員工都具有吸引力。我的責任似乎就是為公司創造更多可以讓員工奮鬥的各種目標，隨著每個人提升的過程，公司也就隨著不斷壯大，不斷成長。”
諸葛亮：“是的，看來這次培訓您獲得最多；當然，您才是帶領整個公司前進方向的領頭羊。”
5.現代社會留人的方式
諸葛亮說：“在課程的最後部分，我想為各位主管介紹三個觀點，第一是現代社會的留人方式；第二是提供給各位一些著名大企業的留人方法與觀念；第三是提出十條留人的主要原則，希望各位主管能從本次的課程中，掌握必要與足夠的能力，自由地留下對公司具有重要性的員工。
現代社會有如下四種留人方式。
（1）股東層的觀念要與時俱進，接受新的管理意識，增強企業人力資源管理的概念。
企業發展規律不會因人的意誌而轉移，無論你是老板、董事長還是一般員工。能順應企業發展與大環境的潮流才算是真正的英雄豪傑。民營企業變革壯大要從老板開始，老板不轉變觀念，任何人的努力都會付諸東流。老板們務必抽出時間參加總經理課程培訓，或外聘優秀的谘詢公司參與公司變革管理，真正成為一名稱職的老板，切勿讓自己變成老母雞，事事自己操心：愁貨源、愁銷售、愁回款；忙業務、忙財務、忙事務。以免在日後積勞成疾，得不償失。應該采用現代的管理技術，使自己能著力於重要的戰略上，而把一些能由別人代勞的工作授權出去，同時也讓員工能獲得鍛煉機會。
（2）強化人力資源管理觀念，設立名副其實的人力資源部。
很多企業徒有人力資源部之虛名，充其量隻是計發工資，簡單做員工上崗、培訓工作，也就是隻把人事部的招牌改個名字而已。企業必須真正理解人力資源應該具備的功能，確實提升人力資源在企業戰略中的意義，使其職能得到發揮的機會。人力資源的職能要調整到係統管理上麵，包括：戰略性人力資源、人力資源計劃、勝任力模型建設、工作分析、人員配置，人員培養、薪酬設計、績效評估、企業文化等體係。這項工作要放在公司戰略會議的議程上，必須要老板大力支持、領導企業變革。
（3）以人力資源部門為龍頭，推進公司的人力資源管理係統，普及到每一位中層主管。
人力資源職能不僅是部門的職責，也是每一位主管的共同職責，才能在企業內部形成人力資源管理網絡。當前企業普遍表現出中層幹部的人力資源技能缺乏，對人力資源的理解滯後。企業必須盡快提高中層幹部的管理素質，具備普遍的人力資源常識，這些中層幹部才能成為企業的真正骨幹。企業要進一步創造環境，做到內部培養，外部引進這兩個渠道雙管齊下，對各方麵人員，無論操作層、管理層、技術層，無論老員工、新員工，都輔導歸入職業生涯規劃體係。讓每個員工都能規劃自己未來的前景，打造成一支開拓創新、齊心協力的精英團隊，建設催人奮進、人才不斷脫穎而出的機製。
（4）改善薪酬、福利、工資製度。
薪酬工資是現階段人才跳槽的主要焦點，企業如何才能做到公平、合理，這裏麵大有文章。薪資設計時，應該以能力、績效核算，而不是僅僅考慮調薪幅度。盡量降低外聘人員與原有員工因薪資問題出現的衝突，對新舊員工一視同仁，新員工有他們的係統管理知識；但舊員工有實地奮戰的寶貴經驗，都值得公司借鑒。同時建立員工正確認識：講待遇不是講工資，待遇是員工因工作的貢獻與績效能從公司獲得的整套回報。這些回報包括工資、保險、員工福利、公積金、升遷機會、培訓機會、旅遊、學習機會、工作環境等各種照顧員工的措施。比較公司待遇的優劣，是從整個待遇方案來比較，而不是斷章取義地比工資。”
6.世界大型企業的留人方法與觀念案例
諸葛亮說：“世界上幾個長期經營、長期獲利的跨國性企業有不少值得我們借鑒的留人觀念，尤其是某些對待離職員工的思路很值得參考：離職員工也是企業的人力資源，如何才能真正利用這些資源，世界知名的大公司都有一套自己的特殊做法。
麥肯錫保留離職員工校友錄：
麥肯錫谘詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為畢業離校，離職員工就是他們遍布各地的校友，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。公司保持和這些校友的緊密聯係，使他們感覺公司仍關心著這些校友，還安排這些離職員工回公司參觀、演講。整個公司前後期員工就像前後期的畢業生，而麥肯錫谘詢公司就是大家的母校。
麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職谘詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，這無疑是公司的一大筆資源。麥肯錫一直投入巨資用於培育其遍布各行業的畢業生網絡，事實證明，這種獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
Bain設立前雇員關係數據庫：
世界著名管理谘詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關係管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關係數據庫。在這個前雇員關係數據庫中存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。如同麥肯錫谘詢公司一樣，隻是把儲存性質改成電子文件。Bain公司定期向那些曾在公司效力過的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些跑了的人力資源。
惠普與統一堅持與離職員工互勝：
美國惠普公司在中國台灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是不指責、不強留、幹脆放人、握手話別、歡送。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年花很多錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家願意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初先進入公司的人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的互勝精神。
無獨有偶，統一企業也是一樣的做法。管理層認為：員工產生離職意念，公司首先要檢討是不是有對他不公的地方。一個員工找到新的環境與機會，主管會在歡送他時，給一份紀念品，祝他宏圖大展。采用任何方式留下他，他始終會想著如果當初我離開公司，現在肯定發展得更好，對他在公司安心工作會有很大的負麵影響，還不如讓他離開公司去碰碰自己的運氣；但是當他發現回公司是最好的選擇時，隻要是正常離職的員工，主管都會歡迎他回來，因為這些員工除了熟悉公司的企業文化與工作方式外，因為這一次的經曆，他們將會成為最忠誠、最穩定的員工。”
7.摩托羅拉建立完備“回聘”製度：
諸葛亮接著說：“摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時，更多的是吸引好吃回頭草的人。鑒於前雇員熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此建立了非常科學完備的回聘製度。
首先，回聘的目的是為了提供給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工新的工作機會，它的適用範圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。當雇用前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件：符合目前職位要求，工作表現良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作及辭職原因，崗位提供應該基於重新雇用員工所應該填補的空缺崗位。
為了鼓勵核心人才的回槽，公司製定相應服務年限計算辦法是：假如前雇員在六個月之內被重新聘用，他（她）以前服務年限將累計計算，如果超過六個月，僅按照他（她）以前服務年限給予獎勵；如果員工六個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期，超過六個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執行。
如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對於賠償和福利，摩托羅拉也製定了相應的辦法：員工六個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數計算，超過六個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算，重新招聘職位或級別高於原先等級的員工，不管離職是否滿六個月，賠償和福利一律按照新員工標準執行。這樣的做法，除了為公司節省不少培訓成本之外，也兼顧了現有員工和離職員工的立場。
以上幾家超大型國際企業集團對離職的人力資源管理措施，都是我們未來可以借鑒的範例。
課程的最後，我向各位主管推薦十條管理、保留優秀員工的法則。能物色到出色的員工是一件了不起的工作。但更艱巨的任務是把好的員工安排到合適的位置上。對於一個優秀的管理者來說，如何能夠把人才留住，並對他們加以培養，讓他們發揮更大的效能，才是真正的挑戰。
要做一名優秀的管理者，有十項重要的法則需要遵守。
1）權力等於責任
如果說當今還有一件事不需要技術的幫助就能夠完成的話，那隻能是人們控製自己的行為。讓你員工做他們該做的事，這也是你雇用他們的原因。各種水平的IT管理者都知道這個事實，然而還有一些人在感情上接受不了。如果你的新員工達不到你的要求，不能夠挽回你的損失的話，那麼繼續尋找更合適的人選取代他的位置。雇用和解雇一個員工的成本無疑是高昂的，但是這種代價能夠比由於人為的錯誤而導致服務器崩潰或是20GB的數據丟失的代價更慘重嗎？各位都是IT的精英，如果這些數據都是我們診所會員的資料呢？所以要時時提醒自己，公司授予你雇用合格員工的權力，也相應地付給你培訓合格員工的責任。這些責任包括為他們所產生的錯誤付出的成本。
2）私下批評、公開表揚
這幾乎是每一個管理者的信條，但是有時候它經常被忽略或是越過。你的員工需要知道他們自己正在做什麼、什麼時候該說、什麼時候不該說、什麼時候可以忍不住說、什麼時候能夠問你該做什麼。公開地表揚那些出色的員工，對那些需要振作的員工要在私下給予鼓勵。日本鬆下的做法雖然現實，卻值得參考。每個月的工作彙報，集合所有事業部的主管一起開會。業績報告的順序就是依照各事業部的業績來排列，成果最好的最早報告；最差的排在最後。適當地照顧員工的麵子，他將會用最真實的裏子回報你。
3）考慮、評估、獎勵
一名管理者最大的顧慮就是：我的員工們都認為他們所做的工作是高質量的、有效率的嗎？這個評估戰略可以幫助我更好地衡量我為公司設計的目標，而且這個目標是獲得我的老板認可的。總之，有了這樣一個評估的過程，可以幫我把一些潛在的問題、麻煩扼殺在搖籃之中。希望各位在工作當中引用這樣一個評估戰略，同時也希望你的屬下和他們的員工都能夠每月一次地對自己進行自我評估；管理者也應盡力爭取對每位員工進行評估。這樣一來，所有的紅利分發和工資的提高都要看一年下來後評估結果，單獨某一個決定不能阻止你提升那些應該受到嘉獎的員工。例如：某公司按照績效評估方法張三已經符合了提高一級工資的條件，但是卻有某人認為他不夠好，最後決定他不應該獲得這樣的待遇。張三辛勤工作了一年，到頭來什麼也沒有得到，工作熱情勢必受到影響。如果公司改變成一年中提供兩次以上評估的話，由於他前兩次已經得到認可，每次工資都會提高一部分，那麼即使最後一次沒有得到認可，也不會使其工作信心受到太大的影響，畢竟這一年裏他的工作已經得到了主管的兩次認可。實行這個評估程序，可能遭到了許多主管的反對，不過它還是有效的。這樣一個跟蹤評估過程可以使你和你的員工保持一致，使你更加有效地實施管理。絕對不要吝嗇提升員工的工資。
4）付給員工應得的報酬
無論公司正在使用哪種工資計算方法，一定要使你的員工對他們的收入狀況達到基本滿意態度。你可以在嚴格的工資提升製度以外想辦法，通過其他方式達到你的員工滿意。經常采用的一種辦法是，給公司的旅遊預算資金打折扣。給你的公司在商務服務網注冊，然後你的公司可以買到打折後的旅遊套餐。當你公司的高級數據庫管理者要在春天帶著全家人出去旅遊時，可以通過公司來購買機票、預定房間。使他們感覺到公司除了固定工資之外，還能為員工做許多貼心服務。
5）對員工的貢獻看在眼裏、記在心裏
有個主管擔任開發者的過程中主要任務是與下屬部門合作開發一個內容廣泛的項目，根據時間表整體的工作已經接近完成階段。但是，事實上工作還遠沒有完成。一個程序員使用一個單一的代碼模塊使得工作有了很大的進展，因為他的努力使得整個任務提前完成。這個程序員其實沒有必要自己付出額外的努力去研究問題，隻要按部就班來就行了，但是他做出了努力，項目有了很大的進展。這個程序員對自己取得的成績什麼也沒有說。而小組聚餐為他對整個小組的貢獻慶祝，當天全組人都很興奮。這個程序員在這個項目完成以後離開了這個小組，因為公司的管理層沒有人認識他，更沒有人了解他曾做出了這樣大的貢獻。這是誰的責任？就是主管的責任。對一個優秀下屬的貢獻，主管必須時刻銘記在心。而且要在合適的時機為員工爭取權益。主管如果做不到這一點，那就趁早換個非管理職務的工作。
6）多聽、多做
不管是好是壞，人們總是愛談論自己的同事。聽他們談論的每一件事，然後把他們的話消化掉。如果你能夠實行我們上麵所提到的評估計劃的話，你可以把別人對某個員工的評論與對他的評估結合起來看。例如：如果你聽到別人議論某個員工不容易接近，那麼可以在評估時向這個員工提出這樣的問題：你覺得你的交際能力怎麼樣呢？或者你覺得你的同事們怎麼評價你的交際能力呢？把評估的結果與員工的自我評估相結合。如果他們自己都覺得不應該獲得提升或是提高工資的話，公平來講，他們就不應該獲得這種待遇，作為領導也應該不予考慮。否則，將會使激勵措施出現反激勵效果，使其他的員工感覺到不公平。
7）在重大管理決定前一律平等
周五，不要告訴你的小組：下周一我們將要把Internet Information Server的操作係統從Windows2000 server轉到Red Hat
Linux9.0，計劃進行這樣龐大的工程，參與人員都需要為這個改變做好準備。如果順利的話，能夠在未來的一個月中能順利轉換而不影響運行。如果在了解到一個公司管理層的決定後，開始安裝新軟件的話，那麼要告訴每一個即將受到這個決定影響的人。要坦白地告訴大家，上級已經作出決定，可以提前準備但是不允許犯錯誤。如果這樣做可以為公司節省一筆開支的話，那麼要把所有的信息都傳達給可能受到決定影響的人，並告訴他們這將為公司節約開支。
8）做到公平
總是擁有一個簡單明了的政策執行計劃，同時再輔助一個可選擇的備用方案。不要偏寵、不要獎勵、不要歧視、不要造成不滿、不要回避失敗、不要妄下結論。要做到一切客觀、公正。一碗水端平，管理工作就成功一半。
9）對顯而易見的東西也要反複思考
寫在紙上和處於測試階段的東西並不意味著要有一個流暢的執行程序不可。要善於問問題，然後回答問題，解決問題。如果預算允許的話，可以針對一些問題進行外部谘詢或請求幫助。不要害怕求助別人。求教後重新再來，然後向前發展、回頭分析、總結經驗教訓。越容易看見的地方往往是問題存在最嚴重的地方。
10）永不滿足
作為領導者要永遠保持一顆奮鬥的心。用公司劃撥給你的預算去做你該做的事，但是要時刻記住節約每一分錢，花出的每一分錢都要有每一分錢的收獲。
今天我們的課程到此結束，希望講到的內容能對各位主管未來順利的應用提供幫助。”