正文 第七章留人
從諸葛亮加盟徐州電子公司之後，公司的業績不斷地成長，年底時，會員已經達到1217家，月營業額達到860萬元。公司毛利達到前所未有的43%，扣除營銷費用、配送費用與其他損耗，12月份稅前盈餘達302萬元，人員也增加到157人，其中業務人員與客戶服務人員占了94人。北京市的診所數量增加速度也逐漸平緩，預期未來的一年會員增加速度也會變慢。劉備準備利用明年一整年的時間來健全公司的體製，把建立完整的人力資源體係作為明年的一個主要戰略目標。
徐州電子公司由劉備主持年終營業會議，經營管理顧問諸葛亮也列席。
首先由劉備進行報告：“經過去年每個員工的努力，公司取得了可喜的成績。去年的總營業額達到3720餘萬元，稅前盈餘達1035萬元。我們第一年能取得這麼好的成績，主要歸功於各部門的無間配合，由於業務部門的辛勤勞動，軟件部門的日夜趕工，人力資源部門對我們所有人員的培訓，采購部門對廠商的嚴格要求，物流配送部門的兼程操作，行政部門的後勤服務，才有今天我們的良好回饋。對於各部門的努力與成績，由董事會確認後，決定提列的稅前盈餘的10%作為員工的年度獎金，共103.5萬元，我們將依照績效考核的結果合理地分配這一筆獎金。明年公司的整體目標，要完成以下幾項主要工作：
（1）會員診所數目提升到2000家以上；
（2）年營業額達到6000萬元；
（3）稅前盈餘達2000萬元；
（4）建立公司的人力資源製度、培訓體係、員工福利體係、職業生涯體係；
（5）網絡信息部的服務規模更完善，服務斷線時間低於10小時；
（6）完成會員服務係統、會員基本資料係統、供應商的基本資料係統、對賬係統、人力資源控製係統與行政流程電子化係統；
（7）開始規劃藥房聯合采購係統的服務框架。
這幾項主要工作目標，是為了讓公司於後年開始搶占藥房聯合采購項目做準備。我們的長期戰略目標，是占領診所與藥房聯合采購的市場，成為藥品供應環節中的老大。以下由各部門報告各自明年的工作計劃。”
業務部經理張飛興高采烈地搶先報告業務部門年度取得的成績與明年的預算計劃：“業務部今年取得的成績剛才劉總已經報告過。我直接報告明年的工作計劃與預算。預期明年業務部門將會員總數增加到2000家診所，年營業額達到6000萬元，營業毛利達到2000萬元。預計的人員需求是100人，月工資總和為20萬元，年度為240萬元；依現行獎金核算辦法，預期月提獎金為營業額的2%，10萬元，年度為120萬元，年度總費用360萬元。其中第一季度因為有過春節的長假，會稍微降低本期的營業額，我部門預定完成的進度是第一季度18%，第二季度24%，第三季度28%，第四季度30%。我們需要人力資源部在春節後三周內幫我補充10名培訓後的業務員。”
關羽報告說：“本部門明年的主要工作目標是完善現有的幾個係統，使出錯次數降低到10次以內，並且開始規劃藥房的聯合采購方案。要完成這些係統的調整與功能完善，我部門需要的人數是23人，現有人數隻有8名，明年第一季度需要擴充到15名，第二季度要把剩下的8名找齊，才能保證開發項目的順利完成，這點需要人力資源部的配合。本部門預計的費用是，工資第一季度每月總數7萬元，第二季度以後每月11萬元。同時需要增加15部計算機，費用約10萬元。係統軟件與開發工具軟件采購成本約15萬元。還有預計發放的開發獎金是20萬元，年度的總成本是165萬元。”
采購部門經理陳登說：“采購部依照原來談定的合作模式繼續進行，采購折扣今年已經確認。我們每月采購量已達200萬元，可以依照零售價格的30%進貨。預計采購年度總金額是3000萬元。采購人員、驗收藥劑師需要15名，現有8人，還需要增加7人，主要都是藥劑師。預定年度的工資總額需要100萬元。”
其後各部門也遵循目標管理的SMART原則，各自規劃自己部門的目標與費用預算。
在會議的最後階段，劉備請諸葛亮對公司的計劃提供一些意見。
諸葛亮：“各位經理去年的辛勞，取得良好的成果。於是普遍計劃今年擴充人員編製，希望能增加公司的業績與收益，這是一個合理的決定。但是我希望各位經理多考慮一下，招聘人員是必需的一個要素，但是企業的人員總數是原有人數加新到職人數減去離職人數得出來的。各位一直說的是我們要增加多少人，但是卻沒有人提到現在公司是否有人要離職。這些離職產生的空缺要如何補充。因此在各位執行明年的計劃之前，我建議應該在各部門主管間舉辦一個人力資源常識——留人的課程。大家花一天時間，也許可以省下未來不斷地培養新人的精力。”
劉備：“確實人員流動率偏高是我們去年的一個很嚴重的問題。我們不斷招人，卻也不斷地流失人才。這課程我覺得有必要進行，而且應該在過年之前舉辦培訓。年前我們的工作量不太高，可以有些時間學習新的知識。”
由於所有主管都在場，劉備經陶謙同意之後，在下一個周日在公司裏舉辦這次培訓。
培訓當天，參加人員都準時到場，諸葛亮開始進行演說：“我們今天的課程，主要就是談談一個企業怎樣能留住人才。惠普公司的統計結果，拉攏一家新客戶需要負擔的成本是維護一家原有客戶的六倍。相對地，我們招聘一個新員工要花費的成本，也差不多是維護一個現有員工的六倍。我們對一個新員工要負擔哪些成本呢？請各位發表一下自己的見解。”
這次培訓與前幾次培訓不一樣，諸葛亮並不直接把話說清楚，而是要每個人動腦筋來思考。這下把幾位主管的興致調動起來，張飛原來準備好上課就呼呼大睡，現在連鼻涕泡都來不及冒就驚醒了。
劉備帶頭先說：“需要花費招聘的費用，像登報招人或參加招聘會的費用。”
趙雲：“公司招聘的人力成本，還有打印各種表格的成本。”
關羽：“麵試主管的時間成本。”
張飛：“場地租金分攤。”
諸葛亮：“很好，大家說的這些都是招聘時需要用到的成本，還有嗎？”
徐庶：“還有就是招進新員工之後，公司還要負擔的培訓成本，使這些員工真正能融入公司，開始工作。另外就是在這些員工完全遵守公司規章製度之前，可能出現的各種錯誤的損失成本、教育他們所需要的溝通成本等，都是公司要負擔的成本。”
諸葛亮：“徐總監不愧是人力資源的高手，對各種成本看得比較清晰。好的，既然招聘一個新員工需要這麼多的成本負擔，我們當然要盡可能把能用的人才留住，才能幫助公司創造更大的效益。這也就是為什麼許多公司要求員工簽時間較長合同的原因。”
1.人力資源上的新問題
諸葛亮：“我現在要指出人力資源上的一些新問題。現在社會上的人力資源領域出現了很奇怪的現象：
第一種現象是有許多人失業，像北京的下崗職工有100多萬。台灣現在也有很高的失業率，已經接近5%，這是一個非常嚴重的現象，表示台灣現在有將近100萬人沒有工作。高失業率會造成很嚴重的社會問題，所謂饑寒起盜心：當一個人無法滿足自己的生理需求時，軟弱的人可能選擇自殺來解脫；性格強硬的人可能選擇犯法去奪取他生活所需的物品，這就成了治安問題。但是，各位覺得他錯了嗎？平心而論，我們不好指責他們錯了。雖然他們的行為違反了社會規範或法律，但是他們並不是因為想過奢華的生活，而是僅僅要滿足自己的生理需求。
同時，社會上也廣泛存在第二種現象，許多職位找不到合適的人才。我曾經輔導過的一些公司，常常為找不到人才，或者重要人才流失而頭痛不已。這也就是10來個獵頭公司業績不斷上揚的主要原因。中國人以往的觀念，常常偏好單打獨鬥；在公司裏幹一陣子之後，希望自己開業當老板。然而中國市場的特殊性影響，現在能靠自己的資金創出一片天空的機會越來越小。反而集合眾人資源的整合性公司才能有成功機會。現代的求職者，需要建立一個新的理念，也就是在企業中成就自己的事業，才能更妥善地經營自己的職業生涯。在這個觀念尚未普及之前，各公司仍然要承受優秀人才陸續離職的痛苦。
除了忍受痛苦之外，公司仍然需要繼續經營。一顆紅心兩手準備。最積極的手段，是一方麵刺激員工在公司裏繼續服務的意願，提供各種留住人才的誘因；一方麵準備第二梯隊、第三梯隊的人才儲備；這也是我們上這門課程的主要目的。
2.影響職工留職的原因
諸葛亮：“我們先來討論一個問題，什麼因素會讓你想要離職呢？我們現在給各組15分鍾時間討論，然後各組派出一位代表為大家介紹討論結果。”
分配好討論題目之後，兩組人馬開始展開討論，15分鍾很快過去，首先由王甫代表上台報告他們的討論結果：
“我們組認為影響人員的流動意願有以下幾點：
（1）工資待遇。工作、上班最主要的目的就是取得勞動報酬，這應該是許多員工的主要意願。如果報酬能達到基本滿意，大部分員工會留下來。但是如果待遇低於他的預期太多，甚至連養家糊口都做不到，隻能選擇離職。
（2）工作的滿意度與榮譽感。從事一份工作能否取得一定的榮譽感，也是影響是否離職的重要因素。所以直銷公司、保險公司都會給業務員一個比較好聽的頭銜，像業務代表、鑽石級業務員、保險專員、主任、經理等頭銜。事實上他們根本不領導任何人，僅僅是滿足一下虛榮心，但是有許多希望一步登天的人會趨之若鶩。如果工作不能滿足這些虛榮的要求，員工也可能選擇離職。
（3）學習機會。對一個人來說，尤其是剛畢業的新鮮人，他最關注的則是這個工作是否有學習的機會。學校裏教授的各種知識比較理論化，真正在社會上用的機會很少。就如同大家都學過微積分，但是在社會上幾乎沒有使用的機會，反而是在公司裏要求的知識會更深入，更貼近生活。所以如果可以在工作上同時取得學習機會，包括專業知識或其他知識的話，員工也會幹得很愉快。不然，每天重複同樣的動作，很快就會厭倦而想要換個環境。
（4）家庭因素。家庭問題也是影響員工離職的因素之一，例如這個員工與居住在外地的對象結婚，或者員工搬家，大幅加長他上下班的交通時間，可能也會選擇離職。
（5）其他公司挖角。現在的網絡係統方便信息傳遞，每個人或多或少在網上都先寫好自己的簡曆。網絡服務公司又不是非常規範，所以常常會使這些資料外流。獵頭公司與一些人力資源中介機構往往會利用這些信息，主動與員工聯係。當對方提供的待遇較好，員工也可能離職。
（6）升遷機會。水往低處流，人往高處走，每個人在公司裏都希望得到一些升遷機會。而任何一個公司的組織結構都是金字塔形，能往上提升的人畢竟是少數，也因此才能體現領導地位的超卓與不凡。有的員工采取曲線提升的方式，先在北京、上海、深圳、廣州等超級大都市工作，取得一些經驗之後，尋找中型城市如石家莊、蘇州、東莞等的基層管理職位。由於他們在大都市的經驗與人脈，很容易打動中型城市的麵試人員，大幅提升他們的錄取機會。在工作一段時間後，累積了部分主管經驗，再回到大型城市尋求相同的工作職位。因為有過以往的主管經驗，也造成他們錄用的優勢。於是輾轉幾次，他們就能取得較高管理層的經驗與職位。如果碰到有這樣的機會，有許多帶官癮的員工會離職。
以上是本組分析的影響員工離職的原因。”
諸葛亮：“非常感謝第一組給我們的分析結果，對各種可能離職的原因考慮得十分周到。我們看看第二組還有沒有補充的。”
趙雲代表第二組上台發言：“剛才第一組報告過的內容，我就不再複述。現將本組討論後與他們不同的結果分享給大家。我就順著前麵的編號繼續往下編列：
（7）工作環境。每個人都希望在比較舒適的工作環境中工作，所以如果工作環境十分惡劣，也會影響員工的留職意願。我聽過有些電腦維修公司，為節省成本，租用一些破舊的居民樓充作辦公室，甚至連暖氣都沒有，導致員工每年長凍瘡。像這樣的公司，隻要有機會員工都會選擇離開。
（8）公司不講信用。子曰：人無信不立。信用是在社會立足的根本條件。公司在商場上要求長久經營，必須要注意商譽的維持。例如電視劇《大宅門》中，白景琦的兒子白敬業為了牟取私利而偷工減料，把製藥的工序減少兩道，讓夥計告發。白景琦為保障百草廳的信譽，不惜公開一把火燒了價值七萬兩銀子的偷工減料藥，這是對客戶的負責。除了對客戶之外，公司靠員工完成各種事務，對員工也必須做到言出必行。不可有任何原因反悔說過的話。否則員工也不會再為公司盡心。
（9）同事間的和諧度。每個人都希望工作能心情愉快，不希望每天上班都勾心鬥角。如果上班時90%的時間用在做人，10%用在做事，那公司肯定沒有效率。沒有效率的公司也不可能給員工合理的待遇，結果隻能等著倒閉。因此公司和諧度不佳，也會造成人員的流動。北京一家台資企業，專門承接軟件代工設計。本來公司經營業績不錯，但是因為台灣母公司展開嚴重的派係鬥爭，占優勢的一方盡力排除異己，把較傾向對方的人員一一使用各種理由調動、開除、排擠，使員工主動或被動離開公司，結果公司的人員規模從128人，在一年內降到51人，元氣大傷。因為軟件業的最重要資源就是知識資源，而這些知識都保存在每個工程師的腦中。工程師的大量離職，代表的就是知識與經驗的大幅流失。
（10）公司的未來前景。員工為公司服務，希望能與公司共同發展，共享未來。公司選擇的行業是否有未來性，對吸引員工也具有很高的影響力。如2000年時網絡公司大幅招聘人員，提出各種高工資吸引人才，使網絡公司迅速膨脹，就是整個社會對網絡公司的未來十分看好。但到了2001年網絡氣泡破滅之後，所有網絡公司都受到十分沉重的打擊。離職率居高不下，大量的人才流向社會。這也是大家不再看好網絡公司的前景造成的。因此，公司的未來前景也是員工考慮去留的重要因素。”
諸葛亮：“謝謝趙經理的報告，除了列舉出四項與第一組不同的原因之外，還為每個原因提出實際案例來說明。剛才兩組已經把員工為什麼離職的因素都列出來，就剩下兩種情況可以補充的：
（11）員工為自己規劃的職業階段也會影響他的離職意願。一個人的職業過程可分成試探期、建立期、穩定期與衰退期。當一個人的職業生涯處在試探期時，他轉換工作的頻率會很高。而當他處在穩定期的時候，就很少會有流動的情況。而如果他進入衰退期時，可能會感覺這份工作對他已經不具有吸引力，他也會選擇離職。
（12）當一個人到退休的年齡，或者是生理、心理出現障礙或疾病，使他不得不選擇離職，這時候也會造成員工流動。”
3.觀念衝突影響員工的留職
諸葛亮：“除了我們剛才討論的12種原因之外，可能還有些原因會造成員工離職，但那不屬於常態，也就不是我們該花時間關心的。有另外兩種嚴重的觀念衝突卻是員工長期服務的最大殺手。
1）新、老員工的觀念衝突
大型企業的流動率是否偏低？大型企業經營時間較長，規章製度也大多成型，似乎更具備留住人才的條件。但是事實上卻不盡然，摩托羅拉中國公司的流動率仍然高達17%。小企業最大的優勢就是靈活性，以及初創階段員工比較容易取得優異成績，這些成績很容易受到管理層級的重視與青睞，於是人員提升的機會也相對較大。大型企業規章製度比較完備，卻也容易出現論資排輩、沉屙難返的毛病。小企業的老板會以靈活善變的經營管理機製，開拓市場，艱苦創業，他們常會以美好的企業遠景激勵和吸引優秀人才。但是隨著企業的逐步壯大，管理分工細化，創業激情消失。而創業期的人才期望更豐厚的回報，因企業發展需要，公司會不斷引進新的優秀人才，新人老人開始發生下列衝突：
（1）薪酬差距。為了引進外來優秀人才，老板要開出較高的價碼，而原始創業人才的預期願望沒有滿足，產生心理不平衡。由於公司經營的初步成效，原始資本有了一定的累積，更有條件開出較高的待遇聘用其他人才，而在公司內部逐年調薪的幅度卻始終趕不上空降部隊的起點。例如公司創業初期，每個員工都為了公司未來的發展，忍受較低薪資的待遇，每年調薪幅度能達10%已經算很高的。5年之後，他的薪資提升才到原來的1.6倍。而公司在發展到一定規模時，可能以原來的3倍薪資從市場招聘較高素質員工。因此就造成嚴重的薪酬差距與新老員工之間的衝突。老員工感覺自己以往的辛勞奉獻比不上新員工的光彩亮麗，逐漸產生老板過河拆橋的想法，對公司、對老板失去信心與信任感。
（2）理念衝突。公司新聘用的人才可能接受了良好的係統的現代管理培訓，或者曾經在其他的公司工作過，帶來別的公司的工作習慣與理念。原始創業人才因創業艱苦，過分消耗自己有限的資源，卻沒有時間進行及時的充電，觀念相對陳舊。某個企業內曾出現過新舊兩個主管的對話：
新主管：你學過時間管理嗎？
舊主管：沒有，我的時間隨工作的需要安排。
新主管：你學過領導統馭課程嗎？
舊主管：沒有，我用心帶領我的員工。
新主管：你學過客戶服務課程嗎？
舊主管：沒有，但我依照客戶的需求與公司的情況來提供服務。
新主管：那你靠什麼來管理公司？
舊主管：你碰到要發工資時公司沒錢，到處跟客戶要錢嗎？要不來錢你怎麼辦？
新主管：我不知道，跟銀行貸款吧。
舊主管：你碰到過生產線上兩個員工打架嗎？你怎麼辦？
新主管：不知道。
舊主管：你碰到過小流氓來公司搗亂、要錢嗎？你怎麼辦？
新主管：不知道，叫警察吧。
舊主管：那你又怎麼管理公司呢？
理念由學習或經驗取得，會造成不同程度的衝突。我們承認學習是有效的方式，但是也不能否認經驗同樣帶來很深刻的印象，誰對誰錯，不可能下定論。如果主管不能公平地對待舊員工與新員工，理念衝突將會愈演愈烈。曹操赤壁大戰的失誤，就在於他擴張得太迅速，沒有好好融合新舊人員之間的理念。打敗袁紹之後，他擴充了將近五倍，人員之間已經出現較嚴重的衝突，他靠強勢的領導壓製下來；兼並荊州時又擴張一倍，拿一個沒有統一企業文化與經營理念的洛陽東漢集團，吃下與他一樣規模，而企業曆史更長久的荊州公司，造成企業的消化不良。人員之間離心離德，才會中了周瑜的反間計，開除掉蔡瑁、張允這兩位在長江流域具有強大業務經驗與影響力的資深業務經理。由此而造成赤壁市場的競爭失利，損失自己幾乎所有的流動資金。如果不是他領導魅力仍然存在，這次的失敗，可能會讓洛陽東漢集團倒閉。
（3）心理失衡。企業不同時期麵臨的主要問題不一樣。很多原始創業人才沒有更新觀念，意識不到隨著企業的發展壯大，必須調整自己的思路和工作方法，仍采用老思路、老經驗、老辦法去對待新問題和新矛盾。當他感到自己位置不穩時，就采取聯合其他原始人員去衝擊新人員的極端自私的辦法，甚至要挾老板，逼迫新進人才走人。由此產生派係鬥爭或內耗，很多外聘人才因以前所處環境同當前環境的差異，很少能做好平穩接班人的工作，隻能感慨英雄無用武之地。不能順利掌握，並且融進公司原有的企業文化也是外來人才的不足之處。並不見得每個新進人才都能如費奧利納般強勢地改變惠普（HP）的舊文化，並且成功地讓HP與Compaq企業文化得到很好的平衡，順利融合。