隨著你職業目標的逐漸清晰，個人知識、經驗、技能的不斷增長，見識的逐漸增多，視野的逐漸開闊，你的圓心將越清晰和固定，圓的半徑就越長，所畫圓的周長和麵積就逐漸增大。與之相隨的是你的職業生涯的豐富和開闊。這個圓就是你的職業勢力範圍，圓之外是美好的世界。隨著個人的努力，你的圓越畫越大，與世界的接觸越來越多，所能嚐試的職業層次也就越高；職業生涯越豐富，你就越容易感覺成功。從另一個角度說，你目前所在的組織就是你的圓心，市場的需求和認可就是你的半徑，立足於現在，眼光向外，騎驢找馬，這同樣也是職業生涯規劃的一個可行路線。立足現在，是為了積蓄力量，儲備能量的需要。眼光向外，是讓你更能認清自我、堅定信念。通過這樣穩紮穩打確定圓心、操作半徑的畫圓過程，你的職業生涯才能不斷地成長。一直到你退休時，你能發現在你生命中的事業過程，已經畫出一個由你自己掌握的畫麵。”
趙雲：“我能聽懂您說的職業生涯規劃的重要性，但是圓心並不好定下來，我到現在嚐試過的職業，而且都是技術工種。我怎麼去定下未來的圓心呢？您剛才又說過，圓心定好之後，不能任意更動。我現在訂出目標，不是也不太現實嗎？”
徐庶：“趙經理提出的問題太好了，這也是年輕人很容易懷疑的問題。當我經驗不足，我又怎麼樣去判斷這個工作目標是否適合我？於是產生許多不斷地更換工作領域的人。當然，公司成立人力資源部，就是為了協助員工解決這方麵的困惑。在你要設立自己的目標之前，可以多找一些有經驗的人提供意見，但這些意見僅供參考。你也可以從各方麵去了解每種職位的需求、表現、地位等，然後再去定位你自己的目標。而圓心並不是一定不能更動，當你發現這個目標並不適合你時，還是有必要更改。但是你要更動原來的目標之前，一定要先思考過現在的困境是因為過程中的障礙造成的，還是你確實發現你不喜歡這樣的工作，你無法接受這些工作帶給你的痛苦，它是否造成你悶悶不樂；如果排除掉這些困難之後，你是不是仍希望擁有這樣的成果。如果這個目標成果的誘惑力比不上這些痛苦的障礙時，你才決定更換另一種目標。但是要有心理準備，別的目標同樣會有令你難受的一麵。”
6.PPDF
關羽發問：“徐先生，那有沒有什麼方法幫助我們來設定自己的職業生涯目標呢？”
徐庶：“這就是我現在要講的一個簡單方法，這是一個叫做PPDF的東西，當然光隻有PPDF是不能解決你的困難的，而是需要後續一整套的企業職業生涯規劃體係的支持。這些支持的體係，會由人力資源部來建設，各位可以不用花太多腦筋。PPDF是Personal
Performance Development
File的縮寫，它可以將員工的個人發展，與企業的發展緊緊地聯係在一起。它為每個員工都設計了一條經過努力可以達到個人目標的道路，使員工清楚地了解到當公司發展時，員工個人的目標也就可以逐步實現，這是一種極有效的人力資源開發的方法。公司提供職業生涯的管理，就是在幫助員工具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃。
1）PPDF的主要目的
PPDF是對員工工作經曆的一種連續性的參考。它的設計使員工和主管領導對員工所取得的成就，以及員工的工作意願有一個比較係統的了解。它既能指出員工現在的目標，也能指出員工未來的目標及可能達到的目標。它能標示出要達到這些目標，在某一階段員工應具備什麼樣的能力、技術及其他條件。同時，它還幫助你在行動前認真思考，看你是否非常明確這些目標，以及你應具備的能力和條件。
2）使用PPDF的方法
PPDF是兩本完整的手冊。當你希望達到某一個目標時，它可以為你提供一個十分靈活的檔案。隻要你把所有項目都填好，一本交給你的直接領導，一本自己留下。然後領導會主動找你溝通。你要告訴他你想在什麼時間內，以什麼方式來達到你的目標。就好像你告訴領導準備在什麼時候、用什麼方法去攻占一個山頭。主管的任務是和你一起研究、分析整個計劃的每一項細節，為你指出整個計劃的可行性與不足之處，應該怎麼調整，還有沒有更好的方法，以及你現在可能還欠缺什麼能力。也可能主管會為你另外設計一個更適合於你的方案。總之，你將單獨地和你相信的領導一同探討你該如何發展、如何為未來奮鬥。
3）PPDF的主要內容
（1）個人情況介紹。
①個人簡曆：包括個人的生日、出生地、部門、職務、現住址、電話、民族等基本資料。
②教育程度：大學的校名、學校地點、求學期間、專業，所修課程是否拿到學曆與學位，在學校負責組織過什麼社會活動，以及曾經取得過什麼樣的獎勵與成績。
③學曆情況：所有的學曆、取得的時間、課題以及分數、證書編號等。
④曾接受過的培訓：曾接受過哪些與工作有關的培訓、培訓題目、培訓形式、培訓時間、是否取得證書等。
⑤工作經曆：按就業順序填寫以前工作過的單位名稱、工種、工作地點、主要職務、工作期間、取得成績、待遇、離職原因等。
⑥有成果的工作經曆：列出自己認為以前有成績的工作是哪些，有什麼成績，而且要遵循STAR標準來填寫。
⑦對以前的行為評價：自己對以前工作的評價，以及關於行為管理的一些記錄。
⑧自我評估總結：對檔案裏所列自己的情況進行自我評估。
（2）現況描述。
①現在工作情況：填寫你現在的部門、工作崗位、職責等。
②現在行為管理文檔：列出你現在的行為管理文檔記錄，可以在這裏加一些注釋。
③現在目標計劃：設計一個目標，同時列出和此目標有關的專業、經曆等。這個目標是有時限的，要考慮到成本、時間、質量和數量的記錄。如果有什麼問題，需要立刻與直接主管探討解決。
④你現在的工作目標是什麼。
⑤為每一個目標設定具體的期限，要寫下和主管談話的主要內容。
（3）未來的發展。
①職業目標：在今後的3-5年裏，你準備在公司裏提升到什麼職位。
②這個目標所需要的能力、知識：為了達到目標，你認為應該擁有哪些新的知識、技能和經驗？
③發展行動計劃：為了獲得這些技能、知識與經驗等，你準備采用哪些方法和實際行動。並且自己評估哪一種是最好、最有效的，什麼時間可以完成。
④發展行動日記：填寫發展行動計劃的具體活動安排，所選用的培訓方法。如聽課、自學、所需時間、培訓進行期間、取得的成果。不僅僅是為自己，也為了了解工作、了解行為。還要對照自己的行為和經驗等，詳細列出從中學到了什麼或心得。
使用PPDF後，你可以很明確地了解自己究竟做過哪些事，有過什麼經驗，未來要如何發展，發展的方法。最重要的是這些發展計劃的經驗和公司的發展能否緊密結合。”
7.討論情況
徐庶說完這一大段分析之後，各主管若有所思時，關羽舉手發問：“徐先生，照您剛才的說法，我們還有許多重要卻沒有完成的工作，像階段性的考核現在就還沒有進行，而且我們的勝任力模型也還沒建立好。現在就進行績效考核，會不會有很大的偏差呢？”
徐庶：“沒錯，現在考核會有一定的偏差，確切地說，績效考核的後續工作不應該是建立勝任力模型，而是更貼近員工的職業生涯規劃體係。因為進行績效考核，並不僅僅是為了發獎金，而是為了讓主管更了解每個員工的價值與他們所作出的貢獻。員工創造的價值，可以采用獎勵的方式來回報；但是對於有更大發展潛力的員工，我們應該給予更有利的發展環境，讓他可以創造更大的價值。這是提供員工職業生涯規劃的主要目的。”
徐庶接著說：“其實，要避開剛才說的各種問題，有一個比較簡單的方法。主管在與被考核者進行績效考核麵談之前，可以先問自己一些問題：
（1）這個人有什麼樣好的表現？
（2）這個人還可能有什麼好的表現？
（3）再受什麼培訓，他能夠表現得更好？
（4）再有什麼資源，他能夠表現得更好？
（5）我願意我的子女跟著他幹嗎？為什麼？
（6）他的品德正直嗎？
隻要能順利地回答這六個問題，而且有明確的答案，你就應該知道自己希望怎麼對待這位員工。”
趙雲：“在整個績效考核的過程中，人力資源部與部門經理各負擔什麼工作任務呢？”
徐庶：“趙經理提出了一個非常深入的核心問題。究竟在整個績效考核體係中，人力資源部的立場與工作負擔究竟是什麼，與部門經理又該怎麼分工呢？
人力資源部在績效考核過程中主要負責三項任務：
（1）建立考評體係：如考評政策、規範表格、考評方法；
（2）考評體係推廣培訓：包括相關技能的訓練（如KPI設置、評估標準的建立）；
（3）監督考評體係運行，更新考評體係。
部門主管在這個過程中主要負責的也有三項任務：
（1）提供考評要素、定義、權重分配：這些信息與各自的重要性，部門經理要比人力資源部清楚得多，他們才能提出更切合實際的要素。
（2）與下屬共同製訂考評標準：人力資源部很難與每一個員工進行完整的考評麵談，設定合理的目標數據，部門主管與員工朝夕相處，彼此間存在一些默契，可以更容易地訂出合理的要求標準。
（3）公正地對下屬進行評價：最重的考核評價，也不應該由人力資源部去橫加幹涉，部門主管最清楚每個員工對部門的貢獻程度。
另外，與績效考核有關的部門，不僅僅是人力資源部與部門主管，公司的領導層要決策整個績效管理體係的成立、方向、方法等；日常的協調、組織、培訓由人力資源部負責；績效管理體係的實施則由各部門負責；績效考核的相關數據則分別由財務部提供財務與業務數據、負責稽核的管理部提供各種違紀數據、人力資源部提供人力資源數據，各部門提供員工的工作數據，這些數據都會直接影響績效考核的結果。”
劉備：“那對於部門經理又該如何考核他們的績效呢？”
徐庶：“劉總提出的問題也是十分重要的問題。在我設計的績效考核製度中，部門績效與個人績效的關係如下圖。
職位越高，他承擔部門的責任越高，與公司績效的關係越大，相對個人實際承擔的個人業績比較少。因此，績效的比例就越偏向整體部門的績效。在未來的公司勝任力模型裏，部門經理基本上有部分可以先提出來的勝任力要素，分成核心能力、專業能力與管理能力三個領域。
（1）核心能力包括七項：責任心、應變能力、解決問題的能力、以客戶為本、團隊合作能力、溝通能力、學習能力。
（2）專業能力：應該具備各自專業方向的某些專業能力。
專業方向包括：市場與營銷、技術開發、質量控製、IT與網絡、企劃、財務、稽核、HR、法律、公共關係與宣傳、行政等11類專業方向。
（3）管理能力則包括：專業知識與技能、資源管理、市場開發與銷售、風險管理、開發與創新能力、流程管理、關係管理、信息資源管理、項目管理、係統思維、時間管理、質量管理、談判能力。
當然，依照各部門不同的崗位需求，調整不同的專業能力條件，才能有效地考核一個主管。而針對每個專業能力，也需要訂出相應的考核標準，否則，這些專業能力的考核也流於形式，達不到績效考核的效果。”
隨後，參加培訓的主管們又提出了不少關於績效考核的問題，徐庶也一一作答。劉備感覺到，像徐州電子公司這樣的老企業，因為自己與幾位年輕人的參與，造成了一定程度的衝擊。而引入徐庶這樣的管理人才，對自己有莫大的幫助。同時也發現自己要補充的知識很多，甚至有點不知道該怎樣學起，就連最基本的績效考核，他隻能依照徐庶提出的方案盡量做到公平地評價，但是未來呢？除了把獎金發完之外，他沒有想到還能用到什麼地方。在培訓結束之後，劉備專程找徐庶討論。
劉備：“徐總監，您在培訓課程上的講述，給了我許多的啟發。培訓之後，我思考了幾天，覺得在人力資源上還有很多的製度需要設定。我們公司的老員工都是從國有企業出來的，對新的管理理念有很多的欠缺；現在的幾位管理人員，年紀又太小，經驗不足。也許技術力量還不錯，但是技術產品很容易過時。我們公司的未來究竟在哪裏，是我最擔心的事。現在公司雖然人員比較穩定，流動率不高，我推測是因為現在公司處於成長階段，不斷地有很多新鮮感出現，員工很容易取得各種成就感；另一個原因就是這些人跟著陶董時間不短，跟公司有比較深厚的感情。但是隨著我們項目成長，人員規模不斷膨脹，大家的向心力是不是也會逐漸降低。雖然現在診所的聯合采購項目取得暫時的成績，未來還有一個更大的藥房聯合采購項目要進行，而且那時勢必會與曹操硬碰硬。我很擔心在引進新的人力之後，能不能像開拓診所一樣的順利。甚至有點不知如何是好，這兩天考慮這個問題，讓我晚上常睡不著。”
徐庶：“陶董突然把公司的經營權交給你，然後就跟孔董一起出去遊山玩水，確實讓你措手不及。以我之見，現在並不是考慮搶占藥房市場的時候，那應該是我們兩三年之後的目標。現在的戰略，主要是放在繼續擴大診所的聯合采購體係上。我們現在雖然盈利了，但是會員數才隻有500家。北京預定的診所數是15000家，這表示如果別的公司想進入這個市場，隻要提供的優惠大、服務好、實力足，完全可以超過我們。如何鞏固現有的市場，是現在關注的焦點。如果我們已經招募超過7500家會員，那才能保證我們的龍頭地位。而要達到這種規模，我們的體製需要足夠強壯，而且提供具有足夠刺激性的激勵製度，讓業務員能盡量拓展新會員；同時，需要增加客戶服務部門，這個部門是拉住客戶的最重要途徑。除了提供良好的客戶服務，還需要更深入地挖掘客戶的需求，讓客戶與我們緊密結合。”
劉備：“你說得很在理，我們現在需要建立客戶服務部門，開始鞏固我們的客戶群。”
徐庶：“除了客戶服務部門之外，立刻要著手建立的應該是我們人力資源部負責的職業生涯規劃體係與勝任力模型，這兩個係統將會構成公司的核心競爭力。建立職業生涯規劃體係的目的在於提供員工在公司任職期間，能有足夠的發展前景，鼓勵員工們在企業裏發展自己的事業。而勝任力模型，則是協助員工知道如何提升自己能力，以求得更高的、更適合自己的職位。”
劉備：“那你覺得在協助員工職業生涯規劃時，公司應該提供什麼樣的資源呢？”
徐庶：“每個人對自己的一生都有美好的理想，這些理想有的可以實現，有的可能不會實現。當一個人在公司工作時，如果主管能夠幫助他設計好未來的目標與計劃，他就容易產生追求感與對公司的依戀。主管為員工進行具體的設計時，要使他們的職業生涯計劃建立在現實的、合理的基礎上，同時又貼近公司的人才需要。通過必要的培訓、職務設計及有計劃的晉升或職務調整，為員工個人的職業生涯發展創造有利條件。
個人的職業生涯計劃一般有三個方向：
（1）縱向發展，這是任職的職務等級由低級到高級的提升過程。
（2）橫向發展，這是指在同一層次不同職務之間的調動，例如由業務經理調到客戶服務部經理。橫向發展可以讓公司發現員工的最佳發揮點，也可以使員工積累各個職務方麵的經驗，為員工以後的發展創造更加有利的條件。
（3）向核心方向發展，這方麵雖然沒有晉升職務，但是卻讓員工承擔了更多的責任，有更多的機會參與各種決策活動。
為員工設計職業生涯發展計劃的好處如下：
（1）可以更深入地了解員工的興趣、願望、理想，使他感覺到自己是受到重視的人，從而發揮更大的積極性；
（2）由於主管和員工有時間接觸與溝通，員工會產生上進心，為公司作出更大的貢獻；
（3）由於了解了員工的目標，主管可以有的放矢地安排對員工的培訓；
（4）可以適時地用各種方法引導員工進入工作領域，使個人目標和單位的目標更好地統一起來，降低員工的失落感和挫折感；
（5）能夠使員工看到自己的希望、目標，達到穩定員工隊伍的目的。”
劉備：“看來我們這個體係還真需要立刻著手建立，這方麵就有勞徐先生了。”
徐庶：“我希望借著這次的機會，第一是建立員工的職業生涯規劃體係，而且采用多生涯體係的建構方案。第二是建立公司的勝任力雛形，使我們在遴選新的人才時有客觀的比較條件，也可以確立我們晉升主管的參考依據。第三是一並建立公司的培訓體係，讓我們的培訓製度能真正落到實處。第四是相應地為不同的職業等級設計出合理的工資待遇製度，使我們公司真正具備強健的組織結構，為未來與洛陽東漢軟件集團的藥房市場競爭提供足夠的競爭資本。在這些體係建構的過程中，我們還需要討論許多次。當然，有時候也需要請其他部門主管一起參加，群策群力，使這幾個體係能順利誕生。”
劉備：“沒問題，你需要什麼資源我都會盡量配合。”
徐庶：“那先謝謝劉總。還有一個觀念我希望跟您溝通。任何製度與體係都沒有完美的，如果等著設計出完美的體係才開始操作，那將是緣木求魚。所有製度哪怕隻有30分，隻要我們確實地執行，就可以有30分的管理效果。在執行的過程中，才能逐漸地發現製度中的不足之處，找出其他可行的替代方案，慢慢地把製度調整成50分、60分，最終達到90分、95分。雖然我們要盡量不朝令夕改，但是也要有膽量承認朝令有錯、夕改何妨。”
劉備：“這點你放心，我看過了一些網絡上的文章，對如何支持公司員工的工作有實際的體會。”
徐庶：“是的，對這一點，你也應該學習陶董的思想。孫子兵法說：兵以正合以奇勝。在公司的管理上，老板講究的是奇，但是經理人卻要講究正。也就是老板喜歡出人意料，經理人卻喜歡穩健務實；老板喜歡帶頭衝刺，經理人喜歡運籌帷幄；老板領導自己的公司，容易感情用事，經理人都要注重理性和自我控製；老板喜歡培養業務英雄，經理人卻要注重團隊的發展。中國的許多私營企業都是老板兼任總經理，像我們以前的徐州電子公司一樣。在剛開始發展的時候，我們是依靠中小企業的靈活性，使我們逐步地成長。但是，現在撐起一個大攤子，而且未來將會越來越大的時候，我們更需要的是一個有係統有效率的管理體製與各種製度的配合。很多中小企業成長到一定程度就無法再度擴張，甚至開始衰敗，最重要的原因就是老板與總經理合一。這兩種截然不同的經營理念很難完美地融合，結果造成公司的傾頹。陶董選擇你來接任他的位置，把擁有者與經營者分開，除了對未來公司上市有明確的幫助之外，也是希望你能不受他原來的觀念影響，一味地求新求變，一味地出奇製勝。而是運用各種管理的學問，把公司經營得更完善、更穩健。這一番苦心，你應該好好地體會，並且珍惜這千載難逢的機會。”
劉備：“經你這麼一說，我才真正體會陶董為什麼指派我來接任。我一定會好好地把徐州電子公司帶領得更穩定、更強壯。當然，這還需要您給我各方麵的支持，尤其是在人力資源方麵的支持。”