KPI對績效管理的最大貢獻，是它指出企業業績指標的設置必須與企業的主要目標掛鉤，其關鍵二字的含義即是在某一時期內企業要解決的最主要的問題與要達成的最主要目標。例如一個超常增長狀態的企業，業務迅速增長造成企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍擴充迅速、普遍管理及技能缺乏、管理流程不健全，演變成製約企業維持高成長的主要問題。解決這些問題就是該時期最需要達成的關鍵目標；製定績效管理則必須針對這些問題的解決設計考核的指標。
KPI的關注焦點是績效指標與企業戰略的緊密結合，但是它的弱點是：其一，雖然它強調戰略的成功實施必須有一套緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員；其二，KPI沒有提供完整的對操作具有具體指導意義的指標框架。為解決第一個缺陷，我們可以使用目標管理法與任務分解法，把每項任務分解落實到每個具體的操作人員。關於第二個問題，則由人力資源部正在進行的勝任力模型來解決。勝任力模型將明確適合擔任每個崗位的必要能力，並且配合詳細的崗位說明書，使具體操作人員獲得具有實際指導意義的任務指示。
二是平衡記分法（BalanceScoreCard，BSC）。
平衡記分法是由哈佛大學商學院的教授羅勃特·卡普蘭創立的。平衡記分法的優點是它強調了績效管理與企業戰略之間的緊密聯係，又提供了一套具體的指標框架體係。BSC的框架體係包括四個指標類別：
（1）學習與成長性的指標；
（2）內部管理性的指標；
（3）客戶價值的指標；
（4）財務的指標。
這四個方麵的指標將具有很強的操作指導意義。通過對這四個方麵與公司經營的緊密關係使績效考核的目標能保障公司長期的發展，使員工的所有行為都能對公司產生有效的助益。例如學習與成長的指標可以解決企業長期發展的問題；提高管理層的管理能力可以為客戶提供更大的價值；客戶的滿意度與品牌忠誠度可以保障企業良好的效益，等等。BSC指出兩個主要原則：（1）指標的確定必須包含財務性和非財務性的，才成為平衡記分；（2）重視對非財務性指標的管理，其原因是財務性指標是結果性指標（Result－indicator），而非財務性指標，是未來將會導致結果性指標的驅動指標（Driverindicator）。
BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業的每一位員工的所有行動都與企業的經營策略緊緊關聯。由於BSC所具有的強大理論基礎和易於操作的特點，自20世紀90年代初一經提出，發達國家的企業和政府便迅速地、普遍地應用。許多公司進行績效管理時，基本都是采用以BSC為主的體係。以美國為例，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等財務服務行業，比例更高。美國企業在90年代的優秀表現在一定程度上要歸功於平衡記分法的應用。實施績效管理成功的案例很多，但也有失敗的例子。Renaissance
World-wide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業調查分析，結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效測評是圍繞企業年度預算和運營計劃建立的，鼓勵短期的、局部的和戰術性的行為。他們普遍存在的問題是：
（1）企業的遠景目標不可行；
（2）目標和激勵體係與戰略沒有明確的關聯；
（3）企業行動時的資源配置不能緊密配合戰略目標；
（4）績效評估的反饋僅僅考慮短期成果，沒有關注到未來性。
未來公司也會朝向以平衡記分法來進行績效考核與管理。但是在初期，尤其是立刻要解決今年的獎金發放與特殊鼓勵時，我們將采用最容易操作的關鍵業績指標法。
公司今年的主要目標都已經確認，而且也在三個月前分配到每個人身上。因此每個人都明了自己該追求哪方麵的表現，可以取得最高的評分。緊接著我們將在七月底進行年中績效考核。在此，有些績效考核的誤區要跟各位溝通，也分享一下大家的經驗。
我先把以往曾有人出現過的一些考核誤區提出來：
（1）考核定位方麵；
（2）指標確定方麵；
（3）周期設置方麵；
（4）考核實施方麵。
在考核定位方麵可能出現的缺陷，主要是定位模糊與偏差。所謂定位模糊，指的是考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，流於形式，考核的結果不能充分利用，耗費了大量的時間和人力、物力。一般常出現在以往國有企業，還有一些外部人力幹預很嚴重的機關等。北京某個機關，向社會公開招聘18個分支機構的副主管花費不少資金與人力，委托專門為政府機關舉行招聘的公司來召集應聘者。招聘設計十分完整，先報名、資格審核、筆試、麵試、組織訪談等。本來應該是很有效、很公平的遴選行為，卻僅僅是一個煙幕彈。在報名階段、資格審核階段都依照規定執行，從700多位報名者中過濾出合乎資格的200多位候選人參加筆試。筆試預定選擇54位，依照公平的原則，應該選取成績排名在前54名的候選人參加麵試。但是機關主管卻開始進行幹預，也暴露出遴選的主要目的，就是這次的副主管選拔，純粹為了給予市局的一些人員酬傭職位；他要求招聘公司把筆試的合格標準降低，從54名拓展到78名，以方便市局內定的人員能順利進入麵試階段。在麵試階段采用結構化麵試法，並且提出較客觀的成績。然而設計的組織考核，又在方便市局方麵下手。因為組織考核完全暗箱操作，結果沒有任何標準。最終錄取的名單上全部都是市局內定的人員，有4位從外界新招聘的人員。而原各分支機構報名的人員，無論資格優劣、成績高低，決不錄用。這樣的招聘形式，與績效考核類似。但是卻因為考核定位的模糊，導致嚴重的不公平，同時也在喪失公司的信譽。
定位偏差指的是目標設定過於狹窄，不能全麵考核員工的各種表現。像本次公司要發放的這筆獎金，也可能造成這方麵的偏差。所以需要主管們仔細地考核，而且透過這一次的實踐，掌握如何客觀地考核員工的各方麵表現。
最後一種定位上常見的偏差，是考核結果的使用不當。績效考核相當於論功行賞，但是所謂的賞罰分明，如果僅僅是賞，容易使員工產生自我膨脹的錯覺。對一些表現確實不好的員工，除了不能給予獎勵之外，還需要采取適當的懲罰措施。無論是賞是罰，都必須有明確客觀的考量結果，才能使員工心服口服。如果僅僅考核而沒有任何後續措施，員工也就不再重視績效考核。公司要提供的也就是這一整個考核體係，除了考核績效之外，後續配套的獎勵措施、職業生涯體係規劃、培訓體係規劃、升遷體係規劃等，都是績效考核的結果出現後要進入的流程體係。
指標確定方麵可能出現的誤區主要是指標模糊與考核指標使用不當。指標模糊的現象常出現在帶有濃厚政治色彩的企業或機關中。考核指標出現政治覺悟、思想品德、工作態度、向心力、忠誠度等沒有客觀標準，不易量化的指標。如果你是主管，你怎麼公平地評估一個人的政治覺悟？怎麼評估他的忠誠度？是不是把他單獨叫進小房間，對他說：老王，你覺得我對你如何？老王回答：經理對我恩重如山。你再問：現在有件事要你去做，也隻有你能做得到，不知道……老王馬上回答：經理有任何吩咐，老王我赴湯蹈火、萬死不辭。根本都沒問問你究竟要給他什麼任務，他就表現忠誠。這樣的現象在連續劇中常見，在現代社會也有不少。可是你也不可能讓他去跳河、跳樓，這樣就能檢驗出員工的忠誠度嗎？如果他真的照你的指示跳樓了，你還落個教唆自殺的罪名。
不同的職位也應該使用具有職位針對性的指標，不能一概而論。例如對業務員，要訂的考核指標應該是像保有客戶數、營業額、毛利率、回款率等針對業務職務設計的評估指標。但是對財務人員或程序開發人員，也用這樣的指標，那結果會怎樣呢？無論如何都不可能準確地檢驗出他們的績效。因此對各職務都需要進行有效的工作分析，明確地認識不同職位員工工作的流程與職責。使用科學合理公正的評價係統與考核目標，使他們的工作積極性得到維持和提高，這才算合乎績效考核的目標。對任務績效的評價可以用品質、數量、時效、成本、他人的反應等指標來評價，避免僅僅從經營指標去衡量。
周期設置方麵可能出現的誤區是考核期統一，或以考核目的來定周期。雖然說有一定道理，但是也容易產生一些弊病。不同的績效指標需要不同的考核周期，對於任務績效的指標，可能隻要較短的考核周期，像業務員之類，可能每月都要考核；而研發人員的考核周期可能要更長。這樣做的好處是可以在較短的時間內了解員工的表現並給予及時的反饋。事件發生時間較短，大家在這些方麵的工作產出有清晰的記錄和印象。如果都等到年底再一起考核，就隻能憑借主觀的感覺，而喪失客觀的準確性。第二個好處是對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題積攢到年底，而喪失最好的處理時機。
對於周邊績效的指標，適合於在較長的時期內進行考核。因為這些關於人的表現的指標較穩定，需較長時間才能得出結論，不過，平時也應做一些簡單的行為記錄以便作為考核時的依據。
考核實施方麵可能出現的誤區多種多樣，也是各位主管需要注意的。這個階段常出現的問題有：
（1）寬嚴不一致：不同主管對同一件事的寬嚴尺度把握不同，有的嚴有的鬆。這就像在各種體育競賽中，有的裁判給的分數高，有的評分低。如果每個員工都由全部的主管來評分，可能會比較客觀；但是事實操作上卻往往隻由各自的主管來評分，結果容易出現過寬或過嚴的情況，造成不公平的現象。
（2）趨中傾向或大鍋飯現象：考評結果大多是既不十分優秀也不特別低下，所有人幾乎都在中等或中等偏上水平。人員相互間的真實差距被隱藏起來，使考評的價值無法真實體現。這樣的現象往往出現在主管是個好好先生身上，因此要給予考評者一定的培訓，或者設定明確的評分規定與標準，才能避免這類誤差。
（3）暗箱操作：許多公司績效考核工作常常隻在領導層間進行，員工不了解評判意見，考評結論也不與下屬溝通，特別容易造成員工的不公平感。
晉文公在就職之後，對追隨他流亡19年的部屬與迎接繼位的大臣給予不同的獎賞。大賞群臣，分為三等：以追隨他流亡的人為首功，送款者次之，迎降者又次之。三等之中，又各別其勞之輕重，而上下其賞。第一等從亡者中，以趙衰、狐偃為最，其他狐毛、胥臣、魏、狐射、先軫、顛頡，以次而敘。第二等送款者，以欒枝為最，其他士會、舟之僑、孫伯糾、祁滿等，以次而敘。第三等迎降者，步揚、韓簡為最，其他梁繇靡、家仆徒、先蔑、屠擊等，以次而敘。無采地者賜地，有采地者溢封。出詔令於國門：倘有遺下功勞未敘者，許其自言。小臣壺叔進曰：臣自蒲城相從主公，奔走四方，足踵俱裂。居則侍寢食，出則戒車馬，未嚐頃刻離左右也。今主公行從亡之賞，而不及於臣，意者臣有罪乎？文公曰：汝來前，寡人為汝明之。夫導我以仁義，使我肺腑開通者，此受上賞；輔我以謀議，使我不辱諸侯者，此受次賞；冒矢石，犯鋒鏑，以身衛寡人者，此複受次賞。故上賞賞德，其次賞才，又其次賞功。若夫奔走之勞，匹夫之力，又在其次。三賞之後，行且及汝矣。壺叔愧服而退。文公乃大出金帛，遍賞輿役仆隸之輩，受賞者無不感悅。
這段說明績效考核時，要達到眾人心悅誠服，一定要保持公平。而且考核結果與考評標準，絕對不可以暗箱操作。雖然暗箱操作給予主管很大的權力，但是也非常容易出現弊端。
（4）幹擾現象：考評結果受到暈輪效應、成見效應、定勢效應等因素的幹擾。
暈輪效應又稱光環效應。考核者如果發現了某人在某方麵符合自己的理想中的印象，就像給這個人套上一個光環一樣，誤以為他在所有方麵都是好的，影響評價的客觀性與正確性。這種現象特別容易出現在男性主管考核漂亮女員工時。
成見效應。根據心理學的記憶規律，人往往對第一印象記憶較深。從而使考核結果不能準確反映被考核者的真實情況。
定勢效應。這個效率是指人們根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的看法。這些看法可能存在一些偏差，並且限製對新事物的接受程度。也因此將會在績效考核時造成一定的偏差影響。
（5）隻考評不改進：企業很單純地、孤立地看待考核，考評的目的很明確，僅僅為了發獎金或年度加薪，不能夠重視考核前期與後期的相關工作。一個優秀的管理者，要把績效考核視為員工職業生涯中的考核點。這些考核點可能造成他未來的職務升降、調整的重要依據。但是也不能把考核記錄當作這個員工的永久記錄，不斷地產生影響。”
5.職業生涯規劃
徐庶：“講完績效考核的相關注意事項之後，我要提供給大家一個有效而且具有前瞻性的觀念。也就是職業生涯規劃。
不知各位有沒有一種感覺，你常想逃避你目前的工作，特別喜歡或羨慕別人的工作。因為覺得別人既輕鬆，薪水又多，活得輕鬆自在，即錢多事少離家近，位高權重責任輕。而自己的工作既繁重，又出力不討好，就像孫猴子擔任弼馬溫的時候。所以你很想逃避自己的工作，逃避目前所服務的組織，特別希望明天就能轉行做那種工作，從事那種看起來很好的工作。但是，似乎總是找不到那樣的工作，也不知道別人是怎麼坐上那個位子的。”
車隊主任傅士仁說：“有呀，我就特別想幹劉總這樣的工作，整天在公司裏轉，不用開車、不用上貨、不用整天在太陽底下曬得渾身脫皮。”
徐庶：“好的，謝謝。除了劉總的職位，你還羨慕別的工作嗎？”
傅士仁說：“有呀，很多呢！我羨慕記者，羨慕律師，羨慕計算機工程師，羨慕自由職業者。我很想跟他們一樣，成為既令人羨慕，又收入頗豐的職業者，最好明天我就能變大款，徐先生能幫我嗎？”
大家哄堂大笑，徐庶使勁憋著沒笑出來，臉都有點扭曲了：“我也想變成大款，如果明天就行，那機會肯定我先用，暫時還輪不到你。”
傅士仁全不在意，說：“後天也行呀，不然就把下一個機會讓給我，就算不是大款，小款爺也不錯的，我願意。”
大家笑得更厲害。徐庶幾乎講不下去，說：“我現在要講的不是機會，而是幫助你實現目標的方法。首先你要了解現實情況，你有合同的限製，不能輕易違約；你能力缺乏，需要時間來學習；你也不能判斷其他的職業是否就像你所想像的那樣，是否真的能給你帶來預期的滿足感。你也不知道在那個職位上的人，有什麼煩惱的事。如果那個職位不能滿足你，怎麼辦？繼續找下一個目標嗎？下一個目標是什麼？適合你嗎？你能適應那個職位嗎？那個職位是你的一生追求嗎？這些你都不知道。這就是現實，現實是很實際的東西，你行就行，不行就哪邊涼快哪邊待著去。現實也是很殘酷的，現實的職場隻認實力，一切都要憑實力說話，拿數據說話；如果你連最基本的能力都不具備，跟老板說什麼實力？說什麼競爭力？你能做得很可能就是去找個涼快地方，沒別的希望。”
傅士仁說：“我有這麼差嗎？”
徐庶：“我不是批評你的缺點，而是在告訴你這些現實情況，即以我們在這樣的職場上應該以什麼心態來麵對，如何規劃自己的未來職業生涯。”
徐庶停頓一下，等大家平靜下來後，接著說：“這個世界的誘惑實在太多，多得讓你來不及搞清楚，職場就是這樣。殘酷的現實和無盡膨脹的欲望之間的差距就是我們所麵臨的壓力，也就是所謂的職業壓力。該如何去化解這種壓力，如何使壓力變成動力幫助我們不斷獲得職場的成功？管理學家的建議是，看待職業生涯設計的觀念決定員工能否有效緩解職業壓力，爭取成功的目標。對於職業生涯設計的問題，每個人都有自己的看法和體會，不同人的職業生涯觀都不同。有的人主張積極開拓，有的人主張穩中求進，有的人主張不斷爭取晉升，有的人主張多作嚐試。一個比較形象的比喻：職業生涯的過程就像在畫圓，你的一生就是在畫這個職業生涯之圓，直到退休。畫一個標準的圓必須具備兩個條件，一個是圓心，另一個是半徑，隻有這兩個條件同時具備，圓才成其為圓。因此，你現在就開始規劃這個圓怎麼畫出來。規劃怎麼畫這個圓，就是職業生涯規劃。
圓心理論：
進行職業生涯設計的第一步就是確定圓心。圓心指的是你的職業目標。目標是引領一個人取得成功的最重要的條件。如果你連自己想要什麼都不清楚，怎麼去奮鬥？這就像南轅北轍的故事，駕著高大的馬車、擁有好耐力的馬、充分足夠的補給，但是走的方向不對，隻會讓你離目標越來越遠。所以一定要弄清楚自己究竟想幹什麼，目標究竟是什麼，未來短期、中期、長期的目標各是什麼。這些是每個人都必須認真思考和確定的問題。
圓心確定之後，為了能夠在職業生涯上持續取得階段性的成功，還必須不斷延長畫圓的第二個條件——半徑。你的綜合能力就是半徑。木桶理論中說的一個木桶的最大容量是由最短的一片木板決定的。相對來說，你最差的一項能力限製你的最大發展。所以對個人的能力評價，不是考慮最優秀的能力，而是綜合能力。綜合能力應該包括三部分：即知識、經驗和技能。一個人有沒有競爭力，其根本的區別就在於這三個方麵。這既是從事職業的基礎，也是區分職業差別的重要標準。
任何職業都離不開專業的知識、專門的技能和工作的經驗。在職業化的社會裏，一個人是否受到認可，受到重用，得到發展機會，與他的專業知識、專業技能和經驗密切相關。我們所指的專業知識，不是你獲得學位的專業知識，那僅僅是很片麵、很理論化的知識，與現實職場所要求的專業知識是不同的。它更傾向於你所從事的那份工作所需要的、更深入的專業知識。即使你不是科班出身，但是通過自學、求教，仍然可以掌握那份工作所要求的專業知識，這就是專業。具備了專業的知識、技能和經驗，才算具備了競爭力和戰鬥力。在台灣有一個奇人，大學裏學的是美術，因為對編程感興趣，自己買了些書，到補習班學了幾個月，就到處找工作。取得麵試機會後，考官詢問他希望的待遇時，他表示我先幹一個月，您考核我的工作能力之後再給我定工資吧。一個月後，公司給他定的工資是4.5萬元台幣，合人民幣約1.1萬元，相當於當時其他程序員的1.5倍。你的價值，也會隨著自己的專業知識、經驗與技能的提升而增加。大家要記住，所有老板都積極地尋找好的員工，什麼是好的員工？從公司的立場上，能為公司持續創造價值的，就是好員工；能持續創造更大價值的，就是優秀員工。任何公司都會想盡各種方法來留住優秀員工，都會盡量提供更大的資源給優秀員工，幫助他們發展。
再回到我們的畫圓理論：圓心與半徑相比較，圓心更為重要。因為無論你的半徑有多長，沒有圓心這個支點，永遠也無法畫一個完整的圓，隻會是一條曲線。如果你的圓心不固定，忽左忽右的話，必然導致你畫的圓變成不規則形狀，會出現很多的重合和交叉。在職業生涯的表現就是你跳槽頻繁，但是彼此之間缺乏聯係，始終在較低層次徘徊。因為你同時也得不到老板的信任。所以，在做自己的生涯規劃時，你的職業目標必須明確，不能搖擺不定。人的精力非常有限，能專心把一個專業做到頂峰就很不易，不能希望自己成為全能專家，這也是不現實的。因此，職業生涯設計的第一步是確立自己的職業目標。但並不能設定一個空中樓閣，否則自己將會越來越失望。
確定好職業目標之後，你所要做的另一個工作，就是不斷拓展圓的半徑。讓自己的職業生涯不斷地擴大，不斷地畫出更美的同心圓。延長半徑就是要不斷擴大專業知識麵，提高專業技能，積累更多的有效經驗，使自己的職業生涯不斷延伸和拓展；在組織內部成為專家，在組織之外擴大知名度，提升自己的市場價值。我常常建議各位把自己當成一個商品，商品需要不斷地改進、不斷地優化、不斷地提高知名度、控製好每個環節才能不斷地提升這個商品的價值。人也一樣，當你不斷地提升自己的專業知識、技能、經驗，就是在提升你自己的功能；你接受各種培訓，建立各種有益的觀念，就是在優化你自己；當你進行各種有效的宣傳，就像公司為商品打廣告，讓每個人都知道這件商品的優勢與賣點；當你在累積各種人脈、找尋其他機會時，就像是讓商品進入各流通渠道，使商品的價值真正得到體現，也使你的價值在整個市場上獲得承認。艾科卡臨危受命，成功地領導克萊斯勒公司反敗為勝之後，隨即有許多的企業出高薪、高待遇聘請他。這也是另一種形式的市場價值。