正文 第五章評人
經過徐庶與公司幾位年輕的領導溝通之後，由於幾位主管都能虛心接受並且實際執行，這個項目的進行越來越順利。劉備也逐漸地有了空閑時間。到六月份時，診所會員已經超過500家，月營業額也達到140萬元，超過當初的預期情況。這意味著項目運營已經從虧損開始盈利，項目成功的味道也越來越濃。係統的開發情況比較穩定，也都陸續上線；程序員不再天天鑽睡袋。劉備這兩天看起來神采奕奕，陶總與孔總也常常過來關心項目的進行情況，對這段時間項目組的執行成績感到滿意。孔總還建議找所有參與人員一起聚餐，加深大家的感情，並慰勞大家這段時間的辛勞。陶總十分讚成，他也希望自己能多點與大家相處的機會，幾位領導決定帶著大家到長江口海鮮餐廳聚餐。
全公司的人浩浩蕩蕩地占領整個大廳，席開四桌。杯觥交錯，歡聲四溢。陶總、孔總年紀雖大，酒量卻絲毫不輸年輕人，把劉備灌得暈頭轉向，幾次想借尿遁騎他的盧牌摩托溜回家，卻被擔任陶總秘書、埋伏在旁的糜竺的妹妹逮個正著，又被押送回餐桌。
陶總今天特別高興，除了頻頻與大家敬酒之外，還上台唱了一首老歌。隨後，孔總為大家表演了一段聲樂，張飛、關羽、趙雲等也各自表演了一段。當大家都酒足飯飽時，陶總上台拿起麥克風，對大家宣布：“各位同仁，經由各位的努力，我們診所聯合采購項目已經初具規模，提前三個月達到損益平衡點。這是一個輝煌的戰績，尤其是在洛陽東漢軟件集團積極拓展醫院采購項目的同時，我們能搶在他們注意之前，取得這樣的成果，太不容易了。能取得這麼好的成績，大家覺得誰的功勞最大？”
眾人異口同聲地說：“劉總監，劉總監，劉總監。”
陶謙：“請糜秘書把劉總搬上台，我看他今天喝了不少，估計站也站不住了。”
糜秘書與糜竺把劉備攙扶著站在台上，陶謙說：“這半年來劉總監的表現可圈可點，而且確實為公司創造出實際的貢獻與效益。當然，創造這樣的功勞每個人都付出了許多的心血與勞動；但也是由於劉總監的出色領導，準確的判斷，堅定辛勤的執行，才能有我們今天的成績。大家說對不對？”
眾人：“對。”
陶謙：“對有功勞的人，我們應該給予獎賞，以保持他的積極性，讓他為公司創造更大的效率，取得更大的成績。在場的每個人除了今天聚餐的福利之外，將會由人力資源部在績效考核之後定出各位的獎勵方案。而對於最大功臣劉總監，他的獎勵措施又該如何才能表現公平呢？”
眾人感覺陶總似乎意有所指，於是默不作聲，等著陶總的下一句話。
陶謙接著說：“從明天開始，我隻擔任徐州電子公司的董事長，而劉總監升任公司總經理，完全掌握公司各種決策權力，帶領各位繼續努力。各位有沒有意見？沒有意見的話，任命文件請徐總監明天一早發出來。請糜經理明天一早幫我把辦公室騰出來。”
聽到這個消息，大家都備受鼓舞，也確實能接受劉備的領導。因為這段時間，劉備在公司裏的表現是有目共睹，而且待人接物也令員工十分敬重。劉備在醉得不省人事下升任總經理，直到次日醒來找陶謙推辭時，人事命令已經公布出來了。於是劉備順理成章地晉升為總經理。
1.發獎金的反效果
劉備擔任總經理之後，立刻碰到一個重要的任務。陶謙在聚餐時提到要求人力資源部對公司員工進行績效考核，並且決定獎勵措施。他又開始犯難了，找來徐庶一起討論。
劉備：“徐總監，陶董要求在七月份發放今年上半年的員工績效獎勵，也撥出30萬元作為獎勵之用。這筆錢專款專用，一定要用來發獎金。公司現在有55人，平均算來獎金總額也不少了。但是究竟該怎麼發呢？您有沒有什麼建議？”
徐庶：“員工經過努力，取得可喜的成果，主管列出獎金預算，用來激勵人心，這是很正確、很有效的一種激勵措施。可是也曾經有公司出過一些情況，還沒有發獎金之前，大家相處得還不錯；但是一發獎金之後，卻鬧得雞飛狗跳，互相指責，甚至分崩離析，還不如當初不發獎金。所以，發放獎金也是一種學問。”
接著，徐庶講了一個故事：
前一陣子，山西某個煤礦因為安全生產，獲得礦務局頒發的獎金15萬元。礦長想著把這些獎金發放給大家，以起到激勵的作用。但是要考慮怎麼發才合理，所以他先擬了一個方案給財務經理，要把獎金分成四級，礦長、副礦長拿第一級，各部門經理拿第二級，主任們拿第三級，一般員工拿第四級。然後召集各部門經理、員工代表來開會，說明獎金發放的方式。他說明：“這次發放獎金，不能搞平均主義，不能吃大鍋飯。要拉開檔次，依照貢獻高低來發放。礦長、副礦長承擔的責任最大，而且我們還交了安全保證金，立下軍令狀。出了事我們要第一個扛著，所以我們的貢獻最大，應該拿第一級，每人2000元；10位經理也擔負領導的責任，所以拿第二級獎勵，每人700元；140名主任是基層領導，對煤礦的生產也做了不少貢獻，他們拿第三級獎勵，每人100元；還剩下12萬多元，平均發給每個員工，讓大家夥高興高興。基層員工共2350名，每人5元。大家有沒有意見？”在會上沒有人敢發表自己的意見。
隻有安全科長提出來：“整個礦場的安全主要是由我來維護，每天上下坑道不下20回，隨時修補可能出現問題的軌道，這樣才保證礦場的安全，讓我們能領到這筆獎金。而財務經理、行政科長都屬於後勤單位，連坑道是什麼樣都不知道。但是在分這筆獎金時，一位領得比我多，一位跟我一樣，您覺得這樣公平嗎？是不是我們的分級還需要更多兩級，把實際立功的人提拔起來。”
礦長：“把級數再增多我看沒有必要，但是你的情況是特殊情況，咱們特殊考慮，把你定高一個等級吧。其他人沒有意見了吧，有意見的趕快說。”
眾人麵麵相覷，不敢隨便提出意見。
礦長：“既然大家都沒有意見，那就這麼定了。”
獎金一發完，不到一個月礦上連續發生四起礦車翻覆的事故，其中還有一次致傷事故。安全科的科員每天下坑道檢查時都敷衍了事，除非看到明顯的斷裂，否則都不再修理。下坑道的工人安全意識也變差了，不肯費事地係好安全鎖，導致礦車翻覆。有人甚至還說，我就是故意受傷的，寧可我受傷也不讓那些領導領獎金。不到三個月，上麵派人過來檢查，立刻勒令礦場停業整頓。
徐庶：“從這個故事您可以看到前車之鑒，現在的情況跟那時幾乎一樣。發獎金怎麼樣才能讓員工感覺公平，是決定激勵成果的重要因素。”
劉備：“這個案例我也聽說過，確實和我們現在的情況很類似。那你建議我們怎麼處理這筆獎金呢？”
徐庶：“這筆獎金是陶董親自簽發，而且在聚餐時跟大家公布。所以發放是必要的，但是如何發放，如何遴選真正有貢獻的人，才是我們要考慮的重點。其實這和我們原本定的目標管理製度與績效考核製度一樣，隻不過這是為了合理公平地分配一筆獎金而已。借這個機會，正好我跟您溝通一下我希望從事的績效考核作業，也順便對您提一些我在績效考核作業上的心得。”
劉備：“那太好了，這筆獎金的發放可以稍微放慢一點，我先學習如何讓員工感覺公平，避免錯誤激勵的發生。”
2.績效考核的目的
徐庶：“管理學對績效考核的定義是通過係統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果，也是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。這個活動直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。企業進行績效考核的目的有以下八點：
（1）對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據，這是最明顯的目的，有這些客觀的依據，才能使員工感覺受到公平的對待。
（2）組織對員工的績效的反饋。績效考核也是讓員工了解他在這段期間的表現為企業帶來什麼效益，是否還有不足之處等，績效考核時都可以提供給員工一個明確的反饋。
（3）同時，績效考核也評估員工和團隊對組織的貢獻，讓員工了解自己在組織中的重要性。
（4）對主管和人力資源部來說，績效考核可以為進行員工的薪酬決策時提供客觀的依據。
（5）在進行某些職位調整時，它也可以用來協助評估招聘選擇和工作分配的決策。對某些績效不良的員工，可能考慮予以辭退。對績效表現優良的員工，也可以考慮給予更重要的任務。
（6）通過績效考核，也可以了解員工和團隊的培訓和教育的需要。提供人力資源部後續的員工職業生涯體係的參考資料。
（7）如果在期中進行績效考核，也可能是為了評估培訓和員工職業生涯規劃效果，並且提供這些規劃與培訓的客觀參考數據。
（8）對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。同時也為企業建立勝任力模型提供有效的客觀依據與采樣母體。”
劉備：“績效考核確實有許多的用處，好像大部分公司隻用到其中的第一項目的。”
徐庶：“可能吧，但是我們公司脫胎於聯合采購項目，可以算是一個新的公司，就盡量不要重蹈覆轍，讓公司從一開始就走上正途，以期事半功倍。
績效考核在管理界已經行之有年，也提出許多的方法供管理者選擇。不管哪一種方法，都不可能完全公平，畢竟有太多的不可測量因素影響。例如考核美工時的畫麵精細程度等偏向藝術化的感官標準，這些就很難給予評分。但是一般來說，績效考核分成三種不同類型：
第一是效果主導型，這類型績效考核不考慮過程，隻關注結果。考核重點就是成績，而且很容易量化。一般用在各種生產型崗位，如業務員、工廠工人等。這方麵的標準容易製定，也容易衡量。
第二是品質主導型，這類型績效考核關注的重點是最終產品的品質，考核重點是態度，例如考核工作精神與敬業態度等。這方麵比較不容易量化客觀考核標準。
第三是行為主導型，這類型績效考核主要考核工作行為，考核重點是過程而不是結果。例如一些導遊、維修服務等工作，標準也比較容易製定，適用在各種管理事務，如人力資源部、行政部、辦公室等後勤單位。
劉備：“在我們公司裏，這三種都用得到嗎？”
徐庶：“基本上都用得到。首先，業務員適合使用效果主導型的績效考核，誰的業績好，誰的貢獻就大，這對業務員來說是很明確的。品質主導型的績效考核適合用在網絡信息部，他們負責維護網絡穩定，而且常常要同時解決各種電腦問題。行為主導型的績效考核則適合行政部與人力資源部。”
3.績效考核的方法
徐庶：“績效考核的方法也是多種多樣，我就不全部介紹，而是挑選幾種適合我們使用的方法來介紹，並且直接利用部門來說明。
第一種是等級評價法：這個方法要廣泛地用在我們全體員工身上。但是它並不能單獨使用，否則，會產生很多主觀的偏頗。顧名思義，等級評價法就是把所有人依照他們的表現排到相應的等級中。但是如何排到每個等級呢？這就需要其他的輔助評價方法。
第二種是目標考評法：目標考評法是配合目標管理來執行的一種常用考核方法。它是一種比較客觀的考評方法，也比較容易讓員工感覺公平，所以在現代公司裏使用得很頻繁。目標考評法是在考核初期為每個部門，每個人設置好工作目標。部門目標由公司整體目標分解出來；個人目標則由部門目標分解出來。每個人的工作目標都明確地定義，而且都定有客觀的衡量標準，讓每個人都了解到自己做到什麼程度可以得到幾分，最低的要求標準是多少，達到什麼程度可以稱為優秀。但是，由於公司經營過程中往往會出現一些突發狀況，這些狀況不可能在考核初期就全部定義清楚的。所以會預留一到兩項目標在臨時指派員工參與某些項目時加入，合並起來計算他的考核成績。在整個考核期間，主管要跟員工進行三次以上的溝通，並且對前一段時間的員工表現給予評價。這些評價的標準都是在起初就確認清楚，因此出現爭議的機會比較少。萬一出現員工與主管評價的等級相差二級以上，則由更高一級的主管予以評價。一般常用的表格，如《目標計劃考核表》，用來記錄考核期開始時，主管與員工溝通後所確定的工作目標與考核標準。其中有三次考核，主管與員工定期檢討這段時間的工作表現，並給予評分。到績效考核時，檢討員工整個考核期的工作成果，就可以很容易地定出他的績效情況。
對業務員、司機等，都可以直接使用目標考評法直接考核他們的績效。但是對行政人員、對程序員、對網絡信息部的員工就很難明確地定義他們的工作目標。因此，輔助目標考評法的不足，在於使用KPI的設定。所謂KPI指的是Key
Perfor-manceIndicator，就是關鍵績效指標。行政人員可以用的指標，例如事件反應時間、部門滿意度、調整與修改的規章數目、通過ISO9000的時間與成本等，都可以用來作為行政部門的KPI。
如此一來，每個部門、每個人應該在考核初期就知道自己應該怎麼表現，才能獲得足夠的績效，能夠在等級評價法中提升自己的等級。我們公司最適合的就是使用等級評價法與目標考評法並用。這樣在短期內對每個人的考核可以達到基本公平的程度。”
劉備：“可是現在開始考核的話，少了對前麵五個月的完整數據，怎麼辦呢？”
徐庶：“這是個難題，我們的績效考核法根本還沒有推行，怎麼記錄呢？而且員工不是在考核一開始就知道自己的目標在哪裏，最後再依照新定義的標準來考核，會讓員工覺得不公平。現在可行的方案，就是盡快開始進行考核指標的設定，然後把獎金分成兩部分發放，一部分保留在下一個考核階段依照考核成績發放，另一部分依照職務高低發放，並且對有重大突出貢獻的人給予提升等級的獎勵。但是要注意的，是先發放的這一部分應該要盡量減少，免得出現類似山西煤礦的問題。”
劉備：“暫時也隻能這麼做，隻要我們的績效考核開始進行，未來總會讓員工感覺得到公平的待遇。”
4.目標的設定原則
徐庶：“績效考核時還需要注意一些可能造成誤差的因素，關於績效考核的基礎知識，我建議召集各部門的主管一起進行一次培訓，使每個主管都知道怎樣去為員工定出下個考核期間的工作目標。而且從事績效考核時還需要注意三個原則：
（1）績效考核的目標設定必須與企業文化和管理理念相一致，否則企業文化永遠不可能建立起來。因為績效考核往往伴隨著薪資、獎金、職位的調整，對每個員工的誘因都比較大，也就是這些規則會不自覺地影響員工往績效考核要求的目標去努力，而不一定是朝著公司的企業文化發展。如果績效考核不能順利與企業文化結合，時間一長，公司的企業文化與經營理念將會無法立足。
（2）要有側重。績效考核設置的目標，必須有一定的側重點，使員工明白公司對他們的主要要求。當然可以設置主要目標與次要目標，使員工了解應該先完成什麼任務，其次要完成什麼任務。側重點應該貼切員工本質職務，其他相關的日常事務可以設置為次要目標。
（3）不考評無關內容。績效考核的內容要由員工崗位說明書中提列，而不是隨意填寫。例如可以考核財務人員記賬的準確率、開支票的錯誤率等，而不應該考核他的回款率。追討應收賬款是業務員的職務。如果以他們無法控製的目標來考核員工，將會激起員工的不公平感。”
劉備：“這些原則都有很大必要讓主管了解。是不是我們注意好這些之後，就能達到比較公平的績效考核呢？”
徐庶：“光隻有這些還不夠，績效考核也有一些容易犯的錯誤，導致考核不公平。不過我們正好趁這次的獎勵措施，對主管們進行一次培訓，使公司的管理更規範，同時把目標管理與績效考核製度導入到公司來。這次的培訓，我們就安排在本周五，時間大約要一整天，如果您同意，我就發通知給大家。”
劉備：“進行培訓當然沒有問題，我也希望你能多提供一些合適的課程，讓我們年輕的管理層多學習一些管理的技巧。”
徐庶：“那我就立刻著手準備。這次的課程，就叫做績效考核基本常識。”
很快就到了周五的培訓時間，培訓時間定在上午九點開始。大家陸續到齊後，徐庶上台開始講授績效考核的課程摘要。
徐庶打開投影機後，直接從績效管理的大框架入手講述：
“我們今天的課程，不是為了詳細講解整個績效考核的曆史、發展與未來的前景，而是提綱挈領地讓大家了解一下績效考核對公司整體營運會造成的影響，績效考核的做法與考核時可能出現的誤區。
1）績效管理的實質
績效管理是企業經營的一個非常重要的組成部分，企業經營是關於如何完成公司或業務單位的使命和目標的一係列決策和行動計劃。企業經營即是對日常作業實施過程的管理，包括四個組成部分：（1）企業內外部環境分析；（2）經營戰略的製定；（3）經營計劃的實施；（4）成果測評與監控。績效管理即是企業經營的成果測評與監控。
既然戰略管理是實現企業使命與目標的一係列決策和行動計劃，企業采取的任何行動都會包含這樣幾個問題：
做什麼（什麼行動）What to do？
由誰做和為誰做（行動的主體和客體）Who and for whom？
怎麼做（行動的方法）How to do？
在哪裏做和何時做（行動的時空範圍）When to do and where to do？
在以往的企業戰略策劃中，這幾個方麵基本都必須考慮。但是經營者卻往往忽視了一個很重要的問題，即結果如何，也就是最後取得成果如何的問題。這也就是《執行力》這本書能大行其道的一個重要原因。因此績效管理不但考慮傳統企業戰略四個考慮因素之外，更重要的是特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。
企業管理發展曆史中，企業經營從戰略規劃到以績效管理為特征的戰略管理的發展過程，與生產過程管理的質量控製（QC）到全麵質量管理（TQM）的發展過程，在邏輯上極為相似。與人力資源管理中的人事管理到戰略性人力資源管理也非常近似。這代表了企業經營管理中的人、物、戰略的管理並軌現象逐步出現。人類近代主要的經濟活動方式，是先出現工業時代的製度化管理來提高產量，再由工業時代向服務業發展的轉變，變成今天服務業在世界經濟中占有很高地位的時代。
早期基於測評的管理注重的是解決工業生產的問題，一個重要的發展途徑是從質量控製（QC）到全麵質量管理（TQM）。QC注重的是對生產的結果即產品質量管理，對影響質量問題的過程或原因則稍嫌忽略。工業管理學家戴明（E.Deming）提出的TQM理論強調嚴格控製生產過程中的各個環節。TQM的精髓可以用著名的戴明環PECA（Plan計劃—Execution執行—Check檢查—Adjustment調整）來說明。始於20世紀90年代的績效管理強調的則是通過管理企業各種行動過程來實現企業的戰略目標。戰略管理也近似使用戴明環：
戰略的製定—戰略的執行—評估與監控—戰略的調整Plan Execution Check
Adjustment績效管理強調的是過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證經營目標的實現。它強調的是基於事實的管理（Management－By－Fact，MBF），可以取代現在很少被人提及的基於目標的管理（Management－By－Objective，MBO）。
既然戰略是實現任務與目標的一係列行動，實施的時候就必須落實到具體的行動主體，即企業所有員工身上。基於戰略的績效管理的出現，使得企業戰略已不再是企業決策層少數幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工的事。
2）績效管理的主要理論與實踐方法
目前廣泛應用的理論主要有兩個：
一是關鍵業績指標法（Key Performance Indica-tor，KPI）。