正文 第四章用人
計劃、資金等都已經落實了。在陶總、孔總的全力支持下，劉備得到完整的項目授權。陳登的努力也得到豐碩的成果，六家藥廠願意與聯合采購平台合作，以累進折扣的方式供應貨品。張飛也順利地在北京西城藥市以每月1萬元的租金承租到一塊將近300平方米的藥品庫房，而且藥市可以由專業的藥品庫管協助處理進出庫。趙雲的網絡建設也初步完成，可以開始接收上傳信息。關羽負責的數據庫係統也順利通過開發階段，初步測試運轉正常。雖然功能還有許多尚未完善，但是使用這樣一些原始係統的組合，應付數十家站所的采購需求應該沒有問題。正好新員工也培訓出來了，雖然還有很多操作流程仍然使用人工作業，也算可以勉強對付。於是整個體係開始草創起來，有些客戶的采購訂單也開始逐漸進來，正好用來測驗體係的運行能力。
整個項目部門結構圖如下：
1）用人的十一條準則
劉備、徐庶、陳登、關羽、張飛、趙雲這幾位主管全力投入在聯合采購的項目運行上。除了原有的業務、數據庫係統、網絡建設方麵可以有主管人才投入之外，其他諸如運輸部經理、倉儲經理、采購部經理等重要工作，也都暫時安排人選負責。感覺上，這個項目已經啟動。各部門仍在不斷地完善自己負責的工作流程與工具。
網絡信息部的趙雲帶著他的三個下屬整天泡在機房裏，調試每台服務器，網絡的傳輸速度越來越快，越來越穩定。剛開始時，一周總有兩三天斷線調整；現在已經連開一個月沒有出現過斷線情況。他們同時也在研究如何防範黑客攻擊、抗拒病毒的入侵等工作。
數據庫開發部經理關羽配置了六位下屬，四名數據庫編程人員、一位美工，還有一位網頁設計人員。現在的任務是加強數據庫的功能；廠商的接口程序、數據下載程序；各種財務報表、業務報表、庫存報表、路線規劃等目前手工操作的流程，也要求陸續電腦化。網頁的版麵設計也緊鑼密鼓地調整與修改維護。儼然是公司最忙碌的一個部門。
剛升任業務部經理的張飛則帶領十位經過簡單業務培訓的新進業務員一起熱火朝天地發展會員。每天張飛一早就跟所有業務員開會，檢討前一天的業績與新招募的會員數；散會之後就各自分散前往市區各牙科診所推廣聯合采購的項目。但是診所的反應卻不如預期的熱烈，辦公室裏經常聽見由會議室中傳出張飛用他嘹亮的嗓音，對業務員大呼小叫。
采購部經理陳登下屬兩位采購員、三位驗收藥劑師，負責與供應商聯係欠缺的貨品，並且核對訂單的完成情況。如果出現有包裝破損或錯貨的退換情況，也負責安排發貨與收貨。由於陳登的業務經驗豐富，在不太忙的時候，陳登也會主動參加業務部門的會議，並且提供一些建議。
倉儲部經理華佗已經通過國家執業醫師的考試，並取得了執業執照，對各種藥品的藥理、療效等頗具經驗。他是因在招聘時的特殊專業知識表現出色而被錄用，結果證明他是不可多得的優秀人才。任何藥品他掃過一眼，就能說出這個藥品是哪個生產廠家的藥，藥品、用途、副作用、適應症等，比目前關羽的數據庫還準確。他在公司負責各種藥品的分類、儲存、檢貨、配送規劃等等。
運輸部經理王甫是從徐州電子公司行政部抽調過來支援的老人，原來在國企時幹的就是運輸調度的工作。由他來管理發貨，上下貨台賬、配送路線、司機車輛調度與維修保養調配等等，駕輕就熟。他還訂立了一篇出車安全守則，要求司機必須嚴格遵守，保證了貨品運輸上的安全性與及時性。
車隊主任傅士仁也是徐州電子公司的老員工，原來是陶總的司機。現在負責車輛的管理、後勤行政等，也負責車輛的調度，衡量貨品的上車與路線規劃等，輔助王甫完成配送的實際作業。
大致的骨幹框架已經確認，劉備每天圍著各部門轉，也沒忘記隨時找徐庶討教。隨著項目一路磕磕絆絆地進行，各部門也逐漸出現了許多困難。還好大家的心情都不錯，為這個項目盡力在奉獻。這一天，劉備為了業務發展不太順利的事情，找徐庶談談。
劉備：“從我們開始進行這個項目之後，業務部的人天天在外麵跑，尤其是張飛，每天基本上都是晚上九點半才下班。照說他們也夠努力了，但是怎麼業績仍然進展很慢，到現在，我們的會員隻招募到26家，而且藥品的采購量這個月也不過15萬元左右。依照我們原先規劃的情況，我們以六折供貨，但是采購價需要七折，也就是我們光采購就要虧損1.5萬元，還有其他的營運費用，我們這個月的淨虧損將近17萬元。照這樣下去，這個項目一定會做不成的。”
徐庶：“劉總監，不要著急。問題與困難是要想辦法來解決的，著急是沒有用的。現在每個月的營銷費用，要15萬元左右，采購屬於流動成本，買得越多，表示我們賣得越多。也就是當我們能做到當月100萬元的營業額時，采購價可以壓到四折，我們的毛利可以達到20萬元，我們的大致損益平衡點應該在100萬元。要達到這個目標，一是增加會員數量，另一個就是提升每個會員的采購量。我們現在會員增長速度很慢，平均采購量也低，您覺得問題出在哪裏呢？”
劉備：“我就是不清楚，所以才來找您商量呀。”
徐庶：“這是業務部的事情，但是跟人力資源部有很大的關係。我這裏正好有一篇講稿，講的是用人的十一條準則，可能會給您一些啟發，了解主管應該怎麼用人。
1）員工表現不佳，是主管的責任
員工在不同公司裏工作，或者在不同的部門、不同的職位上工作，可能有不同的表現。當然，員工要對自己的表現負責，可是除了員工之外，主管也要負一定的責任。為什麼呢？基層員工能掌握的資源有限，他所能操控的僅僅是自己的能力與資源，去完成主管交付的任務。例如業務員，他隻能在主管限定的權限範圍內作各種變通。而在商場上，有些時候客戶可能多出一個微不足道的小要求，但是業務員並沒有被授權，結果因為無法滿足客戶的小要求而導致生意談判失敗。還有公司在製度上與政策上為業務員提供了哪些後勤支持，它們是否及時到位，這些也都會影響到業務的成功與否。而這些製度與政策的擬定，卻不屬於員工的權限範圍。還有，主管對業務區塊的分配是否合理，是否能保證不會造成內部互搶生意，這些因素都會影響到業務員的成績。因此，當一個主管，在員工表現不佳時，應該要先回頭想想自己是否給予員工足夠的幫助與支持，是否已經成為員工開拓業績的絆腳石。
2）士兵有權利得到能夠勝任的統帥
拿破侖說過：士兵有權利得到能夠勝任的統帥。這句名言，在現代商場中，也同樣適用：員工有權利得到能夠勝任的主管。您擔任項目最高的決策者，最重要的使命有兩個，第一是帶領大家去完成您的既定目標；第二是提供給每個人足夠的支持，讓他們能夠完成分擔的任務。所謂將帥無能，累死三軍。跟著一個能夠勝任的主管，除了可以有效地提升業績，也會得到很高的成就感。如果員工跟隨的主管是一個庸才，或者不能勝任，那他根本沒有表現能力的機會，也得不到成就感。結果，很快就把鬥誌與積極性消磨殆盡。員工開始磨洋工、混日子、混工資，等混到有更好的工作機會，或者公司解雇他，他立刻找尋其他工作機會。這樣的情況，除了浪費公司的資源之外，也在浪費員工的時間，是非常不可取的做法，所以，身為項目的決策者，您的首要決策，就是用人。任用一些有能力、足夠勝任的中層主管，保證整個項目框架的完整與健全。
3）沒有哪個決策與人的決策同等重要
第三個原則就是要真正地重視人力資源的決策，尤其是人事任命的決策。三國時候你出征袁術，留張飛守徐州，張飛飲酒誤事，讓呂布把你老家都端了，就是人事任命不當問題造成的結果。官渡之戰時，袁紹任命淳於瓊把守烏巢糧倉，也是因酒誤事，讓曹操一把火燒得70萬大軍一敗塗地。這些案例，都表現出人事任命的重要性。張飛、淳於瓊並不是名不見經傳的無名小卒，也都曾經立過不少汗馬功勞，但是為什麼會出現這樣的失誤呢？難道僅僅因為喝酒嗎？龐統也喝酒，在他任耒陽縣官時，每天徘徊醉鄉，也沒有耽誤公事。可是他也出現別的問題，如果不是張飛去仔細觀察他的行政效率，他可能一直在酒中蹉跎；也可能轉而投向曹操。這些都是人事任命不當造成的失誤，輕則人才喪失鬥誌，重則可能影響企業生機。某個業務失敗了，可能賠點錢完事；但是人事任命不當的話，後續的影響非常深遠，甚至可能導致公司的傾頹。因此主管必須要隨時把握這一個原則，人的決策是最重要的，而且必須是最慎重的決策。
4）不要給新人安排新的重要工作
第四個原則，也就是我們業務開發不良的主要原因了。子曰：不教而殺謂之虐。在我看來，您這次的舉動簡直是拿公司開玩笑。您先別生氣，聽我說出理由：公司裏真正有銷售經驗與業務員管理經驗的，應該是陳登經理，他做了十多年的業務經理，掌握的信息、訣竅、人脈等等，都是別人望塵莫及的。張飛勉強隻能算一個優秀業務員，以前你們工作室的項目都是他拉來的，業務上也算有些經驗。但是在管理業務、管理業務員的事情上，他卻顯得有些生硬，不像陳登這麼圓滑。而其他的業務員都是新招聘來的，有些有銷售經驗，有些沒有。讓這樣一批新兵去開拓業務，有點像亂槍打鳥。說好聽點叫做在職培訓，說不好聽點就是打爛仗。一位經驗不足的將軍，帶領一群沒有作戰經驗的士兵，能打勝仗真是天下奇聞。用人的第四個原則，就是不能給新人安排新的重要工作。公司開展一項新的重要工作，也有許多需要摸索的地方。這些工作應該由主管已經熟悉習性的員工來擔任，這樣才能更準確地檢驗原定的計劃是否適當，是否有調整的必要。新人還不能完全接受公司的企業文化，甚至不很了解公司的行事準則，也需要重新考核與仔細調整。讓他們擔任新的重要工作，出現障礙或困難的機會非常大。而且出現困難時，主管也很難判斷究竟是政策支持上的問題導致的，還是員工能力不足或方法不對造成的。到時候原因很難追查，也沒有足夠的證據表示需要如何調整政策。結果可能犧牲太多公司資源，讓員工坐享其成；也可能讓真正有能力的員工為失誤的政策背黑鍋。所以，我們現在應該立刻調整人員的崗位，由陳登監管或領導業務部，抓好發展會員這個重要環節。因為這個環節如果沒有照顧好，將會直接影響公司的命脈。對業務員來說，他們肯定希望公司提供的政策支持越多越好，因為這對他們的銷售有幫助。但是工資的政策都需要資金的支持，如果開放太多業務優惠政策，將會增大公司的負擔，結果業務造成的毛利很可能都填在政策這個無底洞中。
5）用人惟才
現代企業經營日益複雜，對各種人才的要求也日益提高，隻有用人唯才，才能維持企業的長期可持續發展。親疏關係不能作為用人的標準。當然，春秋時祁午的內舉不避親，外舉不避仇的觀念與做法，到現在仍然被人津津樂道。因為它確實是用人唯才的表現。親者而德才兼備，自然最好，但這多不現實，也沒必要強求。如果親而無才者身居高位，那隻會對公司管理產生負麵影響，影響團隊的士氣，使真正的人才鄙視你，疏遠你。有的企業領導擔心非親非故者身居要職，信任度不足。但是他們不了解現代管理區別於傳統管理的特征之一就在於能否領導一群原本並無聯係的人，朝著一個共同的目標前進。多年以前，彼得·杜拉克就指出，現代企業應該依靠共同的價值觀來維係，他可從來沒說要依靠親情來維係。企業如果連這一點都做不到，那就不可能在現代的商業社會中脫穎而出。應該使用各種規章製度、監督稽核製度來保證身居要職的員工的行為規範，而不是僅僅依靠親情。兄弟反目的事例還少嗎？而且，如果錄用的是長輩，你能很公平地指出他的行事缺點嗎？他又能接受嗎？萬一不行，其他員工隻會看你笑話，甚至拿他當作例證來跟你要求更多的資源，你又怎麼回答他呢？一個公司的成立不怕是家族企業，卻怕企業家族化。隻有用人唯才，才能跨越這道鴻溝。雖然我們需要的是一個人手，可能您僅用到他的手，卻要雇用一整個人。利用一個人的長處，卻需要連他的缺點都帶進來。主管必須要做的，就是把員工的長處盡量發揮出來；盡量降低他缺點造成的影響。
6）能力重於學曆
能力比學曆更重要。現在許多企業招聘大多要求學士、碩士學位。應該說這本身是社會的一大進步。但是必須清楚的是，重視學曆，並不是看重學曆本身，而是學曆背後代表這位員工應該具備的學識和涵養。現在許多企業已經忘記了這個要點，甚至錯誤地認為學曆＝能力。例如，原本大本畢業對英語能力的要求是CET4，但是現在有許多學校因為各種理由隻要求學生達到所謂的內部四級。這樣的話，大本畢業能夠證明就具有英語四級的能力與水平嗎？學曆隻是證明能力的一種工具，而且也隻是眾多工具之一，它所包括的內容也很不全麵。台灣的經營之神，台塑企業集團總裁王永慶先生，他的學曆是小學肄業。如果照這些公司的應聘要求，他是不是隻能去掃廁所？學曆既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而隻是一個相關條件，相關程度對每個人來說也都不一樣。領導者必須綜合運用背景分析與經驗來判斷，用麵試考核等多種手段來對人才的能力、品質、性情、學識等諸多方麵做出全麵而深刻的評價，這樣才能降低任命錯誤的風險性。
7.高級人才選拔內部優先
公司的人才來源不外乎內部培養和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當麵臨內部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處於優先地位。支持外部選聘優先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，這隻能當作副產品。而如果一個公司能因為一個人就改變公司的企業文化，表示這家公司的企業文化本身就不健全。即使費奧利亞與艾科卡這樣的超級人才，主導HP與克萊斯勒公司轉變的也僅僅是策略與做法，而不是全盤調整企業文化。有人說：我們需要的正是一個能引導我們變革的人！通用電氣公司的經驗已經證明，變革與人才來源並不存在直接的關聯性。韋爾奇被稱為我們這個時代一流的改革大師，而他研究生畢業後一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的曆任總裁個個都被稱為他們那個時代的變革大師，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個理由支持高級人才內部選拔。（1）優先從公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經常把提升的機會讓給公司之外的人，對公司員工的積極性將是一個極大的打擊。它的影響就是讓員工出現想提升就要先離職的錯覺。（2）優先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視內部人才的培養。公司在任何時候都有足夠的人才儲備，在選才用人時才能掌握主動權，擁有更大的選擇空間。（3）由於人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的熏陶，已經成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司的核心價值觀。而核心價值觀的延續性對一個公司來說是至關重要的。如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那麼公司就應該反省的是為什麼公司內部人員就不能吸收外麵的新思想？是因為通路少了，還是因為思想封閉，或者是因為文化保守，但無論如何這都是一個警兆。內部優先原則正是企業對外開放性的一塊試金石，隻不過意義與常人理解的正好相反而已。
8）注重發揮人才的長處
企業聘請人才是因為他能做什麼，而不是不能做什麼，要重視的是員工能出什麼成績，而不是他有什麼特點。優秀的領導者總是以他能幹什麼為出發點，注重發揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問他能幹什麼，而非他不能幹什麼。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優點的人的不同，僅僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的隻能是一個平庸的組織，因為錄用到的也都是沒有任何優點的人。所謂各方麵均優秀的人才根本不存在，因為人隻能在某一領域達到卓越，最多也隻能在幾個領域達到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優點同樣鮮明。北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是隻能選他當CEO；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙於他繼續做大眾公司的領路人。組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的是員工能作出什麼貢獻。過分關注員工不能做什麼，隻會打擊員工的信心，他自身也發揮不出什麼作用來。老想克服別人的缺點，組織的目標就要受挫。因為在組織內部隻有成本，成果存在於組織之外。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員，可能很不善於人際應酬，把他納入組織當中，隻要安排適當，就可以發揮他的科技專才，讓其他擅長交際的人來彌補他的不足，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優點了。成功之道，不在於克服了多少缺點，而在於發揮了多少員工的優點。
9）適才
把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論提到，管理方法沒有最先進，隻有最適用的一樣，適用的人才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這不一定是件好事。當受命者忍受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡的員工安排在一個平凡的職位上，那是人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，傑出人才最終也隻會棄你而去。
10）將最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上
幾乎所有的工商管理著作和大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業務是公司最重要的業務。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門裏，但這並非最好的做法。原因在於兩個方麵：（1）從競爭的層次來看，現有（最終）產品市場的競爭隻是競爭的最後一個層次。到了這個階段，競爭規則與結果已經明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負，誰多誰少都隻在毫厘之間。因此，在最終產品市場上，人才發揮創造性的空間不是很大，工作的挑戰性已經大大減弱，並不需要最出色的人才就足以勝任。（2）在今天這個劇變的時代，產品生命周期縮短嚴重，大量產品轉瞬即逝。公司今天的利潤源可能明天就會枯竭，變成成本的無底洞。而同時，產業的交彙融合與轉型方興未艾，越來越多的行業從本質上難以確切界定。這對大多數公司是挑戰，也是機遇。公司不僅要在現有產業範圍內競爭，而且還要在塑造未來產業結構、製定未來產業規則方麵競爭。無論今天公司控製著什麼市場，它都有可能在未來發生巨變。保衛今天的領先地位，代替不了創建明天的領先地位。公司不僅要立足現有業務，同時還要考慮明天何以為繼。未來不是哪一天突然出現的，未來始於今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發展領域，不能保證他們總是忙於真正具有挑戰性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創公司未來的利潤源，那麼，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。
11）正確看待失敗
如果一項人事任命最終證明是失敗的，那麼作為領導者，首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。他應該對自己說：我犯了一個錯，應當盡快改正，這是我的責任。如果怪罪部下，那是犯下的又一個錯誤。失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚地看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質也應該有更清楚地認識。如果領導者不能從中學習，以提高自己人事能力的話，他將注定要麵臨更大的失敗。發現任命失敗，你能選擇的隻有找這個人麵談，明白地告訴他：我們都犯了錯誤，你並不具備勝任這個職務的能力，而我卻沒有正確地判斷出來，造成人事任命的失敗。現在不是檢討的時刻，而是要想辦法解決這個問題。我們一起來商量個合適的方法，讓你體麵地離開這個職務。”
2.人事任命的五個步驟
徐庶：“在掌握好用人的十一條準則之後，希望劉總監以後做人事任命決策，都應該深思熟慮，依照下列的五個步驟來完整操作一個重要的人事任命。這五個步驟一定不能省略，否則就會有缺口或漏洞出現。
步驟一：仔細推敲任命
在確認操作某一個項目的人選前，必須仔細推敲任命。這個任命包含有幾個部分，類似崗位說明書一樣，考慮的方麵包括：
這個職位在組織結構中的位置；
這個職位接受命令的途徑與工作彙報的對象；
這個職位直接領導的人員；
這個職位的責任；
這個職位的權限；
這個職位所能動用的資源；
這個職位的工作要點與目標；
這個職位的工作成果的檢驗方法；
這個職位需要具有什麼樣的能力；
這個職位需要具備什麼樣的技術；
這個職位需要具備什麼樣的經驗；
這個職位失誤的最大容忍程度。
從這裏開始，我要向您介紹一個重要的觀念，這是20世紀末，哈佛大學的戴維·麥克米蘭（David Mc
Clelland）教授的研究成果，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有力的工具。它是采用對人員進行全麵係統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特征模型（Competency
Model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學判斷的依據。當然，這是一種理論，要使用到我們項目上來，還需要不少的工作量。但是我們可以逐步來建立公司自己的勝任力模型。
崗位勝任特征是指根據各崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位日常工作與特殊任務所需的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。
勝任特征的基本內容包括以下幾個層麵：
知識：某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；
技能：掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；
社會角色：個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；
自我認知：對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；
特質：某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；
動機：決定外顯行為的內在穩定的想法或意念（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，並以此為標準來挑選合適的員工。這就要運用勝任特征模型分析法，找尋出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。
個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這麼做；
崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼；
組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。
當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型與企業要提供的支持。
勝任特征模型構建的基本原理就是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方麵的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，並產生相應可操作性的人力資源管理體係。
針對不同的崗位，需要有不同的勝任力模型。這些勝任力模型可以使用數據庫的方式來建立，使人力資源部在遴選人才、培養儲備幹部、主管思考人事任命、考核員工表現時，有明確與客觀的依據，將任命不當的機會降到最低。
現在我們公司還沒有建立起自己的勝任力模型，而這個模型將會是我們未來必須要做的一項重要工作。您可以先從剛才提到的幾個方麵來仔細考慮人事任命問題，這是作出任命決策的第一個步驟。
步驟二：一定數目的合格人才
思考了有關任命的各種條件之後，才算進入找尋恰當人員的步驟。以前在蜀中時，諸葛亮六出祁山，前幾次雖因為各種原因失敗，但是仍然不棄不餒。但是到了第六次出征時，卻發生蜀中無大將，廖化做先鋒的事情。廖化可稱為驍將，但是離大將要求的以謀製勝、運籌帷幄的能力標準還有一段距離。諸葛亮在排不出大將時，隻能湊合使用他，結果還沒出征就露敗相。您挑選人員時，一定要汲取這個教訓。能力合格的人才，是完成任務的先決條件。但是人有旦夕禍福，誰都不能保證這位合格的人選能否順利地到任。萬一各種意外、生病等不可抗力的因素發生，是不是這個項目就擱置了？因此，必須要準備足夠數目的合格人才，並且做好防範措施，才能保證項目的順利進行。依照我以前的操作模式，招聘一個職位時，我分成四個階段來過濾人：
每個階段考核的標準不同，陸續把不太適合與有錄用疑慮的候選人淘汰掉。最終到Reference
Check階段的人選，在能力、資格上都應該是符合職位的需求。由其他相關的方向審核這幾位候選人之後，定出正選與備選的名單。如果有從內部選拔的人員，則可以直接加入第四階段，充實可選用的基數。保證人事任命是沒有偏聽偏信，沒有濫竽充數的困擾。
步驟三：取得曾與候選人共事的人的看法
在決定人員之前，一定要跟曾經與候選人共過事的人聯係上，而且越近越好。豬八戒入贅高老莊之前，外在表現讓高老莊主覺得除了人黑一點，也還算很俊俏吧，而且人也能幹、肯幹，才把三女兒嫁給他。剛結婚時，除了飯量大一點，幹活確實是一把好手。誰知道過了一個月，就變了嘴臉。候選人在麵試階段，甚至在剛上任的時期，表現得都是可圈可點的。但是一旦他真正融進工作職位，可能就會顯出另外一副嘴臉。男子在追求女孩子之前，表現得都跟聖人一樣，每個都是翩翩君子，都博學多才，都勤奮努力，口袋沒錢也要借錢來請女朋友，打腫臉充胖子。到準丈母娘家時，什麼活都幹，哄得丈母娘高興。等到結婚之後，就變了嘴臉，每天回家坐在沙發上等著妻子伺候，甚至動不動就拳打腳踢的。誰不會裝，尤其是短時間的偽裝，誰都能輕易地保持良好的表現。決策者必須避免這樣的錄用陷阱，除了準備備選人員之外，決定前一定要與候選人的前一任老板談過，與曾經跟他共過事的人談過。了解這個候選人平常的工作情況、工作態度、預期的目標、自我的期許、旁人對他的看法、人與人之間的關係、上下級關係以及同事間關係的處理情況。確保能更全麵地掌握這位候選者的更多信息與社交能力。同時可以透過這類的電話訪談，驗證他在麵試時的各種答案是否屬實。
步驟四：認真考慮對待候選人的方式
確認合格人選之後，決策者必須認真考慮對待每個候選人的方式。這些候選人才能足以勝任這個職位，但最終隻有一個人能順利取得任命。決策者需要考慮兩個方麵的做法，第一是對成功獲得任命的人的態度與方式；第二是對最終落選的候選人的處理方式。一個成熟的候選者，可能擁有良好的平常心，可以輕易地調適成敗對他的情緒影響。但是也有的人可能因此出現比較嚴重的負麵情緒，甚至影響到他現在的工作成績。對這樣的員工，需要給予適當的激勵與鼓舞，承認他的能力，並且在未來的合適機會上多考慮他。也不妨開誠布公地與他討論失敗的原因與獲得錄取的候選人的優點，使他能心悅誠服地接受結果，並更加努力提升自己的各方麵素質。
對於被錄取的人，則需要讓他意識到能從各種競爭中脫穎而出，證明他確實具備足夠的才能勝任這項職務。但是也要給予他一定的戒慎恐懼心理，如果他表現得不盡如人意，隨時可以有人接替他的職務。希望他在新的職務上盡力發揮，而又不失控。管理大師卡耐基擔任某公司總裁時，一位員工跑進辦公室告訴他，經過一段時間的努力之後，爭取到某項產品的全美總代理。卡耐基立刻對他獲得的成功表示讚賞與祝賀，隨後又跟上一句：那美國以外的代理權讓哪個家夥弄走了？隨時不忘給員工一個更長遠的目標，是卡耐基有效使用員工的一種手段，可以避免員工被一時的勝利衝昏頭，人事任命也一樣，候選人競爭成功僅僅是項目開展的開頭而已。
還有另一個重要的後續環節，如果在執行任務的過程中，發現這位候選人確實不勝任或者不能達到公司的要求目標時，也要堅定自己的立場，采取有效的補救措施。一家生產工業用精工元件的公司認為自己沒有足夠的人才儲備，因此聘請兩位CEO候選人，其中一人名叫Stan的原來在一家跨國公司擔任一個部門領導。上任之後，他的表現不盡如人意，第一年就沒有達到公司既定的目標。但是公司的決策者卻沒有采取行動，而是認為Stan還是個新手，需要一定的時間來培養。結果第二年他仍然沒有完成預定目標，公司也因為這兩年的決策失誤喪失了許多的市場份額。等到Stan再次提交季度報告時，董事會要求開除這個人，但是為時已晚：公司的市場價值已經縮水不止一半，投資銀行和其他公司已經采取行動開始收購這家公司。六個月後，這家公司徹底被人兼並。這就是因為決策者缺乏勇氣承認自己用人錯誤造成的嚴重後果。適當的做法是，一旦發現這個人並不勝任時，CEO應該直接找他談話，先承認自己的錯誤，而後對他表示：抱歉，我們都犯了一個選擇上的錯誤，我現在能做的，是一起討論如何讓你體麵地離開公司，並且盡快停止繼續出現損失。
步驟五：確保被任命人了解職位與任務
任命發布前的最後一個步驟，就是確保被任命人完全了解職務與任務。這是整個環節中至關重要的一個步驟。一個優秀人才，如果不清楚自己被要求的工作目標與任務，根本無從發揮自己的才幹，也不清楚自己該如何努力。崗位說明書應該是摘要的條例，不是一卷長篇累牘的萬言書。決策者不可以隻把崗位說明書丟給被任命人，就希望他能妥善地把工作做好。要讓他能確實地認識自己的職務與任務，決策者必須要跟被任命人進行充分的溝通。內容以崗位說明書作為主線，具體地描述公司對項目的計劃、希望采取的做法、希望達成的目標與成果，並且確實聽取被任命人的意見與要求，提供適當的資源與必要的協助。最好在溝通解說之前，由被任命人用自己的話描述他所承擔的工作、已經想到的做法、預定采取的措施、預期達到的目標等。
除了上任之前的溝通之外，上任之後，決策者也必須定期檢查被任命者的工作情況與方向，是否與原先計劃有所背離，及時調整。使項目的進行確實能在決策者的控製範圍之內。”
劉備：“這些知識，對我都十分重要，而且可以避免我們現在的困境。不會違反第四個原則，讓這群新業務員直接去衝刺市場。可以達到更好的效果，或者可以避免到現在流失一些做不出業績但是應該十分優秀的業務員。你怎麼沒早點告訴我呢？”
徐庶：“不先告訴您的原因有三個，第一，在您沒有經曆過用人不當的困擾前，對這些知識的體會將不夠深入；不過，如果我看您錯得太離譜時，也會主動找您聊的。而現在正是最好的時機。第二，關羽、張飛、趙雲都是和您同時投效徐州電子公司的人物，也都有各自的能力與專長；對您的忠誠度毋庸置疑。在您任命他們作為主管時，我一直提出反對意見，是否會讓您覺得這是在步步設障。第三，與其一開始就用理論來安排他們，還不如讓他們嚐試一下，說不定他們能很快掌握到新的技巧。即使不行，隻要他們能很快地學習到足夠的知識，同樣可以勝任現在的工作。而且我們還沒有建立勝任力模型，光靠口頭說幾句話就否定他們的能力，您想他們能心服口服嗎？這些也是用人的技巧。”
劉備：“噢，那我們現在該怎麼辦呢？”
3.決策失當的高風險與可行的補救措施
徐庶接著說：“正好今天有些時間，您也沒有安排其他事情。我用幾個故事把用人決策失當的結果向您介紹一下。您可以當作前車之鑒，讓我們能避開這幾種不良的結果。可能這些故事您也知道。
1）績效降低
用人失當的最明顯結果，就是他負責的或相關的部門績效明顯地降低，或根本達不到公司要求的目標。這時候，總裁就應該采取適當的措施來補救了。20世紀90年代後期，有一家市值40億美元的化學公司投資2.5億美元在印尼設立一座工廠，當時的戰略是希望將資源從發展緩慢的美國市場轉移到發展中國家，這個工廠是這個戰略的一個重要環節。他把任務交給在巴西的一個工廠經理，該經理在巴西的工作非常出色。但是一段時間之後，CEO發現了很嚴重的情況，由於建廠工程延期，工廠開工時間遠遠超過預定期限；那位工廠經理無法完成承包商的要求，也不能滿足承包商的提案；沒有申請到生產許可證；不能妥善地調節與工會之間的分歧；甚至招聘不到自己需要的人手。而工廠開工之後，他又賣不出自己的產品。很明顯，在各處發生的問題，都表明這位擔任總經理的工廠經理不勝任。他在巴西的表現，僅僅證明他是一名出色的技術人員，而不是一個優秀的管理人員。而且最嚴重的是他根本沒有與總部建立有效的溝通渠道，總部也沒有真正關心印尼的業務。計劃開始執行的兩年中，總部的許多領導去印尼十多次，卻從來沒有人去工廠看過。這是一個最明顯的用人失當的例子，總部片麵地認為他在技術細節上很優秀，又是來自發展中國家，就認為他應該可以勝任這個工作。結果造成整個工廠的效率低下。
中國網絡界的丁某也是一樣的情況，網絡公司從資金市場圈錢，純粹銷售概念，使得網絡經濟的泡沫不斷地增長。直到投資者突然猛醒，開始要求網絡公司的CEO提出有效可行的盈利計劃時，這些已經賺得腦滿腸肥的網絡新貴，揣著已經賺進口袋的錢，大搖大擺地離開公司，把整個爛攤子丟給投資者。這些也都是用人失當的結果。
2）寡婦工廠
中國農村中有個很普遍的現象：播種季節之後，整個村子裏、農田裏隻看見婦女與小孩。男人全都進城打工了，等到采收的季節才回來。中國現在許多國有企業因為過於死板製度的限製，以及一把手用人惟親的人事方式，使得公司留不住優秀人才。許多有抱負、有發展的人才在國有企業做一陣子，就離開了公司。一方麵保留國有企業的員工名額，一方麵自己下海幹別的事情。結果對企業來說，人才根本沒有機會獲得提升；提升的都是一些不做事、不犯錯的員工，或者懂得逢迎拍馬的兩麵派。在這樣的環境下，優秀人才的流失越來越厲害。願意留在公司裏的人，基本上是一些能力平庸，找不到其他跳槽機會的員工；或者是一些想在公司裏養老，不願動彈的老弱殘兵。
3）經營之道
決策者的用人標準，如果沒有把握得很明確、很公平，也容易變成有心員工的鑽營之道。有個兔子王的故事可以很容易地說明這樣的情況。從前山裏住了一群兔子，其中一隻特別大的兔子當國王，所有兔子都服從他的領導。兔王每天分配兔子收集食物、照顧環境、照顧小兔等工作，倒也還算公平，兔群其樂融融。過了一段時間，兔王發現食物的采集量越來越少，覺得奇怪；調查之後他發現有些兔子在偷懶。努力找食物與偷懶休息的都可以領到同樣分量的食物，於是有些兔子產生惰性，整天偷懶。其他的兔子看到這樣的情況，也都不用心找食物了。於是兔王告訴全體兔子，從今天開始，誰找回來食物最多，誰就可以先挑選最好的胡蘿卜吃，而且可以得到平常分量的兩倍。一時之間，所有的兔子又恢複士氣了。過了幾天，一隻小兔子挖到一個特別漂亮的胡蘿卜，拿來獻給兔王。兔王一高興，就任命他為挖掘隊長。誰知道這樣的任命一出來，所有兔子又不肯幹了。每天都有兔子把這樣或那樣的一些稀奇古怪的胡蘿卜獻給兔王，祈求能得到更多的報酬。新鮮怪異的胡蘿卜變成了晉升之道。每隻兔子不是找各種特殊的胡蘿卜來呈現，就是當著兔王的麵拍兔屁。整個兔群生產力都轉移成拍屁力了。公司如果普遍重視拍馬屁的功夫，還有誰去從事生產呢？
4）導致衰敗
由於兔子們不把能力用在找尋食物上，很快地整個兔群出現食物匱乏的情況。兔王也很煩惱，於是找了幾個老兔子一起商量。老兔子們一致認為，這是因為兔王晉升小白兔造成的後遺症。隻有用客觀的業績標準來衡量每隻兔子的成果，才能達到公平。於是兔王又改了規定，每天兔子交回來的胡蘿卜都要過磅，依照實際重量來評定業績。業績高的兔子，可以得到某些主管的職務。很快地，食物的儲存又變多了，勢頭看起來蒸蒸日上。幾個長期表現良好的兔子也陸續被提升為主管。過了幾天，兔子們采來的食物又逐漸變少了。兔王觀察之後，發現不是因為大家在偷懶，隻是近處的胡蘿卜都被挖完了，兔子們要跑得更遠才能挖到胡蘿卜。以業績衡量成果的方法，導致兔子們隻看重每天的業績情況，完全不管挖出來的胡蘿卜是否成熟了。因此許多還沒成熟的小胡蘿卜也被挖出來，附近幾乎變成光禿禿的一片荒地。兔子群吃飯都成了困難的問題了。
5）人才殺手
就在兔王煩惱的時候，發現幾隻兔子失蹤了。這幾隻兔子都是曾經對兔王建議不要過度開發窩附近的食物，這樣除了在冬天可以保證還有食物可吃，也能防止別的野獸攻擊。但是兔王堅持以業績為核心，雖然覺得他們的說法也有理，但是卻沒有把他們提拔到一些有用的位置。幾個重要的副手職位仍然是由業績好的兔子擔任。這幾隻具有長遠眼光的兔子分成了兩批，一批整天隻做可以交差的量之後就休息了；另一批則幹脆離開兔群到別的地方討生活。而當食物越來越難找，幾個主管之間竟然出現互相搶食物的情況，甚至因此出現過幾次嚴重的互咬事件。兔王隻能嚴格規定不準再出現肢體衝突，否則趕出兔群。而且再次召集老兔子們想辦法解決問題，對整體的製度進行完整的分析與規劃。對食物區的開發與收獲采取嚴格控製，陸續完成可使其發展的規劃之後，兔群的騷亂才逐漸平息。而在這之前，兔群已經喪失掉許多優秀的壯勞力。
這個故事，講的都是用人決策與激勵失當的問題。劉總監您現在擔任的也是兔王的角色。如何能避免一些負麵的問題產生，如何合理、公平地確認人事任命，這需要您花費許多的精力去推敲與執行。我想您應該理解人事任命的重要性了，也一定會仔細地考慮各種任命情況。但是即使如此，仍然不可能完全避免出現失誤的情況，尤其當候選人處於欺騙的情況下。我在前一家公司就碰到過這麼一個案例：那家公司做的是軟件開發的業務，由於2000年的網絡泡沫經濟現象發生，計算機編程人才紛紛投向網絡事業。軟件公司的流動率居高不下。整個年度幾乎一直在招聘人員，對程序員的要求也逐漸地降低。有一次招聘一位程序員，候選人在麵談時說得天花亂墜，好像他無所不能，而且隻有他最適合在這個職位上工作。錄用之後，主管分配給他的工作幾乎沒有一項能順利完成。主管原本還囿於他麵試時的表現，認為他可能需要些時間來適應開發環境。結果將近試用期滿時，這個人卻主動提出離職。在查詢他原來工作過的公司時，發現這個人滿嘴跑火車，隻要新的公司不考試，不查詢原來公司，他都會在麵試時提出高工資要求，使公司覺得他的信心十足。大部分時間他都能順利地騙取試用期的工資，而實際上他的能力根本通不過試用期。”
徐庶：“萬一碰到這樣的特殊情況，您被誤導而做出了錯誤的人事任命。一旦發現就要立刻補救，補救的措施有以下幾種。
1）卡爾·榮格（Carl Jung）——人格特質分析工具
明朝吳承恩寫的《西遊記》，與《三國演義》、《水滸傳》、《紅樓夢》是流傳千古的中國四大名著。照說這樣的書籍，情節曲折程度並沒有《封神演義》那麼幻化多端，但為什麼它會流傳這麼久遠呢？原因就在於吳承恩把西遊四人分配了四種完全不同卻又具有強烈代表性的性格。他們的一舉一動，無不透著非常生活化的表現，使這四個人的形象躍然紙上。他們各人的形象，在日常生活中都可以看見他們的化身，也就是吳承恩在14世紀時，已經在心理學研究方麵有很高的成就。直到19世紀，瑞典的心理學家兼精神病醫師卡爾·榮格才用科學的方法，統計、整理各種表現，以文獻的方式把西遊記中對人性的描述清楚地記錄下來。當然，他也對吳承恩的成就推崇備至。
西遊記中的唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚四人，各自代表四種不同極端的行為風格。這四種行為風格在現在的社會上仍然不斷地出現，而幾乎所有人都是這四種行為風格的混合體。每種行為風格有自己的表現，有自己的特色，當然也有自己的缺點。
唐僧是一個遵循型（Compliance）的代表人物，事事追求完美，他的座右銘是：既然值得做，就一定要做好。他在乎的是質量和精美，而且是近乎苛刻地追求。這樣的做法與理念，使這類型的人表現得很有深度，也因為他會注意深入地思考，追求更高遠的目標，才成為整個團隊的靈魂。現實生活中也是這樣，如果沒有遵循型的人，社會上的人會整天汲汲於生活，永遠不會進步。這種行為風格的人能著眼於長遠的目標，他比其他行為風格的人想得更多、更深入。所以他們看待問題總是在一個很高的層麵，這類型的人常有一些特殊的天賦，尤其是在音樂、美術、藝術、思想之類的感性化的創作方麵，往往會有很高的成就。但是他們對自己與別人的嚴格要求，近乎有點苛求。對事物的缺點也特別敏感，他們很少有快樂的時候，而且都是些容易受傷的人。他們感情十分內向、甚至到了庸人自擾的地步。
孫悟空是支配型（Dominance）的代表人物，他永遠充滿活力，永遠在超越自己的極限。他滿腦子都是目標和成功，他不會被困難擊倒。在困難麵前，他的活力倍增。這種行為風格的人比其他任何性格的人都更崇尚行動，他們不會考慮得很完整、很深入，而是雷厲風行。他們總是認為等到考慮清楚，時機就喪失了，機會不等人。因此他們在組織中往往是鐵腕人物，言出必行，態度強硬，甚至有點無禮。他們目光所向無堅不摧，以克服各種困難為人生最大樂趣。在意各種工作結果，卻不關心過程與相關人的情感。他們喜歡控製一切、大權在握的感覺；指派任務時常會強硬地要別人按照自己的意願執行，令別人覺得霸道、粗魯甚至於有點冷酷無情。
豬八戒是影響型（Influence）的代表人物，遵循型的唐僧崇尚完美，支配型的孫悟空崇尚行動，豬八戒則崇尚的是快樂。網上的調查中，豬八戒是最鮮活有趣的人物，網上投票顯示82%的女孩子希望的男朋友形象就是豬八戒。這類型的人情感外露，熱情奔放，喜歡作怪。他們最擅長的就是在工作中尋找樂趣，再利用天賦的口才，繪聲繪色地描述給別人，同時也讓自己再次回味那些令人興奮的情節。他們說故事永遠多彩多姿，言辭滔滔不絕，每天都是光輝燦爛的好日子。伴隨天生的口才，豬八戒的另一種特點就是他說得太多，做得太少。隻要他在場時，團隊總是歡聲笑語不斷；可是一旦出現困難或麻煩，他們卻很快消失蹤影。他們就像一群永遠長不大的孩子，不斷地帶給你快樂，卻也不斷地會惹些麻煩，好逸惡勞、貪圖享受、不夠成熟、沒有條理，也沒有責任心。
沙和尚是穩健型（Steadiness）的代表人物，當唐僧在思考、孫悟空在行動、豬八戒在說話的時候，沙和尚總是在觀察與觀望。但是，當唐僧意誌消沉、孫悟空在攻擊、豬八戒在尖叫時，也隻有沙和尚穩如磐石。他們總是情緒內斂、安分守己、團隊取向、處世低調的樂天派。他們會充滿耐心地應付各種複雜的局麵，而且帶點悲觀、現實的意識。他們最大的優點是在任何困難與艱險中保持冷靜，就像是小草一樣，遵守既定的遊戲規則，避免衝突和考慮自己團隊的立場，甚至有時會犧牲自己。他們樂天知命，不會期望一些空中樓閣。他們很容易與每個人交成好朋友，因為他們無條件地接納所有的麻煩，天賦的耐心使他們成為非常好的聽眾，也擁有良好的人際關係。但是沒有主見、不願負責、缺乏熱情，使他們不願出風頭，而顯得平庸、甚至有點馬虎。
這樣的四種性格的組合，造就大千世界各種生靈。而每件事都是靠人去完成，什麼樣的事情就需要什麼樣的人去完成。一個人的性格決定他的行事風格，人事決策者應該考慮的是什麼樣的職位應該派遣什麼樣的人才去做。例如業務人員的特點就是每天與不同的人接觸，他們需要有優秀的口才，把產品介紹得活靈活現；采用不同的風趣說法把產品的賣點介紹出來，甚至用誇張的說法描述客戶現在的不足及可能出現的負麵影響。這樣的職務，當然豬八戒性格的人最適合。而要找一個專案領導人，他可能會麵臨各種不可預知的困難，而且需要隨時向團隊成員宣導項目的方向。需要不怕困難，想方設法地解決困難。需要給團隊成員一個強勢有力的支柱感，需要領導每個人一起克服困難的人選，當然行動迅速的孫悟空類型將會是最合適的人選。如果要安排的是一個辦公室的行政人員，他每天將會有很多的重複性作業，每天需要為同事提供各種服務，卻是依照公司的規章製度來操作行政事務等，需要良好的耐心才能勝任。要完成這些工作，沙和尚之類的員工將會是最好的人選。而如果要安排確實履行公司財務製度，事事追求完美，並且思考未來的財務規劃等需要注意各種細節的財務稽核人選，唐僧一定是首選。關於這四種類型的特點、行為偏向、性格表現、在商業領域的各種技能的天賦能力介紹，我有另一本著作《高效經理人的八種技能》專門介紹，找個時間給您作參考。
在人事決策之前，先使用人才分類的工具，掌握每個候選人的能力與行為偏向。這樣可以降低決策失誤的機會。這是一種可行的預防措施，但是需要決策者多了解各種性格的外在表現，才能很快地分辨出他的行為風格傾向。而每個人的行為風格因為各種不同的環境影響，會有些許變化，尤其是剛剛踏入社會的員工，受到各種社會情況的刺激，可能有比較大的變動，一直到他逐漸定性成為某種傾向的行為風格為止。所以，定期的觀察也有很大的必要。
2）勝任力模型與崗位說明書
第二種避免人事決策失誤的方法，就是確實遵照公司的勝任力模型與崗位說明書來審核候選人的資格與工作成績。勝任力模型的建立需要經過幾個步驟，保證人事安排的正確性。
建立勝任力特征模型步驟如下：
（1）定義績效標準。
績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提出考核績效優秀的員工與績效一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，針對此崗位的任務、責任、考核標準、期望出現優秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，另一種簡單的方法就是采用上級提名。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。
（2）選擇分析有效樣本。
根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。
（3）獲取有效樣本有關勝任特征的數據資料。
可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、係統數據庫和觀察法等獲取有效樣本有關勝任特征數據，建議一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負麵事件三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的環境情況、起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層麵等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等。在行為事件訪談結束時最好讓被訪者自己總結一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般采用問卷和麵談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握麵談的主線。並且訪談者事先不知道訪談對象屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經曆，他們是如何做的、感想又如何等。由於訪談的時間較長，比應聘麵試長，所以應盡量采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。
（4）建立勝任力特征模型。
通過行為訪談報告統計勝任能力特征，分析訪談報告內容，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻率。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻率和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，並根據頻率的集中程度，估計各類特征組的大致權重。如此，已經初步建立各崗位的勝任力特征模型的雛形。
（5）驗證勝任力特征模型。
驗證勝任力特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在於使用什麼樣的績效標準來做驗證。
以我為某大型電器銷售公司的銷售經理進行勝任力特征模型構建為例，首先選取不同地區的銷售經理做工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合實際情況確定經理們的績效考核指標。在現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選40名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：
（1）被訪談對象的基本資料；
（2）被訪談對象列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；
（3）對被訪者的綜合評價。
在實施行為訪談的過程中，同時對經理們進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任力特征模型的有效性。根據各經理的訪談報告，歸納整理出經理勝任力特征頻率表，並以此作為構建經理人的勝任力特征模型的基礎。根據該勝任力特征模型明確合格的營銷經理應該具備的勝任力特征，開發結合公司目前經理現狀的營銷經理培訓體係。幫助經理們找到自己的短木板，有針對性地對經理們進行培訓，也可作為選拔管理人員的有力依據。
建立勝任力模型之後，它可以大幅應用在以下方麵：
（1）進行新的、有效的職位分析。
傳統的職位分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導向的分析方法。但隨著信息技術的發展和組織變革的不斷進行，傳統的職位分析已經不能在動態的人力資源管理環境中發揮中心和基礎的作用。基於勝任力的職位分析是以勝任力模型為基本框架，通過對優秀員工的關鍵特征、組織環境與組織變量的兩方麵分析來確定勝任某崗位的能力要求和組織的核心能力與支持力量，是一種人員導向的職位分析方法，產生更準確的工作績效預測性。
基於勝任力的職位分析要求把勝任力作為人力資源開發與管理的一種新思路，貫穿到人力資源管理的各項職能中去，使人員—職位—組織匹配成為企業獲取競爭優勢的一個關鍵途徑。隨著戰略性人力資源管理的發展，基於勝任力的職位分析越來越趨向於未來導向和戰略導向，即按照組織未來發展的要求重構崗位職責和工作任務，明確職務要求。
（2）提供人員招聘與選拔的重要考核依據。
在職位分析的基礎上，基於勝任力的人員選拔，挑選的是具備勝任力和預期能夠取得優異績效的人才，而不是能做這些工作的人。因此，人與職位匹配不僅體現在知識、技能的匹配上，還提升內隱特征的匹配地位。理由是，處於勝任力特征結構表層的知識和技能方麵的不足，容易被發現和改進；而處於勝任力特征結構底層的核心動機、人格特質等，則較難評估和改進，但它們對勝任力卻有著重要的影響程度。其基本假設是：隻有具備與企業文化、企業使命、企業宗旨一致的人格特質和動機的人，才可能與企業成為勞動合同和心理融合的戰略合作夥伴，他們才會被充分激勵而保有持久的奮鬥精神，才能將企業的核心價值觀、共同願景落實到自己日常的行為過程中。同時，在人員的選拔與配置中，為了做到人—職位—組織三者之間的匹配，不能光考察工作勝任力特征中的共性部分，還必須給不同的崗位構建不同的工作勝任力模型（工作勝任特征的評價標準），明確特定的勝任力要求。運用勝任力模型能夠幫助企業提高人員招聘錄用的質量，有利於降低人員流動率和管理成本，促進員工和企業的共同發展。
（3）員工培訓。
基於勝任力模型設計的培訓，是對員工進行特定職位的關鍵勝任力特征的培養，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。員工培訓是一個係統的工程，主要包括確定培訓內容、培訓設計和培訓效能評價三個方麵。
培訓內容來源於組織目前或未來發展的潛在需要，依據職位分析中所構建的勝任力模型，重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征。顯然，由於不同職位、不同行業、不同文化環境中勝任力模型是不同的，對於組織中不同層次的員工其勝任力培訓的內容就應該有不同的側重點。即使正、副職總經理的管理勝任力模型所包含的成分也不盡相同。對正職來說，勝任力模型包含價值取向、誠信正直、責任意識、權力取向、協調監控能力、戰略決策能力、激勵指揮能力和開拓創新能力等8個要素；而副職的勝任力模型則包含價值取向、責任意識、權力取向、經營監控能力、戰略決策能力和激勵指揮能力等6個要素。正職與副職相比，更加突出了誠信正直和開拓創新能力這兩個要素。這意味著，在副總經理升任總經理的培訓中，需要培養他們誠信正直的品性與表現，增強開拓創新能力。
由於研發人員都已經逐漸轉成團隊作業，因此優秀研發人員的勝任力模型包括成就導向、影響力、概念性思維和分析性思維、主動性、自信心、人際理解、注重次序和質量、團隊合作和協作、專業知識、客戶服務導向等10個要素。由此可見，專業知識僅僅是研發人員需要掌握的10種勝任力之一而已。對研發人員的培訓不能僅僅包括專業知識培訓，還應該包括影響力培訓、成就導向培訓、思維風格培訓、人際技能培訓、團隊合作培訓、客戶服務意識培訓等方麵。勝任力模型的員工培訓在理念與技術上不同於崗位知識與技能培訓，在知識的培訓上也不能僅僅局限於陳述性知識，還要加強結構性、程序性知識的培訓，進一步提高培訓的效能，從而全麵增強員工的勝任力，提高企業的核心能力。
（4）提升績效管理的公平性與前瞻性。
勝任力特征分析也為績效管理提供了新的思路和技術基礎。基於勝任力的績效管理在績效標準的設計上既要設定任務績效目標，同時也要設定勝任力發展目標。績效考核標準的設計應對員工的貢獻和勝任力發展、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標達到適當的平衡。在績效評估時，應從目標的完成、任務績效的提高和勝任力的發展三方麵來進行考核。溝通是績效管理的一個關鍵環節，基於勝任力的績效管理為績效溝通增添了新的內涵，同時也為績效管理確立了新的發展方向。使績效考核更具有公平性與前瞻性。
（5）輔助員工職業生涯規劃與職業發展。
現代的人力資源管理重視指導員工進行職業生涯規劃，幫助下屬實現職業發展。企業用係統的觀點看待自己的目標與使命，尊重和平衡處理各相關者的利益關係（包含員工、顧客、股東、供應商、社會等），以人性化的方式領導和激勵員工，把幫助員工實現合理的願望和夢想作為管理的出發點，在尊重、真誠、信任和支持的環境中實現企業和員工的共同發展。讓員工對自己的未來充滿憧憬和信心，在工作中感受到生命的價值與意義，確信自己的未來不是夢。成長與發展是人的一項基本而又重要的需求，提高崗位勝任力和就業能力是員工職業發展的重要方麵。員工的發展也提升了企業的競爭力和發展。通過開發勝任力模型，對員工的勝任力潛能進行評價，幫助員工了解個人特質與工作行為特點及發展需要，指導員工設計符合個人特征的職業發展規劃，並在實施發展計劃過程中對員工提供支持和輔導。這樣不僅能幫助員工實現自身的發展目標及職業潛能，也能促使員工努力開發提高組織績效的關鍵技能和行為，實現個人目標與組織經營戰略之間的協同，達到員工和企業共同成長和發展。並且確保員工的發展能配合企業的需要，而不是漫無目的地耗費資源。
3）拆分職責
第三種決策用人失誤的補救措施，就是將某個崗位的職責拆分。當發現已經任命的人員不能順利地達到公司的所有要求時，除了考慮員工的努力程度之外，也需要檢討是否職務的要求過高，責任過重？這種情況特別容易出現在由基層員工逐步提升起來的決策者身上。他們以往承擔非常艱巨、繁重的任務，經過一段時間的磨煉之後，對自己承擔的任務駕輕就熟。於是很容易要求繼任者也以同樣的水平操作，而忽略掉自己從生手變熟手的那段過程，直接以高品質、高效率的標準來要求繼任者。一個很簡單的標準是，如果連續兩個人都在同樣的職務要求下失敗，那就不用再試第三個人；因為這個職位也同樣會打敗第三個人。這時候要做的就是把這個職位的職責拆分到不同的負責人身上，或者讓兩個人共同分擔這個任務。隻有這樣，第三人才可能有機會完成這個職位的要求。
4）官複原職
第四種補救措施，是用在發現新提拔的員工並不適任時，官複原職是一個有效的方法。但是在中國的社會中，卻可能出現很嚴重的負麵影響。一方麵以往國企體係的慣例中，從來沒有降級的處置方式，最差的僅僅是平級調動。如果決策者已經將某個人提升到主管的地位，即使他表現不好而將他降級，他也會出現許多的不滿與怨憤心理。除了不可能好好地繼續幹原本的工作之外，甚至會一直抱怨公司對待他不公平。雖然各種管理書籍一直強調員工隨時自我檢討，是否有做得不恰當的地方，但是大多數人卻都隻是在找借口美化自己的失敗。管理學上的一句名言：成功的人尋找的是方法；失敗的人尋找的卻是借口。最好的做法，則是配合勝任力模型，先期就掌握到預定提升的人員的能力。並且在上任之前安排各種相關培訓，培訓後測驗如果合格，發給某些職位的上崗證。而在提升主管的過程中，增加一項代理主管的實習考核階段，才能避免貿然提升人員造成的負麵影響。
5）及時辭退