關羽：“有這麼嚴重嗎？誰說要離職的？”
徐庶：“咱們先不說誰要走，你自己沒有發現嗎？上個月，你們完成的程序上線基本沒有太多問題。但是這個月的程序發生很多次故障，所以我們到現在還不能正式使用，對吧？你這幾個員工每天幹活的時間不少，公司也付了很多加班費，但是他們編寫的總模塊數還低於上個月吧？他們上班的時候是不是盯著屏幕思考的時間比打字的時間多呢？而很多時候打字，卻不是編程畫麵，而是QQ、泡泡等聊天程序，對吧？”
關羽：“這難道是我的問題嗎？我可從來不進聊天室。”
徐庶：“我知道，但是我在告訴你他們可能被你壓製得太緊，正在想辦法放鬆自己的壓力。”
關羽：“我沒學過管理知識，總是以自己的開發經驗來領導他們，是不是因此才發生問題呢？”
徐庶：“管理並不一定要得到管理學位才算學過。其實你每天都在接觸管理，我們先了解什麼叫做管理。我舉個例子，一個新的員工剛進公司，在自己的辦公桌前坐著，接受任務後，由他自己去幹著。一周後，他媽媽問他在新公司幹得怎麼樣。他回答說：上了一個禮拜的班，都沒有人理我。另一個人也是同樣的情況，但是主管每個小時都去檢查他的工作情況，一直告訴他應該這麼做，應該那麼做；不能這麼做，不能那麼做。一周後媽媽也問他幹得怎麼樣，他的回答是：到這家公司，天天被管得死死的。這就是管理，不能太緊，不能太鬆。最好是用理人的方式去管他，而不是用管人的方式去理他。”
關羽聽了徐庶的說法，覺得很感興趣。簡單的兩個字，對調一下，竟然可以出現不同的含義：“很有趣，用理人的方式去管他。”
徐庶：“是的，這種理人的方式，就叫做溝通。溝通是管理上最重要的一件事。我們現在聊天，也是一種溝通。管理是一個統稱，而溝通則是一種實際的做法。要溝通什麼呢？其實什麼都可以。不管是誰，你都無法看出對方的想法，也沒有任何工具可以幫助我們直接讀出對方的心思。而一個合作的群體中，最重要的就是互相理解，互相協助。身為其中一分子的你，如何能讓別人知道你的需要與想法呢？最直接的方法就是說出來。這個說出來的行為，就是溝通。你的需求可以通過溝通傳遞給別人，相對地，也可以通過溝通來了解別人的需求。隻有互相坦誠布公地溝通，才能減少互相理解的障礙。其實，即使大家都願意溝通，都還有因技巧性的問題造成溝通不良，或信息傳遞失真。你覺得你自己的表達很清楚嗎？並不盡然。舉個例子，當你很清楚地描述完一個事物後，發現對方完全不了解你在說什麼，可能嗎？”
關羽：“應該不會吧，除非他是個聾子。”
徐庶：“好的，你掌握了第一個條件。如果對方是聾子，他可能聽不懂你在說什麼。還有就是如果你用中文介紹的，而對方是個從來沒有接觸過中文的美國人呢？你認為他能聽得懂嗎？這就表示雖然你說得很清楚，描述得很詳細，但是別人也可能還是聽不懂，對嗎？”
關羽：“是有這個可能。”
徐庶：“除了語言的差別之外，再舉個非語種問題的溝通障礙的例子：你對財務說了半天什麼內存條、主板的南橋北橋、什麼AGP口，等等，他聽得懂嗎？他隻聽見了你的聲音，但是完全不了解你的意思，對嗎？雖然你們說的都是中文，但是因為專業背景的差異，也可能造成溝通障礙。這樣，你是不是能了解溝通似乎也不太容易。”
關羽：“是的，聽起來溝通還有許多技術含量。”
徐庶：“技術含量這一詞，還是你的專業術語。溝通也有技巧性。所謂溝通，是從信息傳達者產生一個要溝通的意念，經過編碼過程變成一段信息。這個信息代表傳達著要傳播的意念；而編碼，則是為了使這個信息可以順利地通過所選擇的通道傳達出去。然後接收者接收到這個信息，經過還原編碼過程，理解這個信息代表的意義。然後接收者再把自己的反饋經過編碼轉換成另一段信息，經過回複的途徑傳遞給發送者，發送者也把接收到的信息經過編碼過程，還原成他理解的信息。這樣是一個溝通循環。
溝通，有七個步驟：
（1）產生意念：知己，知道自己要表達什麼，並且考慮好要怎麼表達才能說明清楚；
（2）轉化為表達方式：知彼，了解對方的各種背景，找出對方最容易理解的說法；
（3）傳送：用適當的方式，把自己要傳達的信息盡量不失真地傳遞給對方；
（4）接收：為對方的處境設想，確定對方已經接收到我傳達的信息，盡量避免各種幹擾；
（5）領悟：細心聆聽回應，以判斷是否需要進一步傳達更多信息；
（6）接受：獲得對方的承諾，這是最重要的一個環節，需要確定對方接受我方的意念；
（7）行動：讓對方按照自己的意願采取行動。
溝通有以下幾個重點：
（1）溝通沒有對與錯，隻有有效果或者沒有效果的區別；
（2）自己說得多好多對都沒有意義，對方完整收到，並且理解你想表達的信息才能表現溝通的意義，所以溝通前必須考慮對方怎樣能真正理解你要說的話；
（3）因此自己說什麼並不重要，對方理解到什麼才是最重要的；
（4）話有很多個方法說出來，使聽者完全收到講者傳達的意圖及信息，才是最正確的方法。
而當你身為主管的時候，要讓員工主動跟你溝通，才能真的讓團隊集中、意念保持良好的共識。那應該怎麼培養員工的主動溝通意願呢？以下幾種方法都可以嚐試，而且試驗結果它們都會促使員工主動溝通。
（1）明確告知你需要他們提供的那些信息。員工不知道如何溝通，很多時候是因為他們不知道要說什麼，所以明白地告訴他們你想要得到什麼信息，他們會變得更主動溝通。
（2）具體說明需要什麼樣的信息。描述信息的時候你一定要仔細說明，讓員工確實知道你究竟需要什麼，要達到什麼精密程度。
（3）盡可能先畫出表格，打印出來。讓員工照表填空，以免漏掉信息，這也是幫助員工溝通的一種主要手段，你可以利用表格，明確地告訴員工你要得到哪些信息，員工因為有前例可以遵循，動作的速度與主動性也會提升。
（4）確保員工知道他們從何處及如何取得自己需要他們提供的信息。
（5）員工提供的信息，主管一定要閱讀，否則員工會覺得在浪費時間。
（6）當員工遲交報告時立刻做出強烈反應，甚至發火，強烈地表達你很重視這些報告；隻有這樣員工才能盡力掌握輕重緩急的原則，教育機會都不要輕易放棄。
（7）敞開你的大門，不要讓員工覺得你高高在上，讓他們知道你隨時歡迎他們跟你溝通。
（8）讓員工知道你在利用他們所提供的信息，培養他們的溝通動機。
當你掌握好這幾項原則之後，大概可以達到一定程度的溝通效果。”
關羽：“聽您這麼一說，溝通確實也有很多的技術性，需要多多練習才能順利地與員工溝通。我以前可能跟大家溝通得太少，都不知道他們究竟有什麼需要，碰到什麼困難。以後我會改正，多與員工溝通，盡量理解他們的需求。”
2）控製
徐庶：“很高興你這麼快就掌握到溝通的重要性。其實溝通隻有幾項原則，其他的就靠你的實地練習，多掌握溝通的技巧性而已。”
關羽：“您剛才提到的溝通是管理上最重要的一件事，那管理除了溝通之外，還有什麼工具或做法嗎？”
徐庶：“當然有了，跟人有關的管理技巧還有激勵、目標管理、團隊建設、授權與監督稽核。”
關羽：“趁現在剛洗完澡，您能跟我介紹一下嗎？”
徐庶看關羽的求知欲被完全調動起來，似乎身上的疲倦感都消失無蹤，眼光神采奕奕，於是他也談興大發：“好的，隻要你有興趣，時間也還早，我們就多聊聊。但是這些題目每一個都夠講好幾天，我隻能挑重點，尤其是可以立竿見影地幫助你改善部門的管理情況的內容來說吧。”
關羽：“太好了，我洗耳恭聽。”關羽說著坐直身子。
徐庶：“我先從控製說起吧。管理也是一種控製的遊戲，控製什麼呢？隻要跟公司相關的範圍，都是主管控製的領域。比如說主管要控製成本、控製費用、控製人員的行動、控製員工的言行，等等，甚至於控製自己的情緒、控製公司產品的品質、控製進出貨的程序、控製報銷的製度。最難的是還要想辦法去控製客戶的意願、客戶的滿意度等，這些都屬於管理要控製的範圍。”
關羽：“也就是幾乎所有的內容都在管理的控製範圍內了。”
徐庶：“沒錯，隻要是遊戲，就有一定的遊戲規則。管理的遊戲規則有下列幾條：
（1）這個遊戲不是公平的遊戲，而且主管占盡優勢。因為遊戲規則是主管定的，員工必須要遵守。員工如果不願遵守，他可能會被迫換到另一個公司，接受另一種遊戲規則。
（2）一旦進入這個遊戲規則，你就隻能盡力爭取勝利，否則，將會被淘汰出局。
（3）你越熟悉這個遊戲規則，就越有可能得到各種資源的支持，一直到最終由你來製訂這個遊戲，那你贏的可能性就大了許多。
（4）所有參加這個遊戲的人，都在不斷地捕捉別人的弱點，並且設法利用這些弱點。因此每個人隨時都提高警惕，一方麵避免被人發現弱點；一方麵刺探別人的弱點，掌握別人的弱點，利用別人的弱點，達到控製別人的目的。
（5）就跟打麻將一樣，你是所有人的對手，所有人也跟別人都是對手。在遊戲中你可以互相產生策略聯盟，也可以隨時翻臉不認人。當然，今天跟你稱兄道弟的好朋友、兩肋插刀的鐵哥們，也可能在明天跟你反目成仇。
（6）整個遊戲都是在跟人打交道，隻要你學會控製自己，你就有很大的機會獲勝。”
關羽：“仔細想想，整個公司裏誰跟誰都沒有太深入的關係。即使像我與劉總監這樣同甘共苦的夥伴，他也不能替我吃飯，就像他也不能完全理解我的心理一樣，因為他也在這場遊戲中。”
徐庶：“對了，在整個管理體係上，就如同你玩一些模擬遊戲，像三國誌、魔獸爭霸等一樣，需要動不少腦筋。想著別人的發展情況，控製自己的各種資源分配，使資源達到最有效的利用價值。記著一個重點，為客戶提供服務、保證產品質量、提升客戶滿意度、廣告宣傳等，都是十分重要的經營手段，而且需要耗費公司資源的。這些資源包括人力、財力、物力。究竟要投入多少呢？是管理人員要考慮的。不管哪一個項目，可能都是個無底洞，那投入的標準在哪裏呢？要怎麼樣才能控製好各種資源的流失，而且又能達到我們的目的呢？”
關羽：“這我從來都沒想過，我開發程序時，一直都在想辦法把程序改得更好、更順暢。確實會花去不少時間。公司資源的使用也是這樣嗎？”
徐庶：“是的，員工的上班時間也是公司的一種資源。你花了太多時間在修改程序細節時，就是一種資源的浪費。你開發程序時，真正能夠實現功能的編碼，可能隻需要20%的開發時間，剩餘的時間，卻用來美化畫麵、修改錯誤、調整細節等。畫麵的美化是個無底洞，功能的改善也是個無底洞，都是沒有盡頭的投資。常用的有效方法不是一味地追求高質量、高品質的服務等，而是以競爭對手為標準，我隻要明顯的比他好就夠了。假設質量能訂出分數，競爭對手達到60分，我隻要有65分就完全可以滿足客戶的需要，因為他們找不到更好的產品。當對手提升到65分時，我推出70分的產品。即使我早就做好了95分的產品，也不要一次就投放市場，一方麵要達到95分的品質，可能使價格上揚很劇烈；另一方麵我可以把一般質量的產品銷售掉；第三，可以讓客戶產生我們產品不斷進步的錯覺。這樣的做法，才能多次賺到客戶的錢。這裏分成美式與日式的管理概念：美式的管理概念是采用剛才說的即使我有90分的產品，而市場隻要60分的產品就能滿足時，會陸續提出70、80、90分的產品。讓客戶始終感覺我們一直在推出更新、更好的產品。像Intel生產產品，雖然已經做好3.2G主頻的芯片，但是市場隻用到1.7G。他們的決策就是把新的芯片限速，而陸續推出1.8，2.0，2.4，2.7G的產品，讓客戶不斷地產生不滿足感，公司就可以持續獲利。日式的管理概念則不同：我能做90分的產品，就讓客戶一步到位，但是把中間過程的利潤一次賺足，免得客戶放棄追趕。兩種理念無所謂誰對誰錯，而管理上有很多時候沒有最好的方法，隻有當時最合適的方法。”
關羽：“這真如醍醐灌頂，但會不會有點不太地道？”
徐庶：“生意場上就是將本求利，我們要維護公司的誠信原則，不欺騙客戶，與延緩高質量產品推向市場的做法並沒有衝突。這樣的做法，就是控製公司資源的一個可行方案。”
關羽：“看來管理真是個很有趣的事情。那對人是不是也一樣呢？”
徐庶：“你這就問到重點了，其實人力資源從公司的立場看來，跟產品沒什麼兩樣。就像品質你不能一味地要求高，以免無限製地增加成本。對人員來說，擁有碩士、博士學位的員工當然能力高強，但是一個前台人員有必要招一位碩士嗎？如果沒有必要而用他，這就是在浪費資源。因為雇用碩士的待遇一定高於大專生。另外，人員工資怎麼定才合理？公司是盈利機構，目標就是創造利潤，分享給股東與員工。如果不斷地增高工資，是不是會增加企業的負擔？而工資根本沒有滿足的時候，又怎麼定出合理的工資水平呢？這就跟廣告成本一樣，根本沒有投入的止境。我們隻要比競爭對手稍高一點，或者略高於市場水平，就完全可以忽略工資造成的負麵影響。這些方法，也是控製人的手段。而且除了工資水平之外，與發放的方式也有關係。公司能保證按時發放工資，節假日提前發放，這對員工就有安全的保障。所以我在錄用員工時，談的是待遇，而不是工資，這有很大的分別。工資純粹指的是員工拿到手的錢；而待遇則是一整套的福利製度，包括工資、保險、公積金、商業補充保險、出差費用、加班費、獎金製度，公司提供的午餐、過節費、年度旅遊等員工的福利，都屬於待遇的一部分。”
關羽：“這些都是員工關心的事情，所以也能使他們願意留在公司效力。對待員工，與對待公司的商品都相同，隻要超過競爭對手，就可以找到合適的人才，或者能把商品賣得好。”
徐庶：“是的，商品用來銷售，為公司賺取利潤；人員用來提供其他方麵的服務，完成某些工作。但是適當的商品放入合適的銷售渠道才會產生價值；把合適的人力放在必要的職位上，這些人力才能順利達成工作目標。隻要掌握好這樣的原則，在管理上你就可以得心應手了。”
關羽：“聽起來很簡單，但是什麼叫做適當呢？怎麼去判斷是否必要呢？”
徐庶：“這就是管理的主要內容，所謂的適當與必要，就是缺了他會產生嚴重的負麵影響。像我們聘用人時，並不是無限製地聘用，而是工作越來越多，現有人手確實忙不過來時，才補充人力。或者某個工作確實無法直接調派公司其他員工來完成，隻能尋求外援，這也是必要的職位。或者如我們招聘臨時工，忙碌的時候招聘，工作忙完就解除合同，這就是保障公司裏沒有閑人的一種手段。”
關羽：“好像也不太複雜。”
3）激勵
徐庶：“接下來，我們談談激勵問題。”
關羽：“激勵，是不是大家常說的胡蘿卜與大棒子？”
徐庶：“你這麼理解也可以吧，雖然有點片麵，但是很形象。我們在驅使某些人從事某些行為時，需要給予誘因，給予刺激，讓他能更積極地表現自己的能力。它是一個激發、鼓勵、維持動機，調動人的積極性、主動性和創造性，使人有足夠的動力朝著所期望的目標奮勇前進的心理過程。
激勵有兩個根本原則：
（1）公司請人是因為公司某項工作需要用人，但是願意前來應聘、任職並且留住不走的人，卻是為了滿足自己的需求、期望與理想；
（2）主管是否高明，就看他能否把各有所需的雇傭關係，變成各得所需，得償所願。”
關羽：“聽起來好像很複雜。”
徐庶：“理論的文字本來看起來就很複雜，但是實際操作卻不是那麼難做的，你別給嚇壞了。從前有個外國管理學家叫做馬斯洛的，他把人的需求分類成五個層次。
馬斯洛需求理論：
第一層次是生理需求，就是一個人總要自己活下去。就像在原始時代，所有人睡醒之後的第一件事，就是開始找吃的。不管是打魚、打獵也好，摘野果也好，總之要先填飽肚子。這是為了滿足生理需求。當今天滿足了生理需求，吃的喝的都有了，也找了幾件獸皮當衣服穿，不會受凍。這就算滿足了基本的生理需求。因為沒有吃飽、沒有保暖衣物，可能會使人生病，甚至死亡，所以一定要先滿足自己的生理需求，才能討論其他。
滿足生理需求之後，這些人開始思考下一步該怎麼做？今天有食物吃，明天呢？還是重複今天的各種行為嗎？於是在滿足生理需求之後，人們開始追求第二層次，就是安全需求。安全需求體現在保證自己短時間與盡量長的時間內的連續生理需求。原始人吃飽了之後，他會考慮是否能把吃不完的食物留下來，明天還可以吃。甚至把它醃起來，保存時間更久；在冬天就可以吃了。或者從采野果，進步到開始自己種植蔬菜、水果、糧食等。讓自己可以預期未來也一直有食物可以吃。會考慮蓋住房，防止野獸的攻擊；會考慮蓋城池，防止別人來搶奪與侵略。這些都是安全需求的體現。
當滿足了安全需求之後，他們又出現另一種不滿足感。就像古話說的飽暖思淫欲，人們開始考慮一些更高精神層麵的需要，這是第三層次的社會需求。他們開始希望拓展交際圈，希望能有朋友、有團體，能使自己的團隊的能力更加壯大。於是社會上出現村莊、小鎮等。團結力量大，可以抵禦更強大的外力攻擊。所以人類社會出現朋友、同伴等的稱謂與關係。
在人滿足了社會需求，也被某些團體接納之後，他又會開始追求第四層次的需求，尊重需求。這個階段，他已經不是對物質方麵的追求，而是更傾向精神層麵上的需要。像他可能想在團體中成為領導者，擔任某些職務等。他渴望受到重視，受到尊敬，表現自己的能力，以獲取團隊的其他人的愛戴等。所以無論中外，都會出現許多英雄。像武俠小說中的各路英雄，追求的就是尊重需求。
當人們滿足了尊重需求後，他就沒有方向與目標了嗎？也不是，他會轉向追求純粹屬於精神滿足的自我實現需求。也就是證明自己的能力、實現自己的理想、在曆史上留名等。自我實現需求是最高層次的需求。
大略了解馬斯洛的需求理論之後，我們可以知道當一個人還沒有滿足較低層次的需求之前，更高層次的需求並不能引起他的注意。例如一個人快餓死的時候，他不會考慮到偷竊、搶劫等是不是會讓別人不尊重他，也就是所謂的饑寒起盜心。在控製人的各種行為時，管理人員要掌握住每個人當時追求的需求層次，才能給予最有效的激勵措施。我舉幾個例子給你看看，這些管理人員都是怎麼利用人的不同需求來產生激勵效果的。
（1）最有名的一個事件，就是曹操領兵伐馬超時，大家走了很久，每個人都口幹舌燥。曹操對大家說上回走這條路，好像前麵不遠處就有個烏梅林。士兵們聽說之後，馬上想像到嘴裏含著烏梅時，口舌生津，於是產生希望繼續行軍。這是利用滿足生理需求的企圖心來獲取人力。
（2）安利公司承諾永久記錄所有業務員的貢獻，隻要員工曾經做過貢獻，未來他的子女、孫子孫女、曾孫子、玄孫子等都可以繼續享受這個體係給予的保障。以此，他們吸收到上百萬的會員為安利努力奉獻。這是利用人的安全需求來產生激勵效果的。
（3）梁山泊好漢在社會上犯事了，上山之前，好漢們都要他先立個投命狀。一方麵互相有個製約條件，另一方麵證明自己也是泊中一員。這是給予滿足社會需求的誘因，給要上山的人進行某些行為的激勵。
（4）三國時候你帶領五百校刀手打零陵，韓玄派黃忠跟你大戰三日。你展示出不肯占人便宜的正氣，在他馬失前蹄的時候放他一馬。讓他感覺受到尊重，他也回報你空射兩箭。卻碰到韓玄這個不知死活，自毀長城的笨蛋。魏延才有機會一刀砍了韓玄，讓你順利地拿下零陵。這是利用人的尊重需求達到激勵的效果。
（5）比爾·蓋茨早在1999年已經榮登世界首富，但是他仍然帶領微軟在市場上努力。這就是屬於自我實現需求的動力。”
關羽：“這麼說來，隻要掌握每個人當時的需求，就能有效地調動起他的積極性。”
徐庶：“沒錯。但是當一個人已經滿足某個層次的需求之後，隻有更高層次的誘因能調動他的積極性，也就是原來層次的需求激勵效果已經減退或消失。除了實質上的一些激勵手段，如升職、加薪、發獎金等等之外，隻要是有關員工精神層麵或物質層麵的支付，都可以達到激勵的效果。舉例來說：
員工物質層麵的激勵措施：
（1）發放獎金、加薪等。這實際是員工拿到回報的手法，刺激效果最大。而且要注意最好發放現金，而不是使用轉賬的方式。因為員工在手捧現金時沉甸甸的感覺，會讓他覺得備受禮遇。而發放獎金時，盡量選在大庭廣眾下，同時滿足員工的尊重需求。
（2）發放獎品。獎品可能是員工能用到的，也可能僅僅是一個意義上的獎品。這也可以讓員工產生激勵的意願，去追求更好的下一個獎品。
（3）逢年過節的過節費或勞保用品。這是一個很特殊的現象，中國人尤其重視。如果單位時常發些日常用品，像米、麵、洗衣粉、香皂、牙膏等，員工帶回家時，鄰居會很羨慕地說你們單位真好，什麼都發。除了滿足員工的生理需求之外，也滿足了員工的社會需求與部分的尊重需求。公司發這些勞保用品，最好找價格低、體積大的物品，像衛生紙、洗衣粉、棉被之類的，隻要一百多元就讓員工一次搬不完，更能大大地刺激員工的積極性。但這種方式也隨形勢的變化而有所變動。
員工的精神層麵激勵措施：
（1）發獎狀、獎牌、獎杯。獎狀與獎品不同，獎品可能成本要高一點，而獎狀的成本就十分低廉，但是激勵效果也不錯。但是對於工資較低，生活拮據的員工來說，可能效果會差一點。畢竟他們正在追求滿足一些物質層次的需求。如果把獎狀與獎金同時發放，則效果將會倍增。
（2）流動紅旗。使用部門或個人之間的競爭方式，給予一麵流動紅旗，每個月把紅旗掛在上個月表現最好的員工的辦公桌上。這種方式是紅旗成本隻花一次，但是卻可以持之以恒地發揮效果，堪稱激勵的經典做法。
（3）嘴上抹蜜。主管注意走動式管理，隨時到群眾當中，發現這個優點，發現那個好處，並且當場給予員工鼓勵、表揚。不花一分錢卻可以得到有效的激勵效果。
（4）給予員工參與決策的機會。在主管會議上安排一位較低層的員工參加，而要取得這個機會必須是上個月業績或貢獻率排在前三名之內的員工，使員工感覺參加主管會議是一個榮譽。而員工參與決策，或自行訂立努力的目標，都會促使員工綁死自己，為自己說的話付出更大的努力，以證明自己判斷的正確性。
（5）安排員工與主管共進午餐。這也會讓員工感覺受寵若驚，會為了爭取這個機會而不懈地努力。讓員工感到榮幸，產生幸福的錯覺，哪怕吃糠咽菜，也會樂在其中。”
關羽：“這些激勵方法聽起來就像在教小學生努力學習一樣嘛，可以發獎品，可以給獎狀，可以表揚，可以處罰等。”
徐庶：“學生在學習時，也不斷收到各種激勵措施的刺激，才能保持漫長20年苦學的動機，不然，這些莘莘學子早就瘋了。”
8.目標管理
徐庶：“掌握了可行的激勵措施之後，主管還需要知道怎麼選擇激勵的對象。並不是對每個人都發獎金就能使公司業務發展起來的。這裏有一個公平理論的影響，我舉個例子。假如你與另一位同事一起承擔某個工作，成功之後，公司隻發給那位同事獎金，你有什麼感覺呢？”
關羽：“我當然覺得不高興，憑什麼我們做得都一樣，卻隻發給他獎金。”
徐庶：“如果你們都各自負責一個項目，而你開發的難度遠超過那位同事。但是結果因為同事擅長拍總經理馬屁，結果他的獎金領得比你多呢？”
關羽：“那我可能會選擇離職，在一家公司裏如果光靠拍上司馬屁就能得到重視的話，這家公司也就不值得效力了。”
徐庶：“其實每個員工想的都跟你一樣，但是有的員工不一定會采取離職的措施，而是學會川劇，成為變臉高手，在主管麵前一套，在別人麵前一套。隻要把上司伺候好，就能得到許多實惠。然後一些不會逢迎拍馬的員工就會覺得更不公平，因為主管已經錯誤地把考核重點從業績轉成拍馬屁的能力高低。因此，主管必須堅持一點，考核員工的標準不可以任意更動，不管是有心還是無意，隻有這樣才能確保員工的公平意識。還有一項需要特別留意的普遍現象：第一個破壞規則的人通常是製定規則的人。而由主管帶頭破壞規定之後，除了規定失效，還會造成主管的威信喪失，激起員工的不公平感。當初諸葛亮斬馬謖，為的就是維護軍令的尊嚴，軍令也是激勵的一種。”
關羽：“那要怎麼做才能保持公平呢？以前聽人說過管理就是要把一碗水端平了。我自己試過，我端著水一個小時沒問題，久了就會開始發抖。是不是說管理也一樣呢？”
徐庶：“用把水端平來形容管理，確實再貼切不過。剛端起一碗水的時候，幾乎每個人都能端得很好。但是時間一長，哪個主管都開始出現這樣那樣的問題，手開始發抖，於是端不平了。正好形容管理的不公平往往是管理者帶頭產生的。但是如何把水端平了呢？其實方法很簡單，你隻要把水放在桌上，它不就不會灑出來了。”
關羽：“這我也知道放桌上就穩定，但是命題中也沒有說可以放在桌上呀。”
徐庶：“你還真直，命題上也沒說不能放在桌上嘛。而在管理中，這張桌子，就是有效的方法。為了打造這個穩固的桌子，我們需要使用某些有效的方法，使得每個員工都感覺受到公平的對待。這張桌子，就是公司的各種製度。隻要主管能注意維護這張桌子，也就可以讓員工感到公平。”
關羽：“什麼是有效的方法呢？”
徐庶：“我接著要說的，就是這種有效的方法。讓員工感覺受到公平待遇的方法有許多種，分別在不同的行業與企業中廣泛地運用。例如工廠常使用的論件計酬法；像業務員的業績提成法等，都可以使得員工感覺公平。其實不管哪一種方法，都有三種共性：
第一，所有遊戲規則必須在操作之前讓員工徹底了解。隻有員工徹底了解，而且還能接受這樣的管理方法，他才會認為是公平的。因此，也有些管理人員幹脆讓員工自己來訂這些管理規則。往往會產生一種正麵的副作用，就是員工對獎金的要求變得比較低。因為當主管把核算獎金的權力放給員工，員工反而會主動地考慮公司利潤。
第二，任何規定在推出之後，到執行第一次結束之前，絕對不能調整、改變或取消。即使公司決定撤銷這個業務，也需要核算到目前為止的員工成績，並且依照原來的規定發放獎金。否則，員工會立刻產生受騙的感覺。即使後來發現這樣的規定有錯誤，也必須要等到第一次操作結束之後才能調整。
第三，主管對自己提出的製度必須確實遵守，而且不能為任何理由更改規定，無論是多是少都不行。否則，即使多發了一元，造成的負麵效果可能用一萬元都無法挽回。”
關羽：“我了解，就像我以前擔任荊州代理經理的時候，一定要做到言出必行。即使因此而吃虧，也需要堅持到底。”
徐庶：“對業務員、對生產人員可以很明確地用業績，用產量來衡量。但是有些工作不方便衡量的，又該怎麼處理呢？我想提供給你一種廣泛流行的方法，叫做目標管理。這是一種科學的方式，在績效考核期一開始，就跟員工約好這段時間要員工工作達到什麼目標。這個目標並不是主管隨意認定的，而是有一整套的計算製度，將公司今年的營業目標逐步分解，最終落實到每個人的頭上。
例如，今年公司的營業目標是拓展到300個診所客戶，營業額達到1200萬元人民幣，毛利額達到240萬元，營銷費用在190萬元以內，淨利潤達到50萬元。完成會員信息的管理係統，采購自動化係統，網頁更新50次以上，保證網絡的穩定，錯單、錯送貨次數少於10次。
然後將企業經營目標分解成為每個部門的目標，像張飛負責的業務部門，需要承擔開拓新的300個診所客戶，取得1200萬的銷售額。因為每個月處在不同的淡旺季中，每年2月是農曆過年，很多診所休息，業績會最低；而今年上半年我們才剛開始操作這個項目，推廣的難度比較大，他應該把主要的營業額與會員增長預期放在下半年。
而你負責的部門主要工作是要完成會員信息係統與采購信息係統。你部門的目標就是讓會員信息管理係統在6月底之前上線，達到正常運營。年底之前讓采購自動化係統也順利上線，同時保證每周的網頁定期更新。
陳登負責的采購部門主要目標是盡量降低采購成本，或者調整采購單，將旺季的幾項采購分配到淡季，以提高淡季月份的采購量，得到更好的折扣率。
趙雲負責的部門最主要的就是保證網絡的持續穩定，錯單與送貨信息傳輸時自動核對問題。並且要盡量與網絡服務公司爭取降低各種服務費用，以盡量節約公司的成本。使整個年度網絡執行成本降低到80000元之內。
人力資源部的主要任務就是控製人數的增長，而且要保證公司有足夠人力。今年的人員增長數目不超過10%，員工主動流動率低於15%，年度人員工資與福利費用不超過120萬元。
到此，公司的目標已經具體落實到每個部門，如果每個部門都能確實實現這些部門目標，那公司的目標就能順利完成。”
關羽：“是呀，這樣就把公司目標下放到每個部門。是不是把部門目標分解到每個組，各自負責完成分配的任務，這樣也就完成部門目標；然後把小組的目標再次分解到每個人頭上，這樣就能確定小組目標的完成了？”
徐庶：“看來你真是有慧根，我一起頭你就能推衍出來整個目標管理的精髓。當然，為了保證公司目標的順利完成或超額完成，分解成部門目標，部門目標再分解為小組目標，小組目標分解到個人時，最好能加上一些緩衝量。例如公司的整體營業目標是1200萬元，在落實到部門時，最好提升到1300萬元。以防萬一有人不能順利達到目標，結果造成放大效應，小組目標、部門目標、公司目標統統完不成。”
關羽：“這就好像我要求大家什麼時候完成某個模塊，都要提前幾天一樣，以免到時候完不成影響別人的進度。我寧可讓他們提早兩天做完，多放兩天假。”
徐庶：“知道怎麼分解目標之後，還要知道怎麼訂目標。我舉幾個例子你聽聽看有沒有什麼問題：
目標一：本公司今年的目標是爭取最高的客戶滿意。
目標二：本部門要盡力提升員工素質。
目標三：業務部今年要創造更輝煌的業績。
目標四：管理部要讓公司的管理更上一層樓。
目標五：采購部門的目標是盡量降低采購成本。
目標六：網絡信息部的目標是保證網絡通訊的穩定。
目標七：公司的目標是讓項目體係更壯大，發展更迅速。
目標八：人力資源部的目標是更好地照顧每個員工，提升公司的凝聚力。
目標九：數據庫開發部的目標是讓係統更穩定，操作更順暢。”
關羽：“這幾個目標都沒有錯呀，有追求，而且能振奮人心。”
徐庶笑著說：“沒錯，很能振奮人心，起到鼓舞的作用，就像誓師大會一樣。但是經營公司不是開會喊口號，是要賺錢的。不然公司哪有錢養活每個員工，更何況讓員工拿到更高的報酬呢？所以公司要讓每個人感覺受到公平待遇，激勵措施上就要有一定的標準。對公司貢獻大的，應該能得到較大的回報；貢獻度較低的，取得較低的回報。如果今年公司的目標這樣決定，你的部門目標要怎麼分解呢？”
關羽：“我要讓每個員工都盡量地開發高質量的程序，減少程序的錯誤，美工與網頁設計人員盡量把畫麵畫得漂亮一點，網頁的操作更人性化一點，這樣是不是就算達到目標了？”
徐庶：“就算每個人都完成你的要求，盡量開發程序，但是你怎麼評估高質量與低質量呢？還有，你認為國畫漂亮呢還是油畫漂亮呢？”
關羽：“呃……也許程序行數比較少，功能相同就算高質量吧。國畫與油畫我也分不清哪個漂亮，都各有欣賞的對象。”
徐庶：“這樣的話，你怎麼獎勵這些開發人員呢？美工畫好了一網頁畫麵，你認為不好看，但是你又說不出來怎樣改才好看，你讓美工怎麼辦？”
關羽：“我不知道，那您說要怎麼辦？”
徐庶：“這就是為什麼我們要學會如何設置目標，目標設置合理，員工才知道該怎麼去追求業績表現；主管也能合理、公平地評價員工的表現。工作目標隻要遵循SMART標準來設置，就可以成為一個有效的目標。
所謂的SMART標準是一個目標應該具備的五個要素。分別是：
1）Specific具體的、明確的
第一個要素就是目標設置一定要具體。像營業額提升到某個數字、人員的離職率等，都是比較明確，而且員工可以完全明了的目標。隻有設置明確的目標，員工才能知道該采取什麼行為去完成這些目標。例如目標是提升營業額，業務員有兩種方法來實現目標，其一是增加會員數目，其二就是增加現有會員的平均購貨量。所以目標的設定一定要具體，像剛才提出的範例目標，就犯了不具體的錯誤。像提升公司凝聚力，像爭取客戶的滿意，像提升員工的素質。這些都不是具體的目標，也無法明確地衡量，所以不能拿來當作考核員工績效的標準。
2）Measurable可測量的
第二個要素是這些目標一定是可以測量的。一個目標如果不能夠測量，主管就無法判斷員工完成多少。所以每個目標都必須能測量他的完成情況或進度，這些測量結果必須能夠量化。當然，量化的等級可以分成多或少的級數，甚至僅僅分成有或無兩種分類。像營業額、采購成本、離職率、客戶滿意度、人員工資福利總成本等，都是可以測量的量化數據。有的是統計加總得來的，有些可能要使用問卷來測量，但是都有可行的方法來測量員工的完成情況。因為這些目標都可以測量，所以即使在考核期中，主管也能隨時了解員工是否依照進度來執行，是否需要提前安排加班來追上進度。因為這些量化的數據，主管可以很公平地判斷這個員工的表現是屬於哪個範圍，完成進度、超前完成還是沒有完成，超前完成或沒有完成的比例是多少？這些都體現出量化目標的重要性。
3）Accessible可行的
第三個要素是目標一定要具有可行性。有各種法規限製公司目標的可行性，也有些實際的困難限製公司能采取的行動。當碰到這些大原則的影響，公司一定無法解決這些外在因素。如果我們設置了這些目標，那結果就是員工根本不可能達成。例如你不能設定讓財務部把所得稅降低多少，因為所得稅受到法律的限製，除非財務逃稅，不然他不可能完成任務。你也不可以設定讓程序員完成某些營業額，因為他的職務就不是直接跟客戶進行銷售行為等。設立目標一定要多多考慮清楚這些目標的可行性，才能使員工樂意接受這些工作目標。
4）Reachable能達成的
第四個要素是目標設定要在員工能力範圍之內。員工或公司的資源與能力是有限的，並非任何目標都可以達成。設定不可達成的目標不現實，也會造成員工的反感。例如我們雖然開發程序，但是我們不能設定今年的目標是開發航天飛機的控製程序，因為那超出我們專業的範圍。你也不能設定目標讓男員工都在今年結婚，因為這很可能達不成。也不可以要求業務部門今年的業績超過洛陽東漢軟件集團，因為雙方的條件相差太遠。所以你設置目標時一定要考慮員工是否能達成，而最好的檢驗方式，就是找員工一起討論，讓他們自己承諾可達成的目標數字。
5）Time有時效限製
最後一個要素是目標設置要有時間限製。如果設置一個目標沒有時間限製，那叫做空談，而且時間也必須要明確地定義出來。像我們要拓展到1000家會員診所，這個目標不能光說要1000家，而是要明確地定出在今年年底前拓展到300家，明年年底達到1000家的會員規模。今年的營業額要達到1200萬元，也就具有實現時間是在今年的12月31日之前。而設置好截止時間後，還需要在其中設置幾次檢查點。這些檢查點的間隔要平均，讓主管可以隨時掌握項目的進行情況，在出現進度延緩的時候，能提醒負責的員工加緊工作。在進度超前的情況下，也可以讓員工獲得一些休息時間，而不至於影響目標的完成。”
關羽：“經您這麼一說，我發現我以前的做法似乎有些調整的必要。我好像把員工催得太緊迫，讓他們喘不過氣來。”
徐庶：“對了，積極的主管是公司的財富，但是也要注意讓員工勞逸結合，才能出現更大的工作效率。我們不說以前的情況，以後你應該可以用更合理的態度來對待員工。”
9.團隊建設
徐庶：“當你了解如何設置目標之後，進一步的知識，就是如何引導你部門裏的人共同去完成這些目標。你部門裏這6位人員，現在是純粹的工作群體。除了屬於同一部門之外，互相間沒有密切的聯係，而是各自單兵作業。這在很大程度上是你造成的。管理學中有一個重要的理論，叫做木桶理論：一個木桶的容量是由組成這個木桶的木片中最短的一片來決定。引申的含義是：團隊能發揮的最大效能是由能力最差的一個人來決定。當一個團隊每個人能力都很不錯，能力最差的人很容易變成扯團隊後腿的人。”
關羽：“那是不是不斷地提升團隊成員的能力就能提高團隊的效率呢？”
徐庶：“我知道你一定會這麼問，你的學習能力很強，反應非常迅速。但是你部門裏的每個員工都這樣嗎？不一定吧。”
關羽：“誰跟不上來我就把他開除了。”
徐庶：“這樣的話，你部門裏不是不斷地有新人進來，而每個新人都需要花更多的時間去了解團隊的運作情況，才能跟其他團員順利配合。需要的時間不是更多了？”
關羽：“那你說怎麼辦？”
徐庶：“這就是團隊建設的重要含義。並不是說團隊不能換人，但是要先評估新人是否能順利地融合進這個團隊中，融入團隊需要的成本與提攜原來員工的成本比較是否較低。成君憶先生提出另一種木桶理論的延伸：木桶的容量除了取決於最短的一個木片之外，還受到木片之間密和程度的影響。用在團隊中的意義是團隊所能產生的效能除了取決於團隊成員的能力之外，還限製於每個成員之間互相合作、互相協助的程度。如果成員之間配合程度很差，整個團隊就會像漏水桶一樣地四處漏水，產生各種內耗，其效能也就不足掛齒了。”
關羽：“有什麼方法可以建設優良而且配合程度很好的團隊嗎？”
徐庶：“我講一個以前曾參加過的團隊建設課程，也許你從中可以得到一些體會。
某大型國企靠著幾年前的市場基礎，獲得幾年的快速發展。目前企業遇到成長的瓶頸，銷售額停滯，內部管理混亂，人浮於事的情況十分嚴重。該企業存在種種問題，尤其突出的是，各部門人員嚴重缺乏團隊凝聚力，因人設崗現象十分普遍，崗位分工不明確，員工都抱有推卸責任、多幹不如少幹的思想。經由顧問公司建議，公司決定進行一次有關團隊建設的培訓。
公司提前2天在內部局域網上通知所有中層和高層主管，培訓的時間、地點和注意事項，並在當天上午又電話通知一遍，培訓時間定在下午1點開始。
下午12：55，培訓師和人力資源部的人員布置好會場，但是學員隻來了2個人。
下午1：10，大約來了一半人，培訓師不再等待，開始培訓。到現在你看到了什麼問題？”
關羽：“這些人都不守時，連主管都不能準時參加，其他員工肯定也會上行下效。”
徐庶：“有很多人認為培訓是說起來重要，做起來次要，忙起來不要的一種活動。企業真正理解培訓能帶來什麼效益嗎？很多公司安排的培訓沒有針對性。時間一長，員工對培訓就失去了興趣，成為了一種被動接受。結果是培訓沒有效果，企業更不願意花錢、花時間讓員工接受培訓，進入一個惡性循環。”
徐庶接著往下說：“培訓師在培訓時，花了很多時間強調工作團隊與工作群體的差別。團隊是有共同目標，內部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一組人。然後讓大家討論工作中發生過不符合團隊精神的案例。所有人都蜻蜓點水，隨便說些無關緊要的案例，因為怕傷害同事關係，害怕得罪人。但是看得出來大家對工作團隊的精神已經有點了解。最後人力資源部的經理起來說：我們公司比較強調團隊精神，總的來說還是好的，但各部門在執行公司任務時，還是存在一定的推諉現象，害怕承擔責任，也不能很好地配合其他部門的工作。會場上有的人低下頭，若有所思，也有人無奈地笑了笑。這一段表現，你又看出什麼了嗎？”
關羽：“這個公司裏似乎更看重關係，關係好比實際成績好要吃香。”
徐庶：“企業裏的很多會議越開越長，卻總也解決不了問題。主要原因就在於成員彼此缺乏理解和信任，不能開誠布公。會議要麼成為辯論會，要麼成為一言堂，根本達不到集思廣益與頭腦風暴的效果，更不可能發揮團隊的力量。所以團隊建設時，必須要完全放開自己，接納別人。
講了相關的團隊建設的知識和案例後，培訓師邀請所有到場的人一起做一個團隊建設遊戲，共同感悟團隊精神的精要。有人表現出熱情與興趣，有人認為可有可無，更有人持懷疑的態度。培訓師請所有的人起來，站到場地中間，分成2組，每組大概有10人，再分成2排，麵對麵站好。
培訓師宣布規則：請所有的人都伸出你的食指，放在胸前的位置。
培訓師助理拿出一根鋁製的單杠，培訓師把單杠輕輕放在所有人的食指上，說：所有人的食指都必須輕輕托著單杠，不許用手勾，每個人的食指都不能離開單杠，然後把這根單杠放到膝蓋的位置。如果有人手指離開單杠了，就算違規，必須重新開始。規則介紹完畢，現在假設這兩個小組是兩個不同企業，你們互相競爭，哪一組最快完成目標，就是優勝者。這下好像炸了鍋，會場一下子熱鬧起來，大家議論紛紛。從這一段你看出什麼嗎？”
關羽：“我注意到的是那個遊戲，我也會跟他們一樣關注遊戲本身如何完成，畢竟每個人都有些好勝心。”
徐庶：“鋁製單杠很輕，10個人的食指如果都要托著它，還要放下來，的確有點難度。但是拿破侖說：困難隻是在檢驗一個人的偉大程度！在目前競爭日益激烈的市場上，企業的銷售目標、財務目標、管理目標哪一個沒有難度呢？如果企業隻設定一些很容易達成的目標，這個企業也就沒有朝氣，缺乏市場的競爭力。
聽完整個規則之後，所有的人都興高采烈、躍躍欲試。但很快發現如果所有人的食指都不能離開單杠，那這根瘦弱的單杠很容易就被抬起來。但是要把它放下來還真的非常困難。一個看似簡單的遊戲，卻讓企業的管理者屢試屢敗。嚐試幾次之後，兩個小組都失敗了，於是大家開始熱烈討論。有人突發奇想，問培訓師：可以隻用兩個人做嗎，這樣會比較容易？培訓師回答：不行，所有人都必須參加！我們要體會的是團隊的合作，不是英雄主義。你覺得這個提出建議的人怎麼樣？”
關羽：“我覺得他想找條捷徑來完成要求，而且想修改遊戲規則，方便自己獲勝。”
徐庶：“沒錯，雖然管理上都提倡創新，但創新並不等於破壞規則。如果想靠破壞規則來贏得競爭，最終總會自食惡果。而且不可能長久欺騙社會，欺騙客戶而不被發現的。”
徐庶：“在培訓師否決作弊的提案之後，所有的人又開始議論紛紛，好像誰都有方法，但誰都沒有機會說清楚、講明白，一時之間場麵變得很混亂。這時其中的一個小組有人站出來，大聲說：大家保持安靜，聽我說，咱們要保持一致，聽我口令，我喊1、2、3，所有的人就開始慢慢往下放，好嗎？大家精神一振，都說：行！快點吧。這段過程，我們看到什麼了呢？”
關羽：“每個人互不相讓，那就成了菜市場，什麼都幹不了。隻有停下來聽別人說，然後才能有判斷的機會。”
徐庶：“這時候團隊開始出現領導，他要勇於承擔責任，具有強力領導的團隊才能有高的工作效率。有的部門或者團隊由於領導者的能力和素質較低，導致整個團隊的運作效率低下。也就表示領導是一個團隊的靈魂，而且其他成員應該在強力領導下盡力配合，才能取得工作成績。
但是這次單杠仍然沒有順利落下，雖然所有的人都全神貫注，但是總是一頭高，一頭低；這邊的人放快了，另一邊的人放得太慢。由於單杠傾斜得很厲害，有的人食指碰不到單杠。隻要有人單指離開單杠，培訓師就堅持算失敗，要重來。這段有什麼含義嗎？”
關羽：“光有領導可能還不夠，是不是還有成員配合的問題？”
徐庶：“除了領導出現之外，團隊的運作方法同樣會影響工作的成績。當市場打不開、成本居高不下、回款不順利、產品質量有問題，管理者與團隊領導是否認真思考解決的辦法是否正確？是否有效？還是單純地找個替罪羔羊就算了？
經過幾次失敗，有的人出現負麵情緒：這種遊戲是不可能完成的，因為單杠太輕了！也有人指責別人：都是××的錯，每次都發現他那裏下不去，你以後要注意點！那位學員臉上掛不住，也不客氣地回敬了他幾句，每個人都把焦點集中在別人身上，好像都是別人的錯才導致整體的失敗。他們又嚐試了一次，培訓師仍然不客氣地把犯規的學員給找了出來，卻發現這次最先犯錯的是剛才那位指責別人聲音最大的一位，他不好意思地低下頭。培訓師仍然要求遊戲重新開始。”
關羽：“指責別人的往往是帶頭犯錯的人，大聲歸罪別人，隻是為了掩飾自己的過錯。”
徐庶：“當企業出了問題，銷售狀況不好、人員流動大、各種問題產生時，成員很容易認為都是別人的錯？從別人的身上找原因、找借口，很少有人在自己身上找原因的。
其中一組有人說：問題的關鍵是我們都不要看別人怎麼樣，而是要注意自己的手指，不要總去指責別人！把自己的手指管好，配合旁邊的人的速度，應該可以完成的。有人讚同，也有人懷疑。這時有人出來說：光說沒有用，時間快到了。大家試驗一下，都不要急著往下放，先輕輕托著這個杠子，找準感覺，盯著自己的手指，慢慢地往下放，不要比旁邊的人快，一起平著往下放。大家異口同聲：行！快點開始吧。”
關羽：“找到合適可行的方法，不是光討論，應該馬上開始試驗，才有成功的機會。”
徐庶：“很多問題之所以越解決越麻煩，主要原因就在於沒有把焦點集中在尋求解決方法上，而是為了推卸責任或爭取利益爭論不休，這時候所花的時間都是沒有意義的。隻有把焦點放在尋找解決方案，並且著手行動，問題才能解決。
這個組所有的人都全神貫注，大家在感覺自己手指的位置，每個人都各司其職。有的人看著有些緊張，但看得出，大家都想成功地完成這項工作。其中大家選出的領導輕輕說：好，大家注意聽我口令，1、2、3，下！所有的人都開始輕輕往下放，這一次單杠雖然搖擺了幾下，但畢竟開始慢慢下降。還是有人犯規，培訓師顯得有些不近人情，再一次宣布重新開始。但是沒有出現互相指責的情況，大家先是輕鬆地笑了笑，領導鼓勵那個犯規的人：沒關係，這次已經比上次進步多了，下次一定能更好！”
關羽：“責備不能起到什麼作用，尤其當大家都很用心地操作，因自己的過失而失誤，可能他比其他人更難受。”
徐庶：“鼓勵遠比批評更能使員工努力改善自己的工作。鼓勵使團隊成員彼此信任，團隊更和諧。
有人提出建議：我覺得我們應該分階段來完成，比如喊完1、2、3後我們都往下放，然後頭兒叫一下停，我們都先停下來，穩定一下，然後再喊1、2、3，再停，這樣分步走應該比較容易。”
關羽：“階段性目標的成功機會比較大，難度也小。可以讓成員取得一些階段性成就感，他真提出了好方法。”
徐庶：“團隊是否設立目標，把這些目標細分成階段目標，層層分解到個人。讓個人目標成為團隊目標的一部分，讓每個團隊成員都感覺在為一個團隊工作，這樣才能發揮每個人的最大效用，而且有階段性的，可以讓每個人較容易取得成績，這就像目標管理的分解方式。
大家對這個建議表示讚同。另一個人提出：可以再定一個目標的標準，比如第一次我們放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以頭兒的口號和位置為準，每個人都用餘光看著旁邊的人，這樣就可以保持平衡。大家表示同意。”
關羽：“把目標管理的明確要求應用到這裏來，是不是管理的理論可以互相通用呢？”
徐庶：“管理理論當然可以通用，隻要能達成目的，你把編程理論用在這裏也可以的。團隊智商的高低取決於團隊成員的和諧程度，和諧的團隊為實現目標會嚐試不同的辦法，大家不是互相抱怨，而是互相協助與支持，都為共同的目標努力。
遊戲再一次開始，這次大家顯得有些激動，有了新的方法，可能成功就在眼前。失敗了，再次總結，繼續嚐試，還是失敗，但是每次都有進步，也越來越有信心，因為已經看見成功的希望。每個人都變得更積極，因為他們覺得目標可以完成，成功就在眼前！成功！培訓師大聲喊。太好了！這個小組一下子陷入了成功的喜悅，有的人高興地大叫，有的人拍手表示祝賀，有的人互相握手表示鼓勵，甚至有人相互擁抱，這裏看到的已經不再是原來互相冷漠保持距離的同事，而是一個創下成功業績的團隊成員。這次培訓的最終結果，使得這個公司凝聚力提升不少，同事之間也產生強烈的團隊意識。
成功者把他們的成功歸功於以下幾條：
（1）一個英明的領導。團隊在運作時，必須有一位身體力行的領導來製訂團隊的目標，選擇可行的方法，鼓勵、引導大家，發揮每個成員的能量。領導置身事外，不能理解困難究竟在哪裏，將會導致指揮脫離實際，團隊成員也因此不滿，無法有效地達到目標。
（2）團隊關係必須融洽。彼此信任、鼓勵遠比批評、指責更容易形成強有力的團隊精神，更容易達成團隊目標。指責無助於解決問題，隻有互相信任，共同去尋找解決方法，對整個團隊的目標實現才有實質幫助。
（3）關注自己的事。當企業出了問題，大家通常會找原因或借口，而且大多感覺是別人犯的錯，而不去考慮自己的責任。
（4）有分工，但合作更重要。每個成員都有分工，但是高效的團隊更重視合作。在遊戲中，如果有人不按要求去做，哪怕隻有一個人犯錯，整個團隊的目標就不能實現，木桶原理說的就是這個道理。
（5）合理科學的方法。在失敗中，成功的團隊學到的是解決問題的方法，保證下次不會犯同樣的錯誤，而失敗的團隊更多的是抱怨和互相指責。
（6）不斷地自我超越。任何工作都不會一蹴而就，高效的團隊必須抱有追求成功的欲望，而且要有勇氣接受失敗，把失敗作為爭取成功的動力。”
關羽：“聽了這個故事，我應該更抓緊時間，讓我們部門也能形成一個有效的團隊。明天上班我就帶他們做這個遊戲，希望能讓他們也有相同的體會。”
10.授權與監督
徐庶：“最後一項我要跟你溝通的，就是授權問題。一個人再怎麼能幹，他的時間也是24小時。要完成更大的工作目標，授權是十分必要的。授權是指管理者根據工作的需要，將自己所擁有的部分權力和責任授予下屬去行使。使下屬在一定製約機製下放手工作的一種領導方法。授權是提高工作效率和效能的重要途徑，也是對下屬的信任與支持的體現，是使個人和團隊成長的秘訣。但是在開始授權之前，你要先練習一些內力與招式，才能真正發揮授權這個葵花寶典：
內力，不是要你先揮刀自宮，咱們還沒這麼狠。修煉內力是要你先具備四個授權原則。
授權原則：
（1）記住：你是將軍，不是士兵；你是決策者，而非細節執行者。二戰時，有人問一個將軍：什麼人適合當頭兒？將軍這樣回答：聰明而懶惰的人。這是個很精辟的結論。管理者的主要工作是什麼呢？是找到正確的方法，然後找到正確的人去實施。作為管理者你應盡可能地授權，把你不想做的事，把別人能比你做得更好的事，把你沒有時間去做的事，把不能充分發揮你能力的事，果敢地托付給下屬去做。隻有這樣，你才能不被瑣碎的雜務糾纏到無法分身，能騰出充足的時間思考和處理更重要的事情。成功的管理者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握、悠然自得的人。
（2）要勇於承擔風險和責任。如果下屬把事情辦砸了，要勇於為其承擔責任，而不是推諉。下屬的錯誤就是你的錯誤，下屬的缺陷就是你的缺陷，下屬的失敗就是你的失敗，至少用人不當就是你的責任。而下屬執行任務失敗，你首先就有監督不力的過錯。
（3）不要懼怕下屬功高蓋主。作為管理者，不僅要有統率全軍的能力，還要有鼓勵團隊超越的胸懷。不僅要腳踏實地拚搏，還要具備激勵和提攜下屬的韜略。實際上，下屬的成就正反映了管理者知人善任和領導有方。激勵他人成功是自己最大的成功。劉邦與韓信的領導力討論就是一個很好的佐證：韓信認為劉邦最多能帶十萬兵，而自己則多多益善。劉邦不高興地反駁：那為什麼你在我的領導下呢？韓信說出最關鍵的一句話：因為陛下善於將將。這個將將，就是領導力的體現；就是不怕下屬功高蓋主，就是能以別人的成功來累計自己的成功。
（4）對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤。一個足球隊員如果要不犯規，最好的辦法就是站著不動，但是他也永遠不可能進球。管理者不要怕部屬犯錯誤，而且要鼓勵他們創造性地開展工作，甚至在有限度的範圍內讓他們犯錯誤。授權是培養激勵下屬的過程，絕不能因為怕下屬犯錯而不給予機會，相反應提供充足的機會以使下屬成熟，使其考慮得更充分，盡量少犯錯誤。
修煉內力時也要注意不能走火入魔，因此有這幾個問題要注意：
授權注意事項：
（1）選擇合適的授權對象。被授權對象應該在品行方麵信得過，有積極熱情的態度，敢於付出，敢於承擔責任，同時具備真才實學。不然就會演變成馬謖失街亭第二集。這要求主管必須具備識別人才的洞察力，公司要健全招聘、培訓和考核的機製。
（2）授權內容要合理。不要授予下屬不該授予的權力，核心的權力還是要獨攬，否則很容易失控。不能授予超越下屬能力的權力，否則不僅會導致任務不能完成，還會導致下屬本人的崩潰。你大哥劉總監協助劉璋守綿竹時，就是因為劉璋授權太過，把重要門戶都授權出去，才導致整個益州都送人。
（3）授權內容要明確，一定不能模糊。該做什麼，不能做什麼，在什麼時限內完成，完成到什麼程度，都要明明白白清清楚楚，切不可讓被授權者霧裏看花。不然隻會讓他大唱糊塗的愛，無所適從，無法明確地處理事務。
（4）分步驟地授權。就像訓練舉重選手一樣，要由輕到重地訓練。如果不分青紅皂白地把任務壓上去，肯定會閃了下屬的腰，喪失他的信心。必須給下屬一個成長的過程，隨著下屬工作效能和經驗增長，在合適的時機增加授權。
（5）不可重複授權。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。重複授權的結果就是沒人承擔責任，也無從追究責任。
（6）有挑戰性的工作盡量授權。授權範圍限定於例行性工作意義不大。要讓你的下屬充分發揮潛力，就要給他更大的舞台。多給下屬難度大的工作，使其有緊迫感和成就感。
（7）要設定目標進行管理和考核。在授予權力的同時，也賦予了相應的責任，要根據預定的標準和方法對其業績進行考核。如果隻讓下屬了解工作性質和範圍，而沒有進行目標管理，肯定不能調動部屬的積極性，陷於敷衍塞責。
最後就是各種招式的練習，令狐衝靠招式能騙過梅花山莊的四傑，表示招式也非常重要。這些招式除了展示出來，還需要主管隨時糾正，也就是授權之後要注意追蹤：
授權後的追蹤：
（1）授權要強調結果，而不要過多地關注過程。疑人不用，用人不疑。要放手讓下屬挑大梁，就要讓他勇於決策，而不要任意指手畫腳。過多地關注於細節，一是使自己忽略了戰略性的問題；二是影響下屬的自主性和積極性。就如比武一樣，隻要能打敗對手，喬峰用打狗棒法還是降龍十八掌就無關緊要了。
（2）堅定不移地支持下屬的威信。授權應公開進行。如果授權沒有公開進行，相關人員就不知道他的權力範圍，會影響工作開展。其次是在有人不支持他的工作時，要主動為他掃除障礙，樹立被授權者的威信，這樣他才能大筆揮灑。
（3）要幫助被授權者解決問題。當下屬在工作中遇到困難時，在施加壓力使之不放棄的同時，應盡力協助他找出解決問題的辦法。要當一個堅定不移的支持者，而不是教練。找出解決方法之後，仍然要由他去執行。
（4）要事先協調。如果兩個人或更多人負責的工作要授權給某一個人，則必須事先協調好，否則會激化矛盾，產生阻力。最理想的辦法是把其他的人另行安排，讓被授權者專權專任。
（5）注意防止權力被濫用，建立反饋和控製機製。權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對腐敗。對授權者應在製度框架下進行工作和監督，一旦發現下屬有出格情況，要考慮是否停止授權。
（6）獎罰分明，以刺激積極性。對屢敗屢戰最終獲得勝利的下屬，要進行重獎。對有違軍令和不受軍令者，重罰。對把任務當球踢的下屬不能姑息。否則主管將喪失威信，你的團隊將徹底喪失戰鬥力。
授權時隻要能保證這幾點，應該會讓你擁有更多的時間從事更重要的決策工作，而且不會耽誤正常工作的進行，進而取得更好的業績表現。”
關羽：“這些授權的秘笈，我都記下來了。確實我在管理方麵還是個門外漢，以後還請徐總監多多指教。為答謝您這麼詳盡的指點，我們現在去吃飯吧，我請客。”