製式的勞動合同：
依照《勞動法》，我們也要準備好製式勞動合同。在錄用員工報到時簽訂。一方麵保障公司的用工權益，一方麵給予員工一個公司合法經營的印象，有助於提升公司在員工心目中的形象。這些勞動合同可以參照政府勞動部門提供的範本來調整。
各職位的初試問題與基本素質考題：
由於網站提供的製式簡曆減少公司評判員工某些素質的機會，因此我們要用更大的力量來檢驗應聘者是否符合職位的要求。一般常用的方法，就是提供一個基本素質考題。例如一份英文版的邏輯試題，能夠檢驗應聘者的英文閱讀能力，同時檢驗出應聘者的邏輯推理能力。員工的初試與測驗可由人力資源部來完成，為加快麵試的速度，我與伊經理會同時麵試不同的應聘者。為公平起見，我們問的問題應該是經過設計的結構化麵試問題。所謂結構化麵試問題，就是不同考官詢問相同的問題，而這些問題會有些標準答案或考察目的。大部分使用的是選擇題，考核應聘者的不同表現。
初試記錄表：
由於使用結構化麵試問題，就要相應地設計出一份初試記錄表。這份初試記錄表要求主考者對應聘者的各種表現評分，同時摘要地記錄應聘者對結構化問題的回答。在初試結束後，我們兩人再一起過濾所有的初試記錄表，找出通過初試的應聘者。我這邊有一份可以參考的範本，在我們還來不及重新設置之前，可以先用在這次的招聘活動中。選拔人才，隻要控製每一環節的公平性，就不會造成太多的困擾與反彈。
收集宣傳途徑的信息：
為避免浪費公司資源，找到最有效率的招聘途徑，有必要先行收集各招聘網站與報紙的收費資料與提供服務的條款。至少找出三家以上進行比對，依照公司可以支付的招聘經費，找出最適合的途徑。當然，刊登時間也需要與公司配合，以免公司措手不及。
準備好以上的資料之後，由人力資源部整理所有的招聘需求，列出所有職務的招聘信息，依照我們選擇的途徑，在104人力資源網與《前程》周刊上刊登廣告。選擇104人力資源網的目的，是因為他們同樣會在《前程》周刊上刊登廣告而不另行收費，這樣可以大幅提高招聘信息的覆蓋範圍。這些措施，我與伊經理會馬上著手進行，希望在本周內能讓招聘消息在北京四處開花。”
5.麵試安排
由於人力資源總監徐庶與人力資源部經理伊籍的努力，招聘信息在周五就在網站、報紙上同時發出。接下來的一個星期，每天都接到不少郵寄的簡曆與電子郵件。徐總監與伊經理忙得不可開交：依照崗位說明書的基本要求，淘汰不合格的簡曆；依照不同職位的申請把簡曆劃分好，總共有108位需要安排麵試的應聘者。徐總監的意見，所有應聘者應該經過素質測驗、初試、複試三個階段。在決定錄用哪位應聘者之前，一定有兩位以上的主管麵試過他，以便決策時能保證客觀。因此，他要求劉總監也參與麵試。
這108位基本資料合格的應聘者，其中有24位應聘業務員，18位應聘司機，21位應聘倉儲人員，12位藥劑師候選人，14位財務人員，其他的都是裝卸工人。依照職務的重要性劃分，除司機與裝卸工人之外，其他的人員都需要經過素質測驗。於是安排在周二、周三、周四的上午，通知每個應聘者分兩批參加素質測驗。而且在測驗完之後，立刻評分出成績。隨即開始安排測驗合格的人員初試。初試過程每個人約需要20分鍾，兩位初試主考官1小時可以麵試6位應聘者。一個上午總共能麵試12-15位，其餘人員安排在下午繼續初試。
安排初試時，要注意的是不要讓應聘者空等太久。保持對應聘者的尊重，是一個優秀公司的形象表現。有的公司甚至為應聘者支付參加麵試往返的交通費用。
6.提問技巧與STAR原則
提問技巧：
受到徐總監的邀請，劉備準備參與麵試。周一下午，徐庶為劉備講解了關於麵試的一些注意事項，確確實實給劉備上了一課。
徐庶：“作為經理人經常要麵對一些招聘麵試的工作，短短幾十分鍾的麵試就像是一場激烈的戰鬥。主考官和招聘人員就像攻守雙方，如何在短時間內守住陣地，轉守為攻，打好一場鬥智鬥勇的戰鬥，是企業招聘成功與否的關鍵。
通常的麵試是經理人和應聘者共同麵對一份應聘人員的求職材料，雙方就求職材料所描述的問題和與之相關的問題展開問答。有的是泛泛而談。有時經理人會忘記是在麵試，離題萬裏地與應聘人員大談家常，神聊神侃其他與麵試無關的問題。等麵試結束時，才發現自己想了解的、該了解的信息沒有了解完全，僅憑手頭的信息又無法做出準確的判斷，再組織一次麵試既費時也不專業，給雙方都造成了不必要的麻煩。所以麵試的時候提出問題非常關鍵，大家的時間都非常寶貴，不應該浪費在沒有意義的聊天上。而且麵試時可能同一天邀約幾位麵試者，主考官對任何一個應聘者浪費的時間，可能讓其他等候的麵試者也一樣在浪費時間。所以，我們有必要采取一些手段控製麵試的場麵，使麵試朝著正確的方向進行，並且在麵試中盡量客觀、完整、確實地獲取我們需要了解的信息。
為了達到這個目的，我總是掌握一個STAR原則，也給您作為參考。
STAR原則指的是：
Situation（背景）；
Task（任務）；
Action（行動）；
Result（結果）。
通常，應聘者簡曆上寫的都是一些結果，描述自己做過什麼，成績怎樣，比較簡單淺顯。而主考官則需要了解應聘者如何做出這樣的業績，做出這樣的業績都使用一些什麼樣的方法、采取什麼樣的手段。通過這些過程，我們可以比較全麵了解該應聘者的知識、經驗、技能的掌握程度以及他的工作風格、性格特點等與工作有關的信息。
STAR原則可以解決的問題：
舉例來說：企業需要招聘一個業務員，而應聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業績過百萬等。這樣是不是就說明他是一位優秀的業務員呢？他就一定能適合自己企業的情況？這時候他說的是結果，僅僅是STAR原則中的Result而已。假設他從事的是大宗物資的銷售工作，百萬營業額這樣的業績根本不算什麼。而所謂的銷售冠軍，是與公司內部的銷售人員比較，如果他們公司隻有一個銷售員，不管業績如何，都是冠軍。另外，如果他們公司業績一直不好，或者是采用降價銷售的方式處理庫存商品，銷售冠軍也不能代表他在銷售上有什麼突出的表現。這就是隻關心結果的誤區。
正確的做法是先要了解該應聘者取得業績是在一個什麼樣的環境背景（Situation）之下。包括他所銷售的產品的行業特點、市場需求情況、銷售渠道、利潤率等問題。通過不斷的發問，深入挖掘，才能較全麵了解該應聘者取得優秀業績的前提。從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。真正地分析出應聘者的貢獻與實際能力。
其次，要了解該應聘者為了完成業務工作，都完成了哪些工作任務（Task），每項任務的具體內容又是什麼。通過這些問題可以了解他的工作經曆和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，確保工作與人能配合起來。
了解工作任務之後，應該繼續了解該應聘者為了完成這些任務所采取的實際行動（Action），即讓他說明他是如何完成工作的。他為了完成這些工作采取了哪些行動？所采取的行動對完成工作有什麼幫助？通過這些問題，可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是麵試中企業非常希望獲得的信息。
最後，才是關注結果（Result）的時候。每項任務在采取了行動之後的結果怎樣，是好還是不好，成功或失敗。成功的原因是什麼，失敗又是因為什麼？這些問題可以讓我們了解他對經驗教訓的總結能力與觀念，是他成長的過程。
通過STAR式發問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引得更深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業更好的決策提供正確和全麵的參考，既是對企業負責（招聘到合適的人才），也是對應聘者負責（幫助他盡可能地展現自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局麵。”
劉備：“這樣的原則我了解了，看來麵試也不是那麼容易的。以前我曾經招聘助理，確實不知從何問起，結果換了3個人才碰到合適的，確實很浪費時間。”
7.可行的麵試技巧——行為描述式麵談五步法
徐庶：“管理及工業心理學家都認為主考官必須在進行招聘麵談前，先掌握一份清楚和具體的工作要求清單，按照不同工作崗位的情況，來草擬相關的麵試問題。這樣才能有效地與應聘者溝通，盡量全麵地評估他的工作能力、工作態度及工作表現。
協助主考官清楚準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，分別是：
（1）工作表現法（Job Performance）；
（2）實地觀察法（Observation）；
（3）麵談法（Interview）；
（4）關鍵事件法（CriticalIncidents）；
（5）結構問卷調查法（Structured Questionnaires）。
五種工作分析方法各有其優缺點，適用不同的場合。
麵試前的工作最主要就是準備及擬定問題。完成工作分析之後，主考官對一個工作崗位，應該能有充分的了解，尤其是能較全麵地掌握工作崗位的工作要求，這在挑選應聘者的過程中起著巨大的作用。麵談陷阱主要成因是主考官心中沒有什麼客觀的評價標準，想到哪裏問到哪裏。各花入各眼的情況自然會出現，招聘麵談的準確性完全無法體現。
對於一般的招聘麵談而言，行為描述式招聘麵談，為主考官提供了一個詢問係統。它有條不紊地一步一步引領著主考官將繁瑣的工作崗位，像剝洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原則鋪陳出來，讓主考官像擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應聘者的行為特性與決策思路。主考官通過仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來係統化地預測他在未來工作上的表現，這樣才能大幅提高招聘到適任員工的把握。
工作分析方法之行為描述為招聘麵談打下一個堅實的基礎，主考官可循著這條脈絡，進一步具有針對性地草擬麵談中的問題。良好的問題就像一支探針，它可以使應聘者把一些往日發生的事例，清楚地鋪陳在主考官麵前。讓他掌握當時的情況，繼而根據這些曾經出現的行為，來推測應聘者日後在工作上的表現。這樣，整個過程便符合心理學中以昔日行為預測將功贖罪的行為的原則了。
當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤導主考官。好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚。正如電腦術語所謂垃圾進垃圾出，吃什麼拉什麼（Garbagein，garbageout）。因此，草擬良好的問題是進行招聘麵談前的一個重要步驟。不過，如果主考官在工作分析的過程做足工夫，收集了豐富的關鍵材料，他在草擬問題時更容易得心應手。
草擬行為描述式招聘麵談問題的過程，可分為五個步驟：
（1）決定需要預測的是應聘者的最佳工作表現，還是常態工作表現；
（2）選擇評估方法與評估的標準；
（3）草擬發問範圍及刺探問題；
（4）若應聘者是應屆畢業生，欠缺工作經驗，則需草擬另一些問題來評估他們的能力；
（5）將問題分類，在麵談時逐題發問。
主考官隻要根據上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評估及證實應聘者的工作能力。此外，由於對不同的工作崗位有不同的工作分析，具體的問題也會有所不同。與一般的招聘麵談的情況迥異，也是行為描述式招聘麵談的特色。惟有說明前一個工作經驗，加上臨場反應，在成竹在胸的主考官麵前，坦然回答有關應聘者過去行為的問題，才能不被發現破綻。
舉例來說明行為描述式麵談的五個步驟：
1）預測最佳表現還是常態表現
應聘者在過去及日後的工作表現，可以被區分成最佳表現及常態表現兩類。主考官在評估不同的表現範圍時，應使用不同的方法，才能有效地取得可靠的資料。主考官的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現及常態表現，準確地區分開來。最佳表現是指應聘者的表現極限水平，即他能做到最好的表現是什麼水平，下麵幾項都是一些具體的最佳工作表現例子：
（1）最快打字速度：每分鍾144個字；
（2）最快點鈔速度：每分鍾10萬元；
（3）最快奔跑速度：每百米9.78秒；
（4）最長連續工作時間：48小時；
（5）TOEFL最高得分：560分；
（6）最快書寫速度：每小時2200字；
（7）最高生產質量：1萬件中有1件故障。
常態表現是指應聘者在一般情況下的表現水平，就是在正常狀態下，他能做到什麼程度。下麵是一些具體的常態工作表現例子：
（1）每天上班的習慣：10分鍾前抵達、吃早餐、看報紙；
（2）日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話；
（3）日常對客戶的行為：麵無表情、沉默不語，等對方開口；
（4）日常點鈔速度：每分鍾2萬元；
（5）日常打字速度：每分鍾30字；
（6）日常生產速度：每天生產64件。
在主考官眼中，應聘者的最佳表現與常態表現都十分重要。但兩者也有差異。舉例而言，除了麵部肌肉麻痹或曾受傷的人外，差不多每一個人在待客時，臉上的最佳表現都有可人的微笑。（在拍團體照片時，不是每個人都狂喊茄子嗎？）但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭緊鎖，有些人較易動怒，也有些人經常保持笑容，不是每人都願意隨時露出笑臉的。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術性及知識性的工作要求有關；而常態表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態度及性格等有關。主考官必須準確地分辨這兩種表現對其未來工作的影響。
在招聘麵談的過程中，主考官無須用問答形式來評估應聘者的最佳表現。因為應聘者本人也未必知道自己的表現極限水平，無從準確地回答主考官；即使回答，也隻是一個估計或猜測的數值；或者可能會誇大其詞。此外，技術性及知識性的工作要求，完全可以采用實際操作的方式來考核（例如現場編一個小程序，現場製作一個電子表格等），不需浪費麵談時間。主考官應該在麵談的過程中，集中精力去觀察常態表現範圍。用各式各樣的刺探性問題，來讓應聘者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態度等工作表現。
總之，主考官在草擬麵談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現程度，將與最佳表現有關的技術性、融洽性、知識性範圍，和常態表現的範圍明確地分開，分成兩種用不同方法來評估的工作要求。可以參考使用下表：
2）選擇評估方法
主考官要準確地衡量應聘者的工作能力，需要按照準則來選擇有效的方法，它們包括：
（1）先分辨最佳表現與常態表現；
（2）決定兩類表現的相對重要性。
在衡量常態表現方麵，招聘麵試是一個有效方法。但卻不能好好地衡量應聘者的最佳表現。為了彌補這個缺口，還有一些其他的方法，諸如：
（1）態度及能力測驗（Aptitudes＆Ability Tests）：語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力；
（2）工作模擬練習（Job Simulation Exercises）：分辨工作緩急輕重、製訂工作計劃、書寫信件、答複查詢、審核工作項目。
以上兩種輔助衡量方法，可以協助主考官較為客觀地衡量應聘者的最佳表現。但是要運用這些方法，必須使用額外的資源。包括在麵談前預留時間，進行測驗或練習、準備進行測驗或練習的地方及工具、培訓人檢查及評分、在事前開發測驗及練習，或向顧問公司購買合適的工具。
例如招聘接待員時，主考官可在招聘麵談前，先行安排一個能力測驗，來評定應聘者下列的技術性工作能力：
（1）英語的基本發音；
（2）打字速度；
（3）聆聽不同口音的準確性；
（4）核對文字的速度。
主考官可以安排符合基本條件的應聘者，一組一組地接受能力測驗，通過測驗的應聘者才安排麵試，從此來進一步考核常態表現。有些主考官或許會先行評估應聘者的工作習慣及工作態度。篩選出符合要求的人，才評估其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的人選聘用。倘若沒有人可通過第二關，公司便應提供職前培訓，來協助應聘者取得足夠的技術性及知識性的表現。當然，依照這個程序執行的公司，都認為應聘者的常態表現範圍較其他工作要求重要。才肯不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是這種觀念的表現。
3）草擬發問範圍及刺探性問題
在麵談中合適的提問，可以協助主考官深入了解應聘者的常態表現。常態表現程度中，一般會包含幾項關鍵事件，具體地反映了一些有效或無效的工作行為。主考官可根據這些行為描述式的工作表現，提出相關的問題，或者用更具針對性的刺探性問題來詢問應聘者。發問範圍主要圍繞著工作崗位的重點要求；而刺探性問題的作用，是要求應聘者在重點要求內，細致地描述他的具體行為，以及那些行為帶來的後果及成敗。
例如，推銷員職責中的一項重點工作要求，是與新客戶建立關係。在這個工作職責的命題下，應聘者提出一項關鍵事件：描述了推銷員在首次約見一名客戶時，客戶忙碌地指導下屬工作，不大理睬推銷員。這是推銷員很可能麵臨的一大難題。他采取的方式是耐心地等待，直至客戶中途小休時，他才抓緊機會交談。由於推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一筆交易，並且與客戶建立了良好的合作關係。
基於上述關鍵事件，我們可以得到一個發問範圍：
請你告訴我，在過去六個月內，你接觸新客戶時，遇到的你認為最難應付的困難。
有了發問範圍之後，主考官便可以想出一些相關的刺探性問題，來要求應聘者描述他的相關行為。這些刺探性問題包括：
（1）你在那次推銷過程中，遇到什麼困難？
（2）你說了些什麼？客戶的反應呢？
（3）你采取什麼行為來克服困難？
刺探式問題主要是尋求事實的開放式發問，容許應聘者發揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式麵談的要求。主考官在草擬問題時，應避免使用尋求感覺的問題，或者封閉式的問題來誤導應聘者。
4）為沒有工作經驗的應聘者準備問題
在日常招聘工作中，主考官有時需考慮聘用一些沒有相關工作經驗，甚至剛畢業的應聘者。若按照前麵的方法來刺探這些社會新鮮人，他們無論如何也答不出個所以然來。那麼主考官應如何發問，才能有效地衡量他們的能力呢？
首先，還是列出職位的重點工作表現，與其中相關的關鍵事件，然後加入一個步驟：將關鍵事件的背後精神概括出來。例如在與新客戶建立關係一項中，那關鍵事件的背後精神，在於推銷員鍥而不舍的耐心；等待客戶休息的機會出現；並且從觀察中了解客戶的需求，來增加與客戶建立關係的機會。據此，發問範圍將改變成：
我們每人都曾經與人產生誤解，對方不明白我的一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。
相關的刺探性問題可以包括：
（1）你在說明的過程中，遇上什麼困難？
（2）你做了些什麼，來促進雙方了解？
（3）你現在與他的關係怎樣？
稍加變化，那些沒有工作經驗的應聘者，也可從日常的生活中，取出實例來。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應聘者描述工作上的行為。不過這招“移形換影”仍是符合以過去行為預測未來行為的原則，隻是行為的背景有點不同，以致預測的準確度可能會打折扣。
5）將問題分類，組成一個模式
擬定麵談問題的最後一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個係統，並且編排好問題的詢問次序。在不同的工作表現中，關鍵事件千變萬化，因此而發展出來的發問範圍及刺探性問題，也會牽涉不同的層麵。主考官若隨意發問，應聘者會被弄得暈頭轉向。
為了組織好問題發問順序，主考官可用下列四個方式來將問題分類：
（1）近期的直接工作經驗；
（2）與工作有關的工作經驗；
（3）教育經驗；
（4）與工作有關的人際關係經驗。
主考官將問題清楚地分類後，還要組織發問的順序。要特別留意必須給予每名應聘者，相同的正麵及負麵發問範圍的數量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負麵），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負麵），及最近一次被上司褒獎的原因（正麵）；那麼在向李四提問時，保持二對一的負正比例，才能保證主考官對應聘者的評價，不受題目的類型影響。以下的問法就有欠公平：
主考官詢問張三：
（1）最近曾如何處理一名刁鑽的客戶？
（2）如何排解最近一次同事間的糾紛？
（3）上次工作危機發生的前因後果？
主考官詢問李四：
（1）昨日發生了什麼？
（2）上周三如何會見第一個客戶？
顯而易見，張三在解答問題時遇上的困難，比李四大得多。若兩人能力相差不遠，李四可能取得較高分。主考官需在組織問題時留意這一點，這個人為錯誤是很容易避免的。主考官必須注意在麵談過程中，對應聘者一視同仁，詢問相同數量的正麵及負麵的發問範圍，以確保評估公平，在後續的得分比較中才不會有太大的偏差。