劉備：“對呀，這兩個是關鍵人物，如果能拉住他們兩位，對未來的工作也會很有幫助的。”
趙雲：“當你們都投效過去的時候，我也想一起去，你幫我引薦一下。在冀州軟件這樣的家族企業幹，實在很不如意，而且我一直在MIS部門，屬於後台，根本沒機會表現。這個項目我覺得機會很大，我也希望能闖出一番事業來。”
劉備：“礙於我跟公孫瓚的關係，我實在不好講出來，其實我很早就想拉你來我的工作室。投效到徐州電子公司當然沒有問題，我們還要憑借你在網絡上的專業知識來建立信息平台呢。聽說公孫瓚好像跟冀州發展公司的袁紹在爭一個項目，公關費用花了不少，但是可能還拿不到韓馥手上的那個工程。很可能這次下來，他會讓韓馥給拖垮，你現在過來可能也好。就這麼決定了，明天我先找陳登談談，聽聽他的意見後再決定吧。”
7.高層人員更換的準備
第二天，劉備與陳登約好在長江水茶藝館見麵。
陳登：“劉先生，怎麼特別約了我出來聊，是不是項目有新的進展呢？”
劉備：“陳經理，項目的進展一直很順利，我的計劃雛形也快好了。今天約您出來，是有其他的事情要向您請教。”
陳登：“請教不敢當，陶總有意培養你擔任徐州電子公司的接班人，我還要多向您請教呢！不過聽說您還沒有同意，有什麼顧慮呢？”
劉備：“今天想向您請教的也就是這件事情。我們工作室與徐州電子公司合作聯合采購的項目，提供我們相識的機會。從幾次討論會議中，您對業務上的經驗、思路的周密程度等，都讓我非常欽佩。關於投效徐州電子公司的情況，我確實有些顧慮。第一是我基本上可以說是外來的人，直接擔任總經理職務，可能一些老人會有意見；第二是我太年輕，經驗不足，一定有許多人不服氣；因此想跟您請教一下，聽取一些建議。”
陳登：“很好呀，你能這麼想，就表示陶總沒有看錯人。一般年輕人聽到有這樣的機會，一定立刻答應下來。因為就像他娶了有錢人的女兒，少了三十年奮鬥。而徐州電子公司的資本額400萬元，年營業額將近1000萬，光靠你進行原始積累，三十年還不一定能達到這個水平。但是徐州電子公司雖然是民營企業，員工卻大部分都是轉型前國有企業的員工，免不了把以往的工作習性帶到這裏。雖然這幾年也招聘了不少新人，但是比例上仍然少一點，不到30%，領導層則都是原來跟著陶總下海的人。最重要的問題，是陶總為人正直、和善、寬厚，許多人都願意跟著他做。你如果接任總經理的話，能不能得到大家信任就不好說了，畢竟相處時間並不長。”
劉備：“這樣看來，公司的業務雖然在您的領導下穩定地成長，但是人力資源上還有一些問題吧。”
陳登：“您這麼說也沒錯，如果您擔任總經理，所謂一朝天子一朝臣，可能會有一些員工離職，也可能會與關羽、張飛他們產生一些衝突與意見的對立。這些勢必成為您立刻要解決的問題。當然，利用這次的機會，淘汰一些陶總抹不開麵子處理的人，也可能是件好事。”
劉備：“有沒有什麼方法可以降低大換血的衝突呢？”
陳登：“最高層領導更換，幾乎沒有不造成人事波動的，隻是可能有的多有的少。這方麵我也不是專家，隻能提供一些我自己的看法。新任高層領導到任時一般都采取以下三種做法。
1）急策
帶領一群自己的班底直接掌控各個環節，像總經理、財務總監、業務總監、人力資源總監、采購經理、稽核經理等這幾個重要職務，幾乎囊括了公司運營的重要環節。其中技術總監或開發部經理的職位，如果能有自己人擔任當然最好，可是因為這樣的管理團隊很難掌握所有公司的技術，所以大多會留一些原有的技術骨幹。這樣的做法雖然讓員工人人自危，卻最能保證公司營運的穩定。有許多的集團並購公司時，都采用這樣的做法。除了保證營運的穩定性之外，也能有效地貫徹公司的企業文化。當然這種貫徹，是強製性的貫徹，陣痛期免不了，直到原公司的企業文化被全盤取代為止。
2）緩策
僅僅總經理更換，卻沒有更換任何一個人，所有事務同樣進行，隻是總經理不同而已。這樣的做法，對人員的影響最小，但是對整個企業卻不一定能造成明顯的活力變化。像一些大型公司，如IBM，GE等更換CEO的情況就屬於這類。除了決策的人改變之外，整個公司沒有很明顯的變動。這是因為企業文化已經牢固地建立在公司裏，不是一兩個人能夠影響的。這樣的企業可能也會表現得比較沉穩，甚至說暮氣沉沉。當然，也有例外的情況，像惠普總裁費奧瑞納投入惠普公司，強力地改變惠普原來的各種決策模式，帶來新的一番費奧瑞納風格；另一個例子就是當年艾科卡受聘於克萊斯勒公司之後，徹底地調整整個生產觀念與銷售政策，造成公司天翻地覆的變化，結果挽救克萊斯勒的倒閉危機。當然了，能夠像費奧瑞納或艾科卡這樣雄才大略、作風強悍、眼光卓越的人可能並不多見。而且他們在改革的過程中如果出現任何紕漏，或者董事會不夠支持的時候，甚至過程中他們出現意外的話，很可能如同古詩中：周公恐懼留言日，王莽謙恭下士時，假若當時身先死，一生榮辱有誰知。
3）中策
綜合以上兩種做法，帶一小部分人進入公司，暫時不更動所有人事，先注意觀察。一段時間之後，才依照與總經理配合情況與個人能力的表現，逐漸地調整人事。這個方式不緩不急，似乎是比較可行的方案。但是卻也有些不合適的地方，一是觀察時間究竟多久？時間太短觀察不清楚，時間太長又會造成人心惶惶。二是這段時間是不是會演變成員工逢迎諂媚總經理的時機。三是員工掌握不住總經理的意願時，很可能選擇離職。四是一個最重要的問題，新帶進來的這一小部分人，會不會造成人員之間的對立或派係鬥爭，結果就是出現嚴重內耗。當然，如果這些問題能妥善解決的話，這將會是值得考慮的可行方案。”
劉備：“聽君一席話，勝讀十年書。如果劉備有幸與您共事，還請您不吝指教，成為我的良師益友，共同創造更大的成果。除了您剛才提到的三種方式之外，我覺得，慢一點決策可能更好。也就是我先以項目總監的方式進入徐州電子公司，我們先一起把聯合采購這個項目做好。創造出實際業績，同時培養新的生力軍，為徐州電子公司帶來一番新的景象，也為我們與洛陽東漢軟件集團的競爭打下基礎，把目標瞄準他們還沒有占領的藥房市場。在項目進行的過程中，我一方麵操作項目，一方麵多仔細與現有員工接觸，爭取他們的認同；最後，再找合適時機承接陶總的事業。”
8.全新項目的人力資源計劃
劉備最終以項目總監的身份進入公司，同時也兼任副總經理職務。關羽、趙雲兩位屬於項目開發部，關羽負責項目數據庫係統的開發，趙雲負責網絡平台建設與傳輸技術的控製。張飛通過姐夫的人脈，與陳登配合一起負責開拓診所加盟，拓展會員；糜竺仍然擔任財務總監。整個團隊中，尚缺乏人力資源的總監人才。為這個事情，劉備專程與陶謙商量，希望能找到一個對人力資源有經驗的人才來幫忙。
就在劉備傷透腦筋的時候，人事部的經理伊籍進來報告，提出有個應聘者簡曆寫得很簡略，但是麵試的時候發現這個人似乎經驗很豐富，想請劉備一起去麵試他。
劉備到會議室，開始麵試這位應聘者。
劉備：“您好，能否請您做一個自我介紹？”
單福：“好的，我叫單福，今年36歲。穎川市人，是河南大學的MBA，15年工作經驗。主要從事的是各種管理、人力資源主管、工廠管理等職務。先後在許多大型企業工作過，其中包括惠普、Dell、首鋼等大型或跨國公司，管理經驗比較豐富。我最擅長的是人力資源管理工作，貴公司在網站上的招聘廣告中有個職位是人力資源總監，我自認在資曆、能力、專業、經驗上都是最佳人選，所以就過來應聘。”
劉備：“我們確實缺乏人力資源人才，以你的經驗來說，如果我聘用你作為人力資源總監，你將會如何幫助我呢？”
單福：“就剛才人事經理所述，貴公司現在正開展一個龐大的項目。而這個項目牽扯了幾個方麵的資源共同進行，也就是北海公司、徐州電子公司與原來您開設的桃園工作室。這三個方麵的資源強行整合，一定會出現一些問題。
（1）彼此作業習慣問題。雖然以徐州電子公司為主體，但是卻由您擔任項目領導者，你原來在工作室的習慣要移植到徐州電子公司，會有一定的困難，員工也會排斥新的工作習慣，因為一動不如一靜。
（2）徐州電子公司的員工普遍都比您資深，在文人相輕的影響下，您可能會施展不開。
（3）項目投入的信心問題，雖然三方麵的投資者都相信這一項目的可行性，但如果您不能在短期之內就創造出明顯的成績，陶總與孔總可能會逐漸降低信心。您應該記得以前魏文侯派樂羊伐中山，得勝之後，魏文侯給他一箱檢舉信的故事。現在您就好比樂羊，陶總、孔總都是魏文侯。如果您很快地做好這個項目可能立大功，但是如果中間出現任何障礙的話，他們能像魏文侯那樣信任您嗎？何況誰都知道所有的計劃都趕不上變化，您進行這個項目時能不能按照計劃進行呢？
（4）現在真正跟您一條心的人，隻有跟你同工作室的關張兩人，趙雲是你校友，也能算一個吧。但是連您在內，都是技術出身的，對商場的各種行事準則、行業慣例等都不算老江湖，麵對這樣的社會與激烈的競爭，您能帶給其他員工足夠的信心嗎？他們能充分信任你嗎？所以您在團隊建設上還需要花費巨大的精力。
（5）徐州電子公司這次將寶押在您身上，對您是一個非常好的機會。但是對陶總來說，可能這是最後一次賭注。他能信任您，但是他的兩個兒子是否會在他退休之後，與您競爭或作對呢？您又怎麼安排他們兩人？他們會不會成為公司未來的隱患呢？
（6）伊經理的人事經驗豐富，但是受到原來國有企業人事部的影響，對人力資源的了解有些偏頗。他能把人事工作做得很好，但是對公司未來的策略，與提升人力資源戰略地位的趨勢沒有正麵影響。
基於以上幾個方麵，我想您應該可以了解我能怎麼幫助您吧。”
劉備：“您提到的這幾個問題，確實是我現在麵臨的，而且特別苦惱的問題。如果我聘用您的話，您能怎樣解決呢？”
單福：“我已經被聘用了嗎？”
劉備：“是的。我現在最欠缺的就是人力資源方麵的總監，您提出的問題都能切入實際，我不聘用您還聘用誰呢？您今天就算上班，報到手續明天再補辦。”
單福：“您這樣的做法仍然顯示出您的不夠成熟，也是以後需要改進的地方。我還是要先辦理報到手續，依照公司的規定操作。如果副總經理帶頭不遵守公司的製度，以後我還能要求誰來遵守製度呢？剛才提到的這些問題，您今天也可以仔細思考一下，明天我上班時，我們再仔細地討論。”
第二天，單福依照公司的規定報到後，馬上被劉備請進辦公室。
劉備：“我看到您的資料，您應該叫徐庶吧。”
徐庶：“姓名並不重要，重要的是我來公司，希望能為您提供幫助。昨晚的問題，您考慮過了吧。今天我們應該為這個項目的進行，製訂出合適的人力資源計劃。我先把昨天提出的六個問題列出一些建議做法，您參考一下。
1.作業習慣問題
新組成的工作團隊，為了妥善順利地完成任務，項目總監可以訂出一些比較特別的製度。這些製度隻在團隊中操作，或者可以當作公司的試點。當證明這樣的製度可行，而且效率較高，才考慮推廣到整個公司。以這樣的名義，您完全可以適度地引入您工作室的工作製度。但是考慮要更全麵一點，原來工作室中的完全彈性上班時間就不可取。因為工作室中的三個人可以視為股東，為自己的企業盡力奉獻沒有任何問題；但是徐州電子公司的員工卻僅僅認為自己是雇員，在這樣的心態影響下，他們不會像在工作室裏那樣每天工作十幾小時。因此，仍有必要參考徐州電子公司原有的管理製度。
2.老員工不服氣的問題
這是一個比較長期的問題，項目剛成立的時候，需要陶總全力支持。至少表麵上讓他們能服從指揮。而且要盡量發現原來徐州電子公司的優秀員工，把他們放在重要的位置上，這樣能體現一些帶頭作用。其他的員工也會覺得您不是光任用自己的人，而是真能唯才是用。就能逐漸消除心理障礙，慢慢地接受您。當然，也可以利用製度的鉗製，讓每個人忙得沒有時間思考其他問題，並且提升表現良好的員工。這也能使雙方人員盡快融合。保持員工忙碌本來就是主管的責任。
3.您與陶總、孔總需要保持密切的溝通
雖然他們完全授權由您主導這個項目，但是您仍然必須表現出對他們的尊重，隨時報告項目的進度。使他們完全掌握項目進行中出現的問題與解決辦法。這樣做的目的有兩個，一是使他們感覺項目不至於失控，另一個好處就是您也許可以多爭取到一些資源與協助。
4.人才欠缺的問題
這也是我投效您最大的價值。我希望您能支持我在公司裏推行整個人力資源體係，這個體係將會涵跨招人、用人、評人、育人、留人這五個方麵的各種舉措，使徐州電子公司在未來仍然有穩定成長的基礎。我們將會從治標開始，然後逐漸建立勝任力模型。當然這會是一個重大課題，但是隻要建設得好，徐州電子公司不管成長到什麼程度，勝任力模型也會隨著成長。也就是讓策略性人力資源真正地伴隨著徐州電子公司共同成熟。
5.勝任力模型的建立
未來的徐州電子公司，將不再是陶總或者是您的公司，而是所有員工的共有企業。也許陶總與您占有較大的股份，但是它將逐漸演變成為可上市企業的雛形。陶總的兩位公子也同樣接受勝任力模型的培養與考核。隻要他們能力表現能達到要求，他們將會與其他員工取得同樣公平的機會。因此，引入勝任力模型與人力資源績效評價製度，是解決以上問題的根本方法。
6.人事部門的工作
錄用流程、新員工訓練、檔案管理、保險登記、簽訂合同等基本資料的工作，都是人事的範圍，伊經理可以做得非常到位。他也利用業餘時間補充新的人力資源知識與觀念，我們應該可以配合得很好。人力資源還有其他更深入與更前瞻性的工作要做，我會配合伊經理一起建設公司完善的人力資源體係。
另外人力資源共有五個層麵，就像古代說的五行。這五個層麵是：
金：薪資福利製度；
木：職業生涯體係；
水：員工的工作能力與績效；
火：公司的管理製度；
土：工作環境與工作氛圍。
五行相生的問題：
金生水：良好的薪資福利製度，使員工願意發揮自己才能，創造足夠的效益。也願意盡量提升自己能力，以期能獲取更高的勞動報酬。
水生木：當員工不斷地提升自身能力與績效，他同時也將被安排配合自己職業生涯的規劃，不斷地前進，不斷提升。因為他的能力與績效的提升，公司也會為他安排更多的鍛煉機會。使他的職業經曆更完整，建立更穩固的職業生涯基礎。
木生火：員工了解公司的完善職業生涯體係，就能很明確地掌握自己未來的方向與目標。為了長期在這個環境中培養自己，員工自然會主動遵守公司的各種規章製度。期望自己能在公司裏做得更久，得到更多的回饋。
火生土：公司擁有員工配合意願，並且員工主動遵守公司製度，每個人做事都能趨向規範化，工作井然有序，至少在軟件上已經改善了工作環境。員工隻要想辦法做事，不需要光想辦法去做人。
土生金：良好的工作環境，會減少非常多的內耗，使每個人都有依循的標準。日本推廣的工廠5S管理，目的也是在改善良好的環境。當然也證明良好的工作環境，會創造良好的效益，同時也打下良好薪資製度的基礎。提升待遇的前提是公司能盈利，也隻有良好的工作環境能創造出足夠提升優越薪資福利製度所需的資源。
五行相克的問題：
金克木：薪資福利待遇不公平，或者低於市場水平，除了留不住人之外，留下來的人也不會太看重這個工作，因此職業生涯體係根本不可能推行。因為每個人都在騎驢找馬，隨時想離開這個工作環境，去找尋更好的待遇、更好的發展機會。而員工不想在公司長期工作，公司的職業生涯體係就是虛設的擺設而已。
木克土：職業生涯體係沒有建立，或者不具有吸引力，員工工作就沒有未來目標；對自己的未來不抱希望。工作氛圍自然死氣沉沉，沒有人願意多做貢獻。下班前半小時就開始整理物品，上班想著偷懶，反正這個工作就像雞肋，棄之可惜，食之無味。工作環境自然也就隨便處之，反正我在公司僅僅是個過客。
土克水：不良工作環境，無論是硬件設施還是軟件類的態度與工作氛圍，都會影響工作成績與能力的表現。所謂巧婦難為無米之炊，每天生活在勾心鬥角的工作環境中，個人的能力都用在防範別人、保護自己。硬件環境太差，就像駕著牛車跟汽車賽跑，有能力也發揮不出來。因此，鬥誌逐漸地被消磨掉，以前的國有企業，可資殷鑒。能力無法發揮，自然效益就降低了。
水克火：低下的工作效益，能力無法表現，員工在這樣的環境下，自然想的是各種偷雞摸狗、敷衍了事的做法。對這樣的員工，什麼管理製度都是無效的。任何製度都不可能完全地把所有行為都規範在內，員工沒有效益與獎金的刺激，沒有對未來的憧憬，讓他完全遵守公司的製度，也是緣木求魚。
火克金：公司製度是為了規範員工的行為。當員工每天想的都是怎樣違反工作製度與規範，怎麼鑽空子，這家公司自然也就不能出現利潤。沒有利潤也就沒有資源去創造更好的薪資福利製度。整個公司落入了嚴重的惡性循環。
生克問題，您應該可以很容易了解。如何把公司的薪資、體係、效益、製度與環境導入良性循環，這有待您的領導、我的策劃與伊經理的執行。明天開始，我會開始操作項目需要的人員的招聘工作。其中也需要您多加協助，我們一起從人力資源入手，把徐州電子公司引入另一個新的層次。”