第36章 自己賺錢也讓手下人賺到(3 / 3)

對別人的頌揚和批評,福特一笑置之。他推“五美元工作日”,不是為了圖名聲,更不是為了挨批評。他是從一個企業家的角度出發,采取對公司最有利的做法。在他的觀念中,對公司有利必然包含著對員工有利,因為勞資雙方的利益不可分割。

自從實行“五美元工作日”後,福特公司的每一位員工都特別珍惜到手的工作機會。他們忘我地勞動,推動了公司快速成長。結果,福特公司的利潤非但沒有降低,反而持續大幅度增長。這種“反常”情況使那些咒罵福特的資本家瞠目結舌。他們不得不開始思索付出更多薪水換來更大利潤的奧妙。

受此激發,許多汽車製造商也把最低日薪提到五美元。於是,福特又實行“六美元工作日”。結果,這一年福特公司的產量翻了一番。後來,福特在他的傳記中說:“八小時工作日,五美元日工資,是我們降低成本的最出色的措施之一。而六美元工作日比它更便宜。”

福特“利潤分享”計劃不僅給公司和全體員工帶來了事實上的好處,它還成為美國“高工資高消費”策略的起點。這一策略在推動美國的繁榮中起了極重要的作用。

給下屬合理的收益,絕非出於慈善的需要,而是出於利益的需要。

商人做大的希望在於發揮員工的潛力。俗話說,“無利不起早”,員工沒有利益驅動,就像汽車沒有油一樣,是跑不起來的。隻要有看得見的好處,他們會跑得像田徑運動員一樣積極。

保羅·蓋蒂特別重視投資效益。但他絕不像一般小商人那樣靠克扣員工薪水和延長勞動時間來實現效益增長。相反,他認為員工的積極性才是關鍵。

有一次,蓋蒂委派喬治主管洛杉磯郊外的一些油田。喬治幹得還算賣力,各項工作做得也比較順利。但是,蓋蒂每次去巡視他的工地,總能發現一些不盡如人意的地方。

蓋蒂找喬治談話,問他是否注意到他的工作方式還有需要改進的地方。喬治坦率地說:“老板,因為這是你自己的油田。這裏的一切都你有切身關係。這就足夠使你眼光銳利,看出任何問題。”

蓋蒂心裏一動。他覺得喬治的話確有道理,一個老板對事情關心程度跟員工不一樣,他看到的東西也必然不一樣。如何讓喬治像老板樣看問題呢?他想到一個主意,對喬治說:“假如我把這片地交給你,我按利潤的百分比付給你報酬,而不是付薪水。這樣,也許我們的作越有效率,利潤就越高,而你賺的錢也就越多。”

喬治欣然同意這個辦法。自此他開始像老板一樣關心油田的事務了。最後,油田的效益大幅增長,蓋蒂和喬治都多賺了不少錢。

日後,蓋蒂在談到自己的創業經驗時說:“一個擁有百萬富翁頭腦的人,不是隻注意小錢、守財如命的人。如果他是一名公司的領導,他會注意開銷,采用一切方法去降低費用,而且努力去增加產量及銷售量,也就是增加利潤。因為他會把公司的、公司股東的以及員工們的益放在心裏。”

台灣著名企業家蔡萬霖曾說,他的成功經驗就是:自己成為大富豪,讓員工成為小富豪。這正是眾多大富豪的共識。

確定合理的勞資分配比例

商人發財的希望在於做大蛋糕。這首先需要在勞資雙方之間定出個合理的分配比例。隻要員工竭誠用心,何愁蛋糕不能做大?

勞資分配比例並無可依之法,但國外也有一些值得借鑒的慣例。比如日本某些企業實行“利潤三分法”,即老板、股東、員工各得純利潤的三分之一。由於員工的薪水收益計在成本之內,所以實際上是員工大頭。這樣對員工才有激勵作用呢!

還有些企業,雖然員工利潤分配偏低,但由於與老板的收益懸殊不是太大,並未失去公平與合理。在這種前提下“按勞計酬”,才能真正調動員工的積極性。

一般來說,做得成功的公司通常是將利潤分配比例解決得比較好公司,無論國內國外,很少有例外。

很多年以前,商人們普遍認為自己發財的希望在於榨取員工的剩餘價值。後來很多明智的大商人明白了,從員工身上榨錢是沒有出息的,真正賺錢的方式是:將大家的潛力最大限度地發揮出來,通過資本的作用,製造利潤,然後共享利潤。

為了最大限度地發揮團隊潛力,王永慶曾提“創造利潤,員工共享”的口號。與此同時,還推出一項新的獎勵製度--績效獎金。這項獎金的評定標準是:先給員工規定一個目標任務,如果完成任務,就按規定標準給予獎勵。

自績效獎金推行後,台塑各企業生產效率大幅度上升,單位成本大幅度下降,而且它將公司最重要的資源--人力,發揮到了最大效用。

例如,台塑旗下的台化公司曾在台南收購一家紡紗廠。接收時,那家紡紗廠的作業員一人隻能看三台機器,生產效率在80%左右;而台塑接收過來後,采用績效獎金支付員工報酬,很快升至一人可看六至八台機器,生產效率高達90%以上。

實施績效獎金製度,確定目標是個關鍵,必須公平合理才有意義。

如果標準太高,拚命努力也達不到目標,員工就會認為公司在欺騙他們;如果標準太低,員工輕易就能達到,那麼,獎金就成了變相津貼,失去了激勵的意義。

為了盡量求得公平合理,台塑各個獨立核算部門都分別核定了標準成本,以此為基礎計算各部門所屬人員的真正績效,再按績效給予適度的獎勵。

績效獎金製度能用於各種可以量化的工作,除生產車間外,其他輔助性工作也可以采用。

例如,台塑企業內部共69部電梯,原先都委托代理商維修,每年維修費約20萬美元。由於代理商責任心不強,電梯常出故障。王永慶將電梯承包給工務部門一個7人小組,每年支付給他們14萬美元維修費用。此前,他們人均年收入約1萬美元,現在達2萬美元,所以他們幹得盡心盡力,電梯再也沒出過什麼大問題。對公司來說,每年也省下6萬美元,可謂兩全其美。

王永慶還推行“成本中心”製,將績效獎金做得更徹底。他說:

“如果將每一生產工廠成立為一個成本中心,讓現在的廠長擔當經營者的職責,課長成為經理人,以下的各層幹部依此類推,由他們拿六成,我拿四成,相信采取這種措施,一定能激發全體人員的工作切身感,彼此密切配合,共同為追求更良好的績效而努力。這樣,不但對員工及公司都有利,最重要的,通過這種方式,員工及企業的潛力才能發揮得淋漓盡致。”

員工能力不能發揮的原因,通常是老板過於貪婪,恨不得將利潤口吃盡,隻給員工留下一點殘羹剩汁。他們拿走利潤蛋糕中的一大塊,隻留下微不足道的一點用於打發員工,還說什麼“按勞計酬”。但員工也不是傻瓜,知道什麼才是真正“按勞計酬”。為了對付老板的貪婪,他們的應對之策是按酬付勞,也就是所謂“拿一分錢幹一分活”。勞資雙方這樣互鬥心眼,結果是蛋糕越做越小,最後到底誰拿走了較大一塊,其實都微不足道了。