第３６章 自己賺錢也讓手下人賺到
生意越大，需要的幫手越多。這裏一定要注意一點，自己賺錢的同時，也要讓手下人賺到錢。有的商人信奉“鐵打的營盤流水的兵”，認手裏有錢，不怕招不到人，持這種觀點的人不會對手下人太慷慨，也不會得到手下人的真心服務，他所付出的成本反而要大得多。
舍得花錢才能用到有用
精打細算是商人的天性，但在用人方麵卻不宜太精明。用人應舍花錢，舍得投入才會有相應回報。有的商人把花在員工身上的錢看作成本，盡可能要求少花錢多辦事，“又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草”，這樣是行不通的。
大商人把花在員工身上的錢看作投資，他們知道，老板的收益與員工的收益成正比，絕不是員工拿多了老板就賺少了。員工的心思，都是“拿一分錢幹一分活”，他們的業績與他們的收益是成正比的。員工沒業績，老板又何來利潤。
微軟公司創立之初，蓋茨認識到，自己的公司既無知名度，環境也不夠好，唯有用高薪來爭奪優秀人才。所以，他給雇員定的工資標準比其他同行公司都高。這使它能夠從容選擇各種需要的人才。
後來，由於行業間相互攀比，微軟的工資水準反而較同行業低。但微軟卻另有吸引人才的強項：分配股權。公司給幹滿一年的正式職員定的股票買賣特權。微軟職員購買股份時還可享受１５％的優惠。高級專業人員如軟件開發員、項目經理、市場營銷員以及編程員等，還可享受更大幅度的優惠。因此，微軟職員的主要經濟收入並非薪水，而是股票收益。
比爾·蓋茨說：“雇員擁有股票，這也是我們借以維係集體團結一個辦法。”
為了讓每一位職員產生滿意感，微軟公司還對員工采取“慷慨贈予”的方式，例如，公司每年給每位雇員的非指令性福利開支達８０００美元，另外還給予每位雇員７００多美元的餐飲補助。在微軟，任何含咖啡因的飲料都免費。
所以，微軟員工的固定薪水雖然並非行業第一，實際收益仍是高的。
外界無法確知微軟每位職員股票收益的精確數字。不過，有人做一項調查：１９８９年加盟微軟公司的那批人裏，有２２００餘名軟件開發員在短短兩年時間裏變成了百萬富翁。由此推測，那些工作時間長的人所賺的錢更是驚人。
如今，在微軟公司，每天有幾千名百萬富翁、千萬富翁乃至億萬富翁，在各自的辦公室裏埋頭苦幹，這在全世界是絕無僅有的。比爾·蓋茨並沒有因為雇員的高額收入變成窮光蛋，相反，在最近１０年，他基本上霸占“世界首富”寶座。
商人在督促員工勞動方麵，也不宜太小家子氣。有的人就像地主請長工似的，天天盯著員工的一舉一動，生怕他們偷懶，浪費寶貴的光陰，讓自己白付薪水。其實，隻要公司的報酬製度與用人製度合理，員工自然會努力上進，用不著強迫他們勞動。所以，大商人都會在製度方麵下功夫，而不是把心力花在如何監督員工上麵。
美國通用電氣公司旗下的日本左光興產公司，推行具有東方文化特色“無章管理”。其要點包括：不設打卡機，不開除員工，不規定員工退休年限等。
不開除員工，是因為公司將員工當家人看待。該公司社長說：“當員工進入左光公司後，每個人就如同我的子女一樣，我希望凡事都以父親的心情、兄弟的心情來處理，來解決。一個家庭絕沒有因家道敗落趕家人出門的道理。”
不設打卡機，體現了公司對員工的高度信任。從打卡機上看不到營者與員工之間的情感與信賴，員工的表現主要靠他們的自重自愛。盡管不設打卡機，左光公司遲到早退的現象幾乎沒有。每天上班前３０鍾，員工便已開始工作；下班後，也常常有人自願留下加班。
不規定退休年限，意思是，隻要本人願意，身體條件許可，可一直工作到死。這樣，員工對未來生活無後顧之憂，工作更加賣力。
自實行“無章管理”後，該公司年銷售額在通用電氣公司海外各子公司中遙遙領先，可見這種大度的管理模式具有很強的生命力。
商人的大度，還體現在對員工人品的信賴上。你越是不相信員工，他們可能越是自暴自棄，變得讓你無法相信。
大商人都相信員工的敬業精神和自我約束能力，他們不會疑神疑鬼，把員工看成一有機會就製造麻煩的人。這種信任對員工來說是一種積極暗示，員工將因此變得越來越值得信賴。
美國惠普公司是全球５００家最大的工業公司之一，迄今已６０多年曆史。
惠普公司的工作方式極為特殊：公司沒有時刻表，不進行考勤。可以從早６點、７點或８點開始上班，隻要完成８小時工作即可。這為了讓員工能按個人生活的需要調整工作時間，也表明了公司對員工高度信任。
惠普的創始人比爾·休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來於一種信念，就是相信惠普員工都想把工作幹好，有所創造。隻要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”
休利特是一個人格高尚而且精通人情世故的人，他完全清楚信任員工的好處，也敢於相信員工。有一次，他到一家分廠視察，看到實驗室材料庫的門上了鎖，馬上拿來一柄螺栓切割剪，把鎖剪斷，並留下一張字條：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”從這以後，材料庫不鎖門就成惠普公司的傳統。工程師們不但可以在工作中隨意取用零件，還可拿回家裏供個人使用。休利特認為，不管工程師們拿這些零件用於何種途，總能從中學到一些東西。
休利特還特別強調對員工人格的尊重，反對等級差別。有一次，惠普有意購買一家工廠。該工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空調係統，但生產部門卻沒有冷氣。休利特當即打消了購買的念頭。
原因很簡單：當時惠普還沒有條件全部安裝空調係統。把冷氣裝在辦公室而不是裝在工作場所，對休利特來說是不可思議的。
尊重和信任無疑是人際關係的融合劑。在整個惠普公司，洋溢著友善、隨和而輕鬆的氣氛；而且這種和諧的氣氛已維持了幾十年，實在難能可貴。一家人氣如此旺的公司，怪不得它能取得那麼輝煌的業績。
明主門下出忠臣，昏君朝中有亂臣。通常來說，如果商人是值得員工信賴的，那麼員工也是值得信賴的。反之亦然。所以，真正的大商必有令人信賴的品格，也隻有他們能培養出值得信賴的員工。
要想辦法解決員工的後顧之憂
在賽場上，一支想贏怕輸的球隊贏不了球；在戰場上，一支擔心家人生活沒有著落的隊伍打不了勝仗；在商場上，一支疑慮重重的團隊賺不了大錢。解決下屬的後顧之憂，是每一位商人都需要重點考慮問題。
在現代社會，生存壓力極大。商人要為企業的生存背上很大的心理負擔，員工也不得不考慮現在與未來的人身與經濟安全問題。如果勞雙方從各自的利益出發，爭奪生存條件，那麼雙方可能由合作走向對立，公司也因內訌而遭削弱，被競爭對手吃掉。這樣，大家的生存安全都沒有保障。
明智的大商人都知道，“攘外必先安內”，隻有先解決員工的後顧憂，讓他們將心力完全放到工作上，企業的生存才有保障。
日本京都製陶公司創始人稻盛和夫特別強調勞資雙方有福同享、難同當，無論企業遇到多大的困難，他也不用裁員來解決。