第３５章 別讓常規束縛了手腳
不管是有意無意，人的腦子裏總有些習慣性的東西束縛你的手腳。
商人也是這樣，常常讓機會在常規的約束下白白溜走。經商以營利為目的，心裏有太多的條條框框必然阻礙自己的商業活動順利展開。
慣例並非處處適
在商業競爭中，擴大宣傳力度，加強市場攻勢，以擴大商品的市場占有率是許多商家的法寶。然而，由於各地情況不同，慣例並非能夠通用。
並非所有的跨國公司都能創造可口可樂那樣的百年奇跡。寶潔日本公司在日本大阪遭遇滑鐵盧就是一個極好的例證。在美國俄亥俄非常成功的營銷策略，在日本卻導致了滅頂之災。作為國際日化巨頭的寶潔公司在日本被本地公司花王（ＫＡＯ）和獅王（Ｌｉｏｎ）打敗，上演了一老虎被兔子吃掉的悲喜劇，在市場上，強者並不總是能夠獲勝。
一個春天的下午，年輕媽媽杉杉恭子帶著自己３個月大的小寶寶診所回家後，聽到寶潔公司的宣傳車在自家小區樓下通過麥克風宣講：
“如果需要尿片，請在陽台上掛一塊布，我們將馬上給您送試用品供您試用。”恭子打開手提包，拿出在診所裏寶潔公司免費發放的嬰兒尿片的試用品，給小寶寶換上了。待寶寶睡著後，恭子打開了電視機，看電視裏輪番出場的寶潔的Ｃｈｅｅｒ洗衣粉和Ｐａｍｅｒ尿片廣告，恭子笑著搖了搖頭，關上了電視機。
上麵是寶潔進軍日本市場，其強烈的市場攻勢所產生的場景。
寶潔當時每年的營業額是其日本同行１０倍左右，是名副其實日化巨人。但是，寶潔公司屢戰屢勝的法寶--品牌營銷，卻遭到日本當地日化用品公司的強有力的阻擊。
寶潔的消費者大都是家庭婦女，而日本的家庭婦女是世界上最挑剔的顧客，追求產品完美的品質、價值、服務，異常看重產品的性能、質量、可靠性，降價和便宜貨在她們眼裏就是質量不好的代名詞，這在很大程度上對寶潔以往降價促銷方式提出了質疑；商店密度大，是美國４倍，而且日本人的住房通常較小，不適宜存儲大量的消費品，所以日本婦女很少購買大包裝的商品；日本的銷售渠道結構比西方的複雜，批發層次多達３層，或者４層，因此中間商的利益不可輕視。用美國的銷方式如何處理好批發商和零售商的關係，又是寶潔沒有充分意識到，但卻是繞不過去的難題。
寶潔挺進日本市場的三駕馬車是寶潔的三個品牌：Ｃｈｅｅｒ洗衣粉Ｂｏｎｕｓ洗滌劑和Ｐａｍｅｒ嬰兒尿片。寶潔希望利用洗滌用品的品牌知名度殺入日本市場，然後其他品牌產品跟進。與在美國一樣，品牌廣告炸和降價促銷是寶潔的殺手鐧，自然在日本他們也同樣用起了這兩樣法寶。
市場初期，寶潔拿過來在美國最火的廣告：“任何溫度下表現如Ｃｈｅｅｒ”來掀動日本市場，並派促銷員去零售商那裏促銷，以期得更好的市場回報。雖然在開始的時候取得了市場的響應，但是愛挑剔日本人並不買賬：“洗衣粉在任何溫度下表現如一是件再自然不過的事情了，沒什麼稀奇，廣告裏談論效果是銷售技巧，雕蟲小技而已，可見ｃｈｅｅｒ洗衣粉的質量不過如此。”另外，零售商那裏促銷也埋下了隱患，這種做法疏遠了次要零售商，加劇了與批發商的緊張關係。
當洗衣粉市場風起雲湧的時候，寶潔公司的另一款產品Ｐａｍｅｒ尿片完成了營銷試驗，也打算進入日本市場。Ｐａｍｅｒ是一款拋棄型尿片，在美國極為成功。Ｐａｍｅｒ在表麵有層高分子材料，吸水性與同類產品相比功效非常明顯。Ｐａｍｅｒ具有無與倫比的質量和性能。而寶潔進軍拋棄型尿片市場更是無所不用其極。電視狂轟濫炸，銷售終端講解，婦產科診所和有嬰兒的家庭免費發放試用品。甚至雇用宣傳車在公寓密集的小區通過麥克風宣講：“如果需要尿片，請在陽台上掛一塊布，我們將馬上給您送試用品供您試用。”
寶潔運用了激進的價格政策以圖搶占更大的市場份額，在市場初期確實取得了極大的成功，１９７９年，Ｃｈｅｅｒ取得了連續七年市場份額增長的好成績，已經在市場上無可爭議地居於領先地位。Ｐａｍｅｒ剛剛結束全國的巡展，正在打算用兩年的時間收回市場啟動的花費，並鍛造成個盈利的品牌產品。Ｐａｍｅｒ在日本市場上登陸後一切良好，計劃中５０００萬美元的日本市場正在啟動。
但是，這種不顧一切地搶占市場份額不顧利潤的做法把自己推入火坑。隨著時間的推移，產生了三個無法挽回的惡果，悄悄地吞噬著寶潔激進的成功：
（１）寶潔遭到了日本商業媒體和商會等機構的公開譴責，提醒寶潔在開發市場份額過程中有破壞性的市場活動，請寶潔注意保持克製，日本商會對寶潔日本公司的總經理的權利和商業道德提出了質疑，日本媒體甚至公開稱寶潔“怪獸寶潔”，對寶潔的商業形象極為不利。