也就是說，鬆下的雙燈插座的出廠價不變，取消總經銷的中間環節，經銷商的零售價格與其他廠家雙燈插座的零售價大體接近。
鬆下一家挨一家拜訪經銷商，說明與吉田解約的原因，提出為經銷商直接批發。經銷商都表示歡迎。
其中一位經銷商說：“鬆下君，說來是你不應該，你生產這麼好東西，卻交給吉田一店包攬，真是莫名其妙。如果直接批發，我們今天就買你的東西。”
真是出乎意料地順利，積壓的雙燈插座全部被銷售出去。
經銷商表示，以後鬆下工廠如果出了其他產品，他們也會繼續幫著賣。
與吉田公司簽約又解約，這本是壞事。由於鬆下的堅忍不拔，結果壞事變成了好事。並不熟悉銷售的鬆下，在這麼短的時間裏，建立起銷售網，不能不說是一個奇跡。老子講福和禍的辯證關係，道理就在這裏：事在人為。
隻要商人願意退，多方觀察，腳下的路還是有的。
改變一下行為就會柳暗花明
人無完人，商人在決策時出現錯誤在所難免。隻要肯退一步從自身上找出原因加以改變，自然就會有路可走。
雀巢公司是全球規模最大的跨國食品公司，至今已興盛發展了１２０多年。它所生產的食品，尤其是速溶咖啡，時下人見人愛，風靡全球，是其拳頭產品之一。然而，就是這樣一個飲譽世界的雀巢帝國，在２０世紀７０年代卻險些信譽掃地，“一命嗚呼”。
世界上出現了一種輿論，說雀巢食品的競銷，導致了發展中國家母乳哺育率下降，從而導致了嬰兒死亡率的上升。由於當時雀巢的決策者拒絕考慮輿論，繼續我行我素，加上競爭對手的煽風點火，８０代，竟形成了一場世界性的抵製雀巢奶粉、巧克力及其他食品的運動。
雀巢產品幾乎在歐美市場上無立足之地，給雀巢公司帶來了嚴重的危機。在殘酷的事實麵前，雀巢公司的決策者不得不重金禮聘世界著名公共關係專家帕根來商量對策，幫助雀巢公司渡過這一難關。
帕根受此重托後，立即著手調查分析。結果他發現，造成這場抵製雀巢食品運動的根源，就是雀巢公司以大企業、老品牌自居，拒絕接受公眾的意見。另外，由於雀巢公司的推銷活動，對公眾是保密的，這使得雀巢公司與公眾之間的信息交流不通。所有這一切，都犯了公共關係的大忌，也就難怪誤解、謠傳驟起。
帕根根據調查分析的結果，製定出了一個詳細周密的公共關係計劃，呈報給雀巢公司。帕根的這一計劃，把行動的重點放在了抵製最強烈的美國，虛心聽取社會各界對雀巢公司的批評意見，開展大規模的遊說活動，組織有權威的聽證委員會審查雀巢公司的銷售行為等，使輿論逐漸改變了態度。
在“近攻”取得初步勝利的基礎上，帕根建議接任雀巢公司總經理之職的毛奇，開辟發展中國家的市場，把它作為雀巢產品的最佳市場。
在開拓市場過程中，雀巢公司吸取了以往的教訓，不是把第三世界的發展中國家單純看作雀巢產品的市場，而是從建立互利的夥伴關係著手。
雀巢公司每年６０億瑞士法郎，從發展中國家購買原料，每年撥出８０００萬瑞士法郎，來幫助這些國家提高農產品的質量。同時，還聘請１００多名專家，在第三世界國家舉辦各種職業培訓班。例如，在印度的旁遮普邦，雀巢公司在莫加區建立了一個奶品工廠。由於那裏的家庭所飼養的產奶水牛，不僅營養不良，而且很多都染有疾病，大多數農民隻能生產僅夠自己所需的牛奶，根本沒有任何剩餘牛奶可供出售。於是，雀巢公司設立了一個免費的獸醫服務處，以批發價格向農民供應藥品，並提供低息貸款支持開掘新水井，增加用水的供應。
這樣一來，更多的草料長起來了，牛犢的存活率也從４０％提高７５％。在這一計劃開始時，那裏隻有４４６０戶牛奶直接供應者，在計劃實施之後，牛奶供應者超過了３．５萬戶，每年向雀巢公司售奶可達１１．７萬噸。牲畜疾病已基本絕跡。這個奶品工廠發展所創造的繁榮，已帶動了電力、電信、農機、交通事業的發展。
如此一係列的活動，使雀巢公司在發展中國家裏樹立起了良好的形象，因而銷路大增。又取得“遠交”的勝利。到１９８４年，雀巢公司的年營業額高達３１１億瑞士法郎，雄踞世界食品工業之首。而其成功關鍵即是帕根對問題清醒的認識。
改變讓你找到一條新路，上路以後才發現，也許這條新路能讓自走得更快些。