所以，鬆下教導人們說，最可怕的是自以為是的觀念。一個人一旦自以為是，不但對事情無法重新考慮，觀念上也很難修正了。那一點滴積累起來的自信，竟在不知不覺間，一變而成為可怕的自負，並因此而驕傲起來了。這樣一來，忘記了感謝上蒼和別人的幫助，疏忽了自我的反省，最後終於滋生“隻有自己而無他人”的心情。於是，一切重大的過失，就由此而埋下了深刻的根源。事實是，前麵未知的路仍遙遠漫長，而自以為是就會切斷自己的路。
當然，聽取意見並不是從眾，而是以己為主，抱著借鑒、比較的心態對待意見。
美國管理學界有一項研究表明：領導者在做判斷和決策時，征求別人意見的人數不宜超過三個人。並且明確指出：如果一個領導人征求意見的人數達到五個人，則在一般情況下，肯定是做不出或做不好判斷和決定的。
這也可以理解為：征求意見的人到了五個人，一定會有兩三個以的人有不同意見，而且他們的意見又可能互不相同。由於被征詢的人是某一方麵的專家（如營銷專家、技術專才），他們的不同意見聽起來就更加言之鑿鑿，讓人覺得很有點道理，於是就對本來的判斷產生幹擾。
１９８６年動工興建、１９８７年５月１日之前產出了啤酒的某縣啤酒廠，並沒有因為啤酒賣得好、掙了錢而自滿，決定利用１９８７年秋冬淡季行擴建。
廠長的意見一發表，立即招來了非議。尤其是廠領導集團中的副職們，全數反對。基本意見有兩種。一是一個縣裏的啤酒廠，一萬噸生產能力已經可以了，而且由於工人少，管理方便，隻管賺錢就行了。另種意見是，先停頓個一兩年，積累生產經營和管理的經驗，爾後再適時擴建。
持這兩種意見的副手們都舉例說，本地十幾家啤酒廠，都比該啤酒廠建廠早，效益也好，但卻沒有一家考慮擴建。
廠長明明白白地意識到，小啤酒廠星羅棋布、相互殘殺“春秋時代”很快就會結束的，有相當規模的中大型啤酒廠進行市場較量“戰國時代”很快就會到來。搞啤酒，沒有一定規模，是不會有效益的，隻能等著被別人擠垮，或者被吞並。
於是，廠長不顧副手們的堅決反對，毅然決斷：把啤酒廠擴建到２萬噸，準備隨後再擴建５萬噸。
這就是該啤酒廠後來發展的圖景：從１９８７年起，每年秋冬啤酒生產淡季，都要進行擴建，１萬噸２萬噸，５萬噸，８萬噸，１２萬噸，１５萬噸，２２萬噸，直到中外合資之前。
連續擴建的結果，這個啤酒廠發展壯大了，根子紮深了，立足穩當了，稅金一項一年就上繳國家近１億元。
與此同時，當地的十幾個啤酒廠，垮台了一大半，另外少部分在艱難地維持。雖然後來有幾個啤酒廠也開始擴建，但為時已晚。
意見多了，就會產生分歧，如果決策者覺得這個意見好，那個意見也不錯，在其間搖擺不定，那麼意見的作用就不是幫人擦亮眼睛，反進一步蒙上了你的眼睛。如果從別人的意見尤其是不同意見中吸取有益因子，或作為決策的佐證，或補充不足，或修訂細節，或進一步論證和調查，意見就能起到應有的作用，真正讓你的眼睛明亮起來。
古人雲：兼聽則明，偏信則暗。多征求幾個人的意見，就多考慮一些問題，商人可以從中選擇最有利的一種實施。多聽取他人的意見可以彌補自己思慮的不足，將思考變為選擇。當然，最終做出決定的還商人自己，別人的意見僅是參考，千萬不能被其所左右。
從一個管理者的思維角度來分析，當他對於公司的某一個決策去征求員工和下屬的意見的時候，往往得到的第一個答案是和他自己的想法相吻合的，這也就更加堅定了他原有的想法，而假如這項決策的實施又比較緊迫的時候，那麼，管理者很可能就急於著手實行了，但是，錯誤也就在這時候產生了，原因何在？很簡單，從數學的角度講，是一個概率的問題，從管理的角度講，集合眾人的意見才可能做出最正確的答案。多問幾個人，多得到幾個答案，可以使你的決定更完善，更“保險”，犯錯誤的幾率也就越小--即使不存在對錯的問題，多問問大家的意見，可以讓高層管理者更了解員工的想法，以及對公司發展的建設性意見，拓展管理者的經營思路，同時，還可以達到團結全公司，拉近與員工距離的意外效果。何樂而不為呢？
中國有幾句非常有名的成語，“兼聽則明，偏信則暗”，“一葉障目，不見泰山；兩豆塞耳，不聞雷霆”。這些成語的意思是要廣泛地聽取多方麵的意見，才能明白事情的真相，做出正確的判斷，隻聽信一方麵意見就會不了解真相，得出錯誤的結論。這些詞語告誡人們辦事要廣泛聽取意見，不能聽信於一人，隻有這樣才能把事情辦好。全球經濟一體化的今天，辦企業就得做“開放”二字。對企業內部講民主，廣開路，鼓勵員工向公司管理層、公司總裁提批評意見和合理化建議。高層管理者經營中遇到了疑難問題，也應該“打破砂鍋問到底”的精神。
同一個問題，多問幾個為什麼，多問幾個員工，這樣，才會得到比較周全的解決辦法。
在管理的過程中同樣麵臨另外一個重要的問題是如何在眾多的信息中分辨出你需要的信息。麵對去偽存真的壓力，傳統的管理思想給管理人的建議之一是：兼聽則明，偏信則暗。它絕對是一個基本原則，但管理實踐（如工作節奏、溝通方式、信息化和全球化）的發展要求對這傳統理念進行創新。去偽存真已經不能僅僅停留於兼聽和不偏信了，它已經上升到建立一種全麵、準確地獲得決策背景信息的機製，運用一些科學的方法和手段，做出製度上的安排，快速、規範地獲得必要的信息，盡量減少人為的和時間滯後造成的信息衰減和失真。
多方麵的意見，也就等於多方麵的答案，隻有不局限於一“答案”，才會聽到來自多方麵的聲音，才有助於對問題和矛盾的了解和解決。從工作的角度來說，這樣便於全方位地掌握情況。