意思是說，如果從狹義來理解CRM係統，那麼HIS係統涵蓋了CRM和ERP，如果從廣義來理解CRM係統，那麼HIS就是CRM，CRM就是HIS（當然，這有個前提，你得承認現代的醫院中“以就診者為中心”這個命題），而所謂ERP呢，可以理解為CRM的外延，它也是CRM的一部分。
總而言之，你不能把它們看成兩個東西。正如我們前麵強調的，要對CRM有整體的概念，要把CRM放在醫院信息化和管理改造的整體框架中進行分析、調研、論證、實施，而不是就CRM論CRM。
圖中的後台部分，即ERP、SCM（Supply Chain Management，供應鏈管理係統）、曆史信息係統，都是CRM的外延；除此之外，則都是CRM的內涵。
CRM的內涵包括了三個層次：
1操作層次的（Operational）CRM。
對醫療服務活動的業務流程和管理進行信息化。這方麵的作用在於提高醫療服務和管理運作的效率和準確性。
2接觸層次的（Collaborative）CRM。
對與客戶進行溝通所需手段（如電話、傳真、信函、網絡、電子郵件等）的集成和自動化的處理。這方麵的係統和流程的作用在於，幫助醫院更好地與他們的客戶進行溝通和協作。
3分析層次的（Analytical）CRM。
對前麵兩部分的應用所產生的信息進行加工處理，產生客戶智能，為企業的戰略決策提供支持。主要是數據倉庫、客戶數據庫、客戶細分係統、報表和分析係統，提供對客戶數據和客戶行為模式進行分析的能力。
醫院CRM的產生和發展源於三方麵的動力：
（1）需求的拉動。
（2）信息技術的推動。
（3）管理理念的更新。
很多時候，我們可以發現，人們看到和談論的隻是CRM這幅美麗圖畫的一部分。有的時候，這沒什麼不好（事實上，本章闡述的增值服務係統，就是重點討論CRM中的一個層次）。
但當我們真正開展CRM應用的時候，如果對CRM沒有整體的概念，就會頭痛醫頭，腳痛醫腳。需要極為重視的問題是：要把CRM放在醫院信息化和管理改造的整體框架中進行分析、調研、論證、實施，而不是就CRM論CRM。這個時候我們就需要了解CRM的外延。實際上，越來越多的醫院認識到了這一點，在進行具體的信息化項目實施之前，會請專業的谘詢和科技公司進行總體的IT規劃，然後再在此基礎上進行建設。
CRM有兩個輪子：管理和IT,其一麵是管理，一麵是IT，兩者緊密結合，不可分割。CRM本質是一種全新的戰略，而不是單一的IT解決方案，它要求全方位地看待客戶，不僅向客戶提供個性化的服務，而且要根據客戶的要求設計醫院自身的人財物流的模式，以期方便客戶、提高客戶滿意度。這意味著，沒有一個全麵集成、信息充分共享、對醫院所有與客戶關聯的活動進行管理的一體化係統，CRM的思想不可能擁有戰略地位，從而注定是落實不了的。