總的說來，需求（入院率）和能力（診療過程的某一階段服務空位的數量）是由幾個參數構成的，這幾個參數包括就診者的數量、類型、入院率以及床位、各科現有護士和醫生人數等。從這些基本概念出發，你可以預測每天最大的就診者流量，並且找出各種情況下這些問題肯定不是幾個玩忽職守的員工引起的，也不是因為哪個科室效率低下造成的。事實上，造成醫院中這些瓶頸現象的主要原因是一些享有半自主權的科室一味堅持提高它們自己的處理能力（每小時的就診數或者檢查數）而沒有考慮到它們的行為會對相關科室工作造成什麼樣的影響。在很多情況下，為了確保整體的可預測性，最好犧牲局部速度。在國外有的醫院，一些高年資護士長在科室之間開展一定數量的非正式物流交流，他們每個人都負責醫院的幾個部門。這些護士就像巡警一樣，發現處於萌芽狀態的瓶頸，並且組織調配資源來理順就診者流量，這些護士長們並不直接護理就診者。事實表明，沒有這些護士之後，一個本來就協調不善的係統變得更加糟糕。
我們希望一切事物都平穩和順利，都希望就診者滿意，正如高速公路和汽車一樣，但是總會遇到各種各樣的問題。過程控製的夙敵是可變性。我們抓管理就是想方設法把可變性從我們的係統中趕走，使醫療工作安全和病人滿意。在一個流程中的某個階段，可變性越小，能力的使用就越接近百分之百。很顯然，醫院應該致力於大幅度地減少可變性。我們可以通過因果圖（魚骨圖）把過程各個階段的供求關係列出來，足以發現可能造成瓶頸現象的可變性的源頭（箭頭）。
如就診者數量與醫生數量合理配備的問題。在就診者（需求）一方，重要的因素是某個時間段前來尋求醫療服務的就診者在數量上的可變性，醫院可以采取諸如改變手術室時間表或預約服務等手段來控製這些變化。在醫院（供應）一方，可變性通常集中表現為對人力和資源調配不當。一旦弄清楚問題出在哪裏，那麼隻需要改善計劃方案就可消除這些問題。
了解實際情況，減少可變性有一個非常經濟實惠的辦法，那就是在表麵上無序的起伏波動中尋找有規律的模式。我們通過對急診室每小時就診流量進行觀察，去發現急診過程中的可變性。如果我們將每天的可變性數據組織起來，尋找可變性都出現在哪個小時中，就診者到達率往往是可以預測的。醫院通過調整一天中人員的配置來滿足預期需求的變化，就可以掌握這些可變性，從混亂走向有序。減少流程中的可變性，是消除醫療資源閑置的最好辦法。
例如就診者看病時最不滿意的是時間太長，這是診病流程中的可變性，如果把醫生的檢查時間縮短，或程序簡化，也許會消除時間的可變性，但是會降低診病質量水平，也可能會激怒醫生。因此在設定限度和實施措施時必須小心謹慎。事實上，消除門診看病中的某些可變性後就不會出現這樣的結果，關鍵就是縮短等候時間這個可變性。單這一項，無論對就診者還是醫生來說，都是很大的實惠。改善物流的另一個重要原因是就診者們都非常希望節省時間，如果能夠提高服務速度，他們願意開車到遠一點的醫院、多付點錢，甚至調換醫生也是值得的。
本書中提到的預約服務就是從縮短就診時間這個可變性實現流程改造的。