當公司財務表現好，他們通常可以拿超過底薪許多倍的獎金（以股票或現金方式發放，股票約占60%，現金約占40%）。但如果公司表現不佳，他們很可能隻有基本底薪可拿。相較於高級經理人所負擔的工作責任，這份薪水實屬偏低。
在美國20世紀80年代的經濟衰退期，紐可的前執行長艾佛森，是《財富》雜誌評選的五百大執行長裏，薪水最低的一位。不過，他把這種結果當成榮耀。他說：“在這段蕭條時期，雖然我把每周工作天數減為四天，甚至三天半，但我走進工廠時，從未聽到員工抱怨。”理由很簡單，艾佛森解釋說：“員工了解在這段時期，他們主管的薪水減少得更多，我喜歡把我們的薪酬製度稱為‘共體時艱計劃（share-the-pain program）’”。
例如，1980年，艾佛森的薪水為43萬美金；1982年，他的薪水隻剩下10.8萬美金。艾佛森主張，在逆境時管理階層的薪水應該減少得更多，因為他們負擔較多的責任。1982年很不景氣時，艾佛森的薪水隻剩前一年的1/4，而其他主管的薪水則減少了60%，但第一線員工卻隻減少了25%。
紐可鋼鐵的薪資獎酬製度彙總如下表：
每年紐可都有利潤共享計劃（profit-sharing plan），將稅前盈餘的10%回饋給員工。這筆金額裏，15%~20%是直接用現金發放，其餘的則存入信托基金，依照員工的薪資按比例分配，員工不必出錢。當工作滿7年後，退休或離職的員工可全數領取這筆基金。
在2005年，紐可花了超過2.2億美金，作為利潤共享和獎金。其他如員工認股配股、退休儲蓄、醫療傷殘各項保險給付和假期等福利，也是應有盡有。
更值得一提的是，紐可對員工和其子女教育的重視。
除了對員工進行完善的教育訓練，紐可獎學金基金會補助有子女在念大學或是技職學校的員工，金額每年近3000美元，最多可補助四年。這些獎學金讓紐可每年花費超過1300萬美金，但卻是凝聚紐可創造團隊精神的重要做法。紐可的員工對公司極為忠誠，員工離職率低到沒有計算的必要。
在2000年到2006年期間，美國《財富》五百執行長的薪資，平均大約是公司第一線工廠生產線工人的400倍。但在紐可鋼鐵，這個比率隻有23倍。在《財富》五百大企業中，另一個以強調薪資“公平性”出名的公司是全天然食物市場（Whole Foods Market）。它的執行長馬凱（John Mackey），薪資是第一線員工的19倍。
簡單地說，在紐可鋼鐵，打造團隊精神極為重要的一環，是隱藏在薪資製度下的“不對稱平等”精神——有福同享，有難高級經理人多擔。
盡管紐可鋼鐵很賺錢，我們卻不能完全歸功於它的管理製度。從紐可鋼鐵的財務績效來看，景氣循環的影響十分明顯。例如，紐可在2003年左右，受景氣低迷及投資新技術的費用影響，股東權益報酬率隻有2.65%（低於中鋼），但2004年後，全球鋼鐵市場成長迅速，紐可的股東權益報酬率也提升到30%以上（高於中鋼），但2008年景氣由盛轉衰，鈕可的股東權益報酬率亦隨之下降。