除了這些獎勵以外，其餘包含在員工福利計劃內的各項加薪、進修資助金、帶薪假期或是保險支出，甚至是托運及機票折扣等，更幾乎占了聯邦快遞將近過半的費用支出。此外，聯邦快遞還針對員工的個人特質提供各種大大小小的公開表揚、獎品、獎杯等，更讓員工擁有自行選擇獎勵方式的自由，以充分達到激勵員工的目標。
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聯邦快遞在1987年起實施SQI製度後，從95%的準時送達率，一躍而達到99.7%，而且，其間並無任何大型信息係統的添購及額外相關支出。1990年，聯邦快遞獲頒美國著名的“鮑烈治國家質量獎”（Malcolm Baldrige）；1994年，聯邦快遞更成為第一家獲頒ISO 9001國際質量認證的快遞公司。
“使命必達”之所以能幫聯邦快遞創造看不見的價值，絕對不是隻靠漢克斯傑出的表演與宣傳，更重要的是靠一套紮實的管理係統。而如何係統化地創造企業看不到的價值，正是本書關心的主要議題。
發現看不到的企業價值
看不到的，不僅決定轟炸機的“死生之地”，也決定了企業和投資人的“致富之道”。
在我的會計專業中，如果設有諾貝爾獎，那麼紐約大學的歐森教授（James Ohlson, 1943- ）以對企業價值創造的研究，應該是最熱門的人選之一。
2006年，歐森到台灣大學講學，我為了略盡地主之誼，請他到遠東飯店38樓的意大利餐廳吃飯，並且特別挑了一個靠窗的位子。歐森在窗邊眺望了台北半晌，突然直率地對我說：“全世界的大城市我大概都去過了，很少看到建築物這麼醜的地方。”一下子還真讓我有點窘迫。但他立刻補充：“但我喜歡這個城市，這兒的人聰明、友善、充滿活力。嗯，有時候我覺得空氣裏，還有點快樂的味道，這些都是看不到的。”歐森三句話不離本行，說道：“就像我的理論模型一樣，對企業的價值創造而言，看不見的，遠遠比看得見的更為重要。”
在會計學中，著名的歐森模型（Ohison’s Model）認為企業的市場價值，可以寫成下列式子：
市場價值 = 賬麵淨值 喝彩價值
在這個式子中，市場價值和賬麵價值，可以由公司股票成交價格和資產負債表中看出來。但喝彩價值則是看不見的，必須由前兩者相減來求出。
以全球最大的零售商沃爾瑪為例，2007年年底，沃爾瑪的市場價值約為1970億美元（每股股價47.7美元乘以流通在外股數41.3億股），賬麵價值約為616億美元（指的是財報中的股東權益金額）。因此喝彩價值等於市場價值減去賬麵價值，約為1354億美元。利用同樣的方法，我們也可以推估聯邦快遞看不到的喝彩價值。200