眼看著俄羅斯員工聽得似懂非懂，當地翻譯靈機一動，直接告訴員工：“有一次聯邦快遞的貨車拋錨，漢克斯情急之下，竟然搶了一個小男孩的單車送貨。”漢克斯察覺到翻譯在他背後加油添醋，馬上反駁說：“我隻是‘借用’那個小男孩的單車，而且我把包裹準時送到。記住，你們要不擇手段，全力以赴！”此時，讀者應該可以感受到聯邦快遞“使命必達”的理念，正透過大銀幕悄悄滲透出來了吧！
在接下來的劇情中，漢克斯所搭乘公司的貨機失事墜海。他漂流到南太平洋的一個無人島，過著原始的野外求生生活。但基於職業道德，他還是把散落在沙灘上的包裹，一個個撿起來保管。幾天後，漢克斯不得不拆開顧客的包裹，搜尋求生物資，但最後一個包裹，他堅持不拆。而當他最後駕著簡陋的木筏，冒險逃出無人島時，居然還帶著那一份未拆開的包裹隨行。更絕的是，當漢克斯回到文明世界後，他還將那份已經耽擱了4年的包裹，親手退回原寄件人的住所。
看到這裏，我不禁要向編劇致敬。有誰能把聯邦快遞“使命必達”的核心價值，闡述得這麼淋漓盡致，還讓全球千百萬的觀眾，自掏腰包觀賞這部營銷味超級濃厚的電影呢？
但聯邦快遞的成功，的確要歸功於它對“使命必達”的極端看重。2004年起，聯邦快遞加快在新興市場的布局，而它對顧客“使命必達”的承諾，也隨著《荒島餘生》在全球擴散。這部電影為聯邦快遞創造了多少價值，我們無法看到，但我絕對相信這是非常有意義的價值創造活動。以2007年年底為例，聯邦快遞看不見的價值高達173億美元，比看得到的價值為高。這是怎麼估計出來的呢？我將在下一節解答。
1973年，史密斯（Fred Smith）創立聯邦快遞，它目前擁有677架飛機，大約4.4萬台貨車，並在全球超過220個國家或地區提供快遞服務，每天均通過全球超過14萬名員工，處理超過330萬件貨品。2006年，聯邦快遞的營業收入約有323億美金，獲利18億美金。
以聯邦快遞每天運送的包裹數量計算，1%的失誤率，就代表有超過3.3萬件的貨物出了紕漏。史密斯常開玩笑說，如果每天包裹運送出現1%的錯誤，聯邦快遞很快就會把所有的顧客得罪光了。
因此，史密斯發明了一套顧客恐慌等級指針（Hierarchy of Horrors），來落實“使命必達”的承諾。他發現，對聯邦快遞很滿意的顧客，通常提不出什麼改善意見；但是服務“失敗”的顧客，不管是選擇沉默不回答問卷調查，還是對公司“毒舌”大肆批評，他們的這些反應才是改善公司營運的寶庫。
史密斯費盡精神，搜集因為對公司服務不滿而流失的客戶的意見，並深入分析客戶抱怨的原因，彙整出顧客們最在意的12種失敗狀況，並根據其造成顧客流失的風險進行評估，發展出以下這一套服務質量指針（Service Quality Indicators, SQI）。其中，沒有來收包裹、遺失包裹與包裹損毀三大類別會造成顧客最大的恐慌，也會是扣員工服務績效10分的重大項目（怪不得漢克斯拚了命也要將包裹退回原寄件人！）。其他項目則視顧客的恐慌程度的高低，而有扣分多少的不同。
聯邦快遞強調獎勵必須與“使命必達”的績效結合。它會在每周五召開的分析檢查會上（Weekly Analysis Review, WAR），發布前周的SQI指標報告，討論上一周的執行績效，並立即對表現良好的個人以及團隊發放獎勵。例如，BZ獎（Bravo Zulu Awards）代表超水平的表現，獎勵內容包括100美金以內的現金、聚餐、戲票等。最佳表現獎（Best Practice Pays）則屬於團體性質獎，如果小組完成超過公司預定目標以上的績效，就能領賞。