認為，終身雇傭製並不是日本企業競爭力衰退的罪魁禍首。佳能現任執行長禦手洗，曾在美國佳能工作23年。他在1989年美國泡沫經濟崩潰回到日本時，並沒有全盤引進他所熟悉的美國人事製度。在日本企業大幅裁員的時候，他反而高呼，要有條件地維護日本的終身雇傭製。
禦手洗認為日本的終身雇傭製，可以選擇性地適用在能長期保持生產力提升的精英身上。例如，他認為一個新產品開發往往要花上十年八年，取消終身雇傭製，工程師的工作、生活將很不穩定，將無法把全部精力投入研發，並且把技術經驗積累下來。
《財富》（Fortune）雜誌曾這麼形容：“禦手洗既擁抱美式對利潤的追求，也強調日本傳統的企業價值”。禦手洗重視企業獲利與良好體質，毅然結束7個不賺錢的部門，這是典型的美式作風；而一改日本以“年資”論薪酬，改以“績效”論英雄，有條件地保留終身雇傭製，這是禦手洗使佳能脫胎換骨，業績扶搖直上的法寶。
禦手洗的經營，使佳能成為日本最賺錢的企業之一。2002年，禦手洗獲得日本首相頒發的“企業經營者大獎”。簡單地說，員工要享受“永以為好”的美意，就必須要確保自己的生產力能“報之以瓊瑤”。
勞資雙方互相報以瓊瑤：金士頓給員工的瓊瑤
最圓滿的情況，是員工與老板相互“報之以瓊瑤”，形成良性互動。
例如，在1996年，全球內存模塊龍頭金士頓（Kingston）被日本軟件銀行（Softbank）以15億美金並購，在當年的聖誕餐會上，金士頓的創辦人杜紀川以及孫大衛，出乎意外地宣布，要拿出1億美元當獎金，來感謝員工長期的付出，此舉讓500多位員工每人平均拿到約20萬美金，震撼全球。
有趣的是，在2000年，因為因特網泡沫化，軟件銀行不得不處理非核心資產，把金士頓以4.5億美元，重新賣給杜紀川和孫大衛。金士頓自1987年成立以來，連續五年蟬聯美國《財富》雜誌的“一百家最佳福利企業”（The 100 Best Companies to Work for），也是唯一獲此榮銜的華人企業。
著名心理學家奇歐迪尼（Robert Cialdini）的研究指出，“交換”是人際關係中最重要的行為之一。對有心人來說，“給予，是為了索取，然後索取更多”。
康奈爾大學的裏根教授（Dennis Regan）曾經做了一項有趣的實驗。受實驗者被要求對一些畫作評分。裏根教授的助理喬（Joe）也是實驗的一份子，和其他不知情的受試者混在一起。當評分過了一段時間後，兩套劇本逐一上演。第一套劇本是在中間休息的時候，喬跑到外頭買了兩罐可口可樂，一罐給自己，另一罐則請素昧平生的受試者。另一套劇本是，休息時間喬一樣走了出去，但回來時兩手空空。
當大夥兒把所有畫作評完分後，喬便開始請求大家幫忙。他說他正在銷售一張0.25美元的新車摸彩獎券，如果他是公司裏賣出最多的人，就能拿到50美金的獎金。他請求受實驗者助他一臂之力，買多少都行！
這下子，“木桃瓊瑤心理學”活生生地上演了。那些接受過喬請喝可口可樂的人，平均購買獎券的數量，是沒得到喬好處者的兩倍。那些喝了可口可樂的人，覺得好像欠了喬一個人情，應該回報些什麼才對。有趣的是，當時一杯可口可樂僅要0.1美元，但那些接受過好處的人，平均卻花了0.5美元買獎券（平均買2張，還有人願意買7張！）。喬用可樂（木桃）換獎券（瓊瑤），平均投資報酬率可是500%呢！