在漲薪的同時，紅豆集團還給員工股權，這是讓員工分享企業發展成果的又一舉措。目前，公司有600多名員工擁有集團的股權，這在全國民營企業中實屬罕見，這一舉措進一步激發了員工的幹勁，增強了員工的歸屬感。
薪水是基礎，當企業給予員工的薪水能夠保障員工生活之後，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上麵的案例中，我們看到了紅豆集團在贏得員工之心方麵表現出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎麼會不賣力地工作呢？
在這個物質生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過於多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業最應該做的，就是想方設法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如果你舍不得下本留人才，企業就不可能有美好的未來。
一個響亮的頭銜會讓他把工作幹得更好
中國人講究“師出有名”，正當的理由、公認的頭銜會在最大限度上滿足當事人的被尊重心理，以及那點虛榮心，因此成為默認的心理認同法則。領導人在安排任務的時候，或者讓員工負責某一方麵的工作，不妨借用這個法則，給他們一個響亮的頭銜，從而鼓舞其賣力幹活。為了收到良好的效果，還要注意當著眾人的麵，在正式的場合，公布你的決定，這樣不但能起到宣傳的效果，還能讓接收頭銜的人獲得莫大的感動，從而激發出前所未有的工作激情。
對於企業管理者來說，合理的運用虛名並不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽感”以及“存在感”的心理需求。人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認可，這種認可度越高，就越能激發其自信和責任感。所以，管理者要學會給員工戴上耀眼的光環。
傑克是美國一家大型工廠的經理，最近這段時間以來，每當他上下班進出工廠大門時，總是會聽到門衛的抱怨。
“經理，什麼時候能漲點工資？你看，我每天要管這麼多人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結果到月底才那麼點薪水，實在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”傑克幾乎每天都能聽到門衛的抱怨，迫於門衛準備辭職的壓力，他不得不批準了該名員工的加薪要求。
本以為加薪能夠讓下屬停止抱怨，從此安心認真地工作。誰知道僅僅過去兩個月，他又動起來辭職的打算。麵對不盡如人意的局麵，作為經理，傑克不得不另尋辦法來穩住門衛的工作情緒。
一周後，傑克給了門衛一個響亮的頭銜——防衛工程師，盡管隻是一個虛名，但出乎意料地激發了門衛的工作熱情，其工作態度更是發生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到後來的一絲不苟。可見，一個不需要增加任何成本的漂亮頭銜，遠比加薪有效。
管理者在激發下屬工作積極性時，絕不能隻盯著“金錢”。激勵的方式有很多種，單純的物質獎勵所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業人力成本。不管是從企業員工的心理需求而言，還是出於降低企業成本的目的，給員工一個響亮的頭銜都是最佳的激勵方案。
無論下屬的工作對整個企業是否重要，他們都希望得到足夠多的重視。相關數據表明，“虛名”對員工的激勵作用顯而易見，其效果等同於增加了10%的薪水。所以，管理者要學會恰當地使用虛名，並學會借此來提高下屬的工作積極性。
把握好激勵員工的“生命周期”
“一家公司的好壞取決於公司的人才，而人才的能量釋放多少則取決於績效管理。”如今，越來越多的企業管理者開始注重對員工的激勵，但能夠切實把握好激勵周期的領導者卻並不多見。
美國著名市場調查研究公司的Gartner預測：截止到2005年，美國隻有40%的企業采用了績效管理的手段。中國經濟盡管發展快，但起步晚，企業管理方麵也比較欠缺，因此絕大多數企業領導層，未能製定一個具有長期激勵效果的人事製度。
隨著時間的延續，原來的業務骨幹漸漸成了離退休人員，曾經的“新人”早已經獨當一麵，如果管理者不懂得適當調整人事製度，勢必會挫傷後起之秀的工作積極性，從而導致公司員工的斷層。所以，作為一個優秀的企業領導人，一定要把握好激勵員工的“生命周期”。
國泰人壽的蔡宏圖在掌控人事製度上頗有見地，隨著國泰的不斷發展，他準確把握住了員工的“生命周期”，從而恰到好處地對公司的人事製度進行了調整，這一舉措，為國泰人壽的發展掃除了不少障礙。
早期，國泰人壽采用日本的人事管理模式，大家一個個排隊坐等升遷就可以，然而隨著企業的快速發展，論資排輩式管理的缺陷便暴露了出來，最為突出的就是人員結構老齡化，急需年輕人員加入。但論資排輩式的升遷製度限製了年輕人的發展，因此形成了兩大難：一是招聘年輕員工難，二是年輕員工升職加薪難。
為了改變這一現狀，蔡宏圖大刀闊斧地進行了人事改革，對涉及人員升遷以及獎勵考評等都進行了“周期”性調整。改革過後，人員的薪資水平和晉升全部取決於“績效導向”，獎金以及加薪升職的激勵行為更加透明化，此舉措讓這些後起之秀看到了希望，大大激發了他們的工作積極性。
企業要想發展，必須及時補充新鮮血液。企業管理者必須處理好人事製度的變遷和改革，一味地偏袒新員工，容易讓老員工心寒；但一味縱容老員工，不給新員工加薪升職空間，則勢必會打擊他們的工作積極性。因此，處理好新老員工的交替工作，則顯得異常重要。
不同的企業，員工的“生命周期”也會有所差異。企業管理者要善於從本行業出發，結合本公司的具體人事製度以及現存的激勵機製問題，製定出有針對性的調整對策，隻有這樣，才能真正做好公司全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結在一起，真正實現做大做強的目標。